4 hệ thống chính của đánh giá công việc

Bốn hệ thống đánh giá công việc chính được đưa ra dưới đây:

(1) Hệ thống xếp hạng;

(2) Hệ thống phân loại công việc;

(3) Hệ thống xếp hạng điểm và

(4) Hệ thống so sánh nhân tố.

Hình ảnh lịch sự: payequity.ca/wp-content/uploads/2011/09/Job-Evalval-Optimized.png

(1) Hệ thống xếp hạng (hoặc chấm điểm)

Đây là một phương pháp đánh giá công việc rất đơn giản. Trong hệ thống này, người xếp công việc chỉ đơn giản xếp hạng một công việc so với công việc khác mà không gán giá trị điểm. Các công việc trong tổ chức được sắp xếp theo thứ tự từ khó nhất đến đơn giản nhất hoặc theo thứ tự đảo ngược. Nó không đo lường các giá trị của công việc mà chỉ thiết lập hàng ngũ của họ.

Khi phương pháp này được sử dụng, người đánh giá công việc chỉ cần so sánh hai công việc, một công việc với nhau và hỏi công việc nào trong hai công việc này khó khăn hơn. Khi câu hỏi đó đã được giải quyết, một công việc khác được so sánh với hai câu hỏi đầu tiên và một quyết định tương tự được đưa ra. Quá trình này được lặp đi lặp lại cho đến khi tất cả các công việc từ công việc có độ khó lớn nhất đến công việc với độ khó ít nhất đã được chỉ định vị trí tương đối.

Xếp hạng công việc được đi trước bởi phân tích công việc có hệ thống và mô tả công việc. Đôi khi các chức danh công việc và mô tả công việc ngắn gọn được ghi lại trên thẻ và những người xếp loại được yêu cầu sắp xếp các thẻ theo thứ tự quan trọng. Mức lương hàng giờ phải trả cho các công việc khác nhau được đề xuất bởi những người xếp loại mà không cần xem xét đến mức lương hiện có.

Các hệ thống xếp hạng đánh giá công việc thường được sử dụng trong các tổ chức nhỏ, nơi tất cả các công việc đều nổi tiếng với những người đánh giá công việc. Sự đơn giản của hệ thống này là tài sản lớn nhất của nó. Chuẩn bị ít cũng như đầu tư ít được yêu cầu.

Sự đơn giản của hệ thống cũng là điểm yếu lớn nhất của nó. Hệ thống không có nhiều hướng dẫn cho sự phán xét của những người xếp loại. Không có thước đo chính thức, có xu hướng đánh giá từng công việc trên cơ sở yếu tố chi phối của nó. Hệ thống xếp hạng là vô cùng khó để giải thích cho các nhân viên vì không có quy tắc khách quan để hướng dẫn đánh giá của người đánh giá.

Cuối cùng, hệ thống xếp hạng chỉ có thể cho chúng ta biết rằng một công việc khó khăn hơn một công việc khác mà không cho biết mức độ khó khăn của nó.

(2) Hệ thống phân loại công việc

Hệ thống phân loại công việc là một trong những phương pháp lâu đời nhất để đánh giá công việc và nhấn mạnh việc phân bổ công việc cho các lớp. Hệ thống phân loại công việc bắt đầu bằng một so sánh tổng thể của tất cả các công việc, trên cơ sở ý thức và kinh nghiệm chung. Cấu trúc công việc được chia thành một số lớp.

Mỗi lớp được chỉ định một mức lương với giới hạn tối đa và tối thiểu. Sau đó, các công việc thực tế được trang bị vào các lớp định trước này. Do đó, theo hệ thống này, các kinh nghiệm có thể được đưa vào một lớp, nhân viên trong một lớp khác, giám sát viên ở một lớp cao hơn và các giám đốc điều hành cao hơn trong lớp cao nhất.

Hệ thống này phù hợp nhất với các tổ chức nhỏ. Điều này cũng được sử dụng trong các dịch vụ của chính phủ. Nhưng điều này không phù hợp với tổ chức lớn với thông số lớp phức tạp.

(3) Hệ thống đánh giá điểm

Đây là một hệ thống được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh hiện đại. Dựa trên giả định rằng có thể gán điểm cho các yếu tố khác nhau cũng như từng mức độ của từng yếu tố liên quan đến công việc và tổng số điểm sẽ đưa ra một chỉ số về giá trị tương đối của công việc.

Bước đầu tiên là quyết định các yếu tố hoặc yếu tố bao gồm tất cả các công việc như kỹ năng, nỗ lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc, v.v. và mỗi yếu tố được đưa ra một giá trị điểm tối đa.

Mức độ của từng yếu tố được xác định và các độ này xác định số lượng điểm được giao cho công việc. Tổng số điểm được chỉ định cho tất cả các yếu tố thiết lập giá trị điểm của công việc và giá trị của nó được chuyển thành tiền theo công thức được xác định trước.

Một số công ty đang sử dụng các giá trị và điểm được phát triển từ kinh nghiệm của chính họ trong khi những công ty khác sử dụng hệ thống được phát triển bởi các tổ chức toàn ngành.

Hệ thống xếp hạng điểm có nhiều lợi thế so với hệ thống xếp hạng và phân loại. Việc sử dụng các yếu tố cố định và được xác định trước buộc người đánh giá phải xem xét các yếu tố công việc tương tự khi đánh giá các công việc. Các hệ thống có lợi thế là buộc những người đánh giá công việc phải xem xét các yếu tố riêng lẻ hơn là toàn bộ công việc.

Hơn nữa, việc gán các giá trị điểm cho biết không chỉ công việc nào đáng giá hơn công việc kia mà còn có giá trị hơn bao nhiêu. Cuối cùng, một bản ghi rõ ràng về các đánh giá của người đánh giá sau đó đã có sẵn để giải thích kết quả đánh giá cho cấp trên và nhân viên.

Mặc dù hệ thống này thường được sử dụng trong công nghiệp ở Anh, nhưng nó có những hạn chế. Việc liệt kê các yếu tố có thể bỏ sót một số yếu tố quan trọng trong một số công việc nhất định. Rõ ràng là trọng lượng tùy ý được gắn ở mức độ khác nhau và các yếu tố bằng cách chỉ định điểm tối đa và tối thiểu. Các hệ thống điểm giống nhau thường không thể được sử dụng cho các công việc sản xuất và văn phòng. Cuối cùng, hệ thống này là không linh hoạt.

(4) Hệ thống so sánh nhân tố

Hệ thống này tương tự như hệ thống xếp hạng điểm và được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phương pháp này bắt đầu bằng cách tìm ra các yếu tố chính xuất hiện ở mức độ ít nhiều trong tất cả các công việc trong một tổ chức cụ thể. Thông thường các yếu tố phổ biến nhất là nỗ lực tinh thần, kỹ năng, nỗ lực thể chất, trách nhiệm và điều kiện làm việc.

Những điều này không được xác định trước nhưng được lựa chọn trên cơ sở phân tích công việc. Bước thứ hai là chọn một số công việc chính, mười hoặc hai mươi, có thể được sử dụng để so sánh tất cả các công việc khác. Ví dụ, các công việc chính có thể là fitter, điều hành máy, nhân viên giám sát, lái xe, v.v ... Tỷ lệ tiền của mỗi công việc chính này đã được biết đến.

Điều này có nghĩa là độ chính xác của các phương pháp đánh giá phụ thuộc rất lớn vào việc các công việc chính được chọn để so sánh có được trả lương đúng hay không. Trong bước thứ ba, mỗi mức lương hiện tại của công việc chính được phân tích để đề xuất phần trăm nào của tổng tỷ lệ được quy cho mỗi yếu tố công việc.

Vì vậy, nó có thể được tìm thấy rằng nếu một fitter được trả R. 10 mỗi ngày, phần tử đầu tiên có thể được gán giá trị 10%, 20% thứ hai, 40% thứ ba 10% thứ tư và 20% thứ năm. Khi tất cả các tỷ lệ công việc chính đã được phân tích, trung bình của tỷ lệ phần trăm thu được do đó được chấp nhận là trọng số cho các yếu tố.

Ở giai đoạn cuối, tất cả các công việc khác được thẩm định và gán giá trị cho từng yếu tố bằng cách so sánh chúng với các công việc chính. Do đó, đối với mỗi công việc được đánh giá một công việc quan trọng cụ thể được tìm thấy mà nó rất giống nhau.

Theo hệ thống này, nhiệm vụ của các nhà đánh giá là phân tích tất cả các công việc và sau đó xếp hạng chúng theo một yếu tố. Ví dụ, nếu yếu tố được xem xét là kỹ năng kỹ thuật, trước tiên, người đánh giá sẽ xếp hạng tất cả các công việc về mặt này, từ những công việc đòi hỏi nhiều nhất, cho đến những công việc đòi hỏi kỹ năng kỹ thuật ít nhất.

Sau khi hoàn thành bước này, các nhà đánh giá sẽ xếp hạng tất cả các công việc liên quan đến yếu tố thứ hai và cứ thế cho đến khi các bảng xếp hạng riêng biệt được thiết lập cho từng yếu tố liên quan. Vì các giá trị điểm đã được chỉ định, chỉ cần tổng các giá trị điểm để có được giá trị tương đối tổng thể của công việc đó.

Hệ thống có hai ưu điểm riêng biệt. Đầu tiên, nó sử dụng kỹ thuật so sánh công việc là một phương pháp đo lường chính xác hơn nhiều. Thứ hai, lợi thế bắt nguồn từ thực tế là các trọng số được chọn không hoàn toàn tùy ý mà phản ánh mức lương thực tế và tiền lương hiện có. Nhược điểm của hệ thống là nó rất tốn kém, phức tạp và không thể giải thích dễ dàng cho người lao động.

Khi đánh giá công việc được hoàn thành, độ khó tương đối của công việc trong công ty được xác định theo thứ hạng điểm. Sau đó, thật dễ dàng để gán giá trị tiền cho các công việc này theo tỷ lệ trực tiếp với các điểm được chỉ định.