Động lực của nhân viên: Giới thiệu, các yếu tố và khái niệm

Giới thiệu:

Sau khi nhân viên được thuê và đào tạo, điều quan trọng là phải thúc đẩy họ có được những nỗ lực mong muốn từ họ, để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong khi thiết kế gói bồi thường của họ, chúng tôi cố gắng đáp ứng mong đợi của họ ngay từ đầu, xác định một cách phù hợp các nhu cầu bên ngoài và bên trong của họ, trong các chính sách và thủ tục nhất định của tổ chức.

Tuy nhiên, điều này chỉ bị hạn chế trong những trường hợp, trong đó, chúng ta có thể đủ khả năng để trở nên linh hoạt, để thu hút và giữ chân nhân tài ở các vị trí quan trọng, mà không góp phần vào sự bất mãn chung của các nhân viên khác. Nhưng những vấn đề lớn về động lực của nhân viên trở nên rõ ràng khi nhân viên của một tổ chức bắt đầu nhận thấy rằng có một sự không phù hợp rộng giữa kỳ vọng của họ và các cam kết của tổ chức. Đôi khi, những kỳ vọng nhận thức như vậy của nhân viên vượt xa các cam kết của tổ chức, dẫn đến sự sụt giảm đáng kể trong nhận thức của họ.

Động lực là một vấn đề hành vi tổ chức năng động và không thể có bất kỳ công cụ thúc đẩy cụ thể nào của tổ chức. Chủ đề của động lực, có lẽ, đã nhận được sự quan tâm cao nhất từ ​​các nhà tư tưởng quản lý trên toàn thế giới.

Ngay cả sau đó chúng tôi thấy rằng chúng tôi không thể giải quyết vấn đề này, vì việc giải phóng nhân viên là một vấn đề lâu năm từ thời của cuộc cách mạng công nghiệp. Trước cuộc cách mạng công nghiệp, những vấn đề như vậy là không tồn tại, vì chủ sở hữu dịch vụ lao động và chủ sở hữu phương tiện có cùng bản sắc và động lực làm việc là tự phát trong một hệ thống sản xuất tập trung tại nhà.

Trong bài viết này, trước tiên chúng tôi đã thảo luận về các lý thuyết khác nhau về động lực, và đề cập ngắn gọn về các nghiên cứu thực nghiệm khác nhau về động lực ở Ấn Độ và nước ngoài, trước khi loại bỏ các vấn đề khác như khái niệm, mục tiêu, quy trình và lợi ích. Một hành trình như vậy là cần thiết bởi vì chúng tôi thấy đây là một trong những chủ đề được thảo luận và tranh luận nhiều về nghiên cứu hành vi tổ chức.

Yếu tố thúc đẩy:

Nhận thức động lực của tất cả các loại nhân viên trên toàn thế giới đang thay đổi nhanh chóng để đáp ứng với một số biến số chính. Các củng cố động lực thông thường, hoặc bên ngoài hoặc bên trong, đang dần mất tầm quan trọng. Chính xác những gì có thể thúc đẩy một lần nữa thay đổi theo thời gian và không gian.

Ở Ấn Độ cũng vậy, không thể xác định và chỉ ra một công cụ tạo động lực duy nhất thường áp dụng cho các bộ phận khác nhau của nhân viên. Nhưng chúng ta có thể cố gắng đánh giá cao tầm quan trọng tương đối của một hoặc một công cụ khác đối với một bộ phận nhân viên cụ thể thuộc một số tổ chức đồng nhất. Ở đây chúng tôi đã thảo luận về các yếu tố động lực một cách chi tiết, được hỗ trợ bởi các công trình lý thuyết và thực nghiệm hàng đầu khác nhau.

Định nghĩa và khái niệm:

Cho đến nay, người ta đã xác định rằng các yếu tố thúc đẩy là nhu cầu cảm nhận của nhân viên, khi được thỏa mãn, sẽ đóng góp vào hiệu suất và năng suất của nhân viên. Nhưng động lực, mỗi người, có thể được định nghĩa tốt hơn là một quá trình của sự lựa chọn chi phối. Quá trình này có thể là 'nội bộ hoặc bên ngoài đối với cá nhân khơi dậy sự nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi một hành động nhất định'. Quá trình động lực bắt đầu với sự thiếu hụt về sinh lý hoặc tâm lý hoặc nhu cầu kích hoạt hành vi hoặc một động lực nhằm vào một mục tiêu hoặc khuyến khích. Do đó, tất cả các định nghĩa đều xác thực rằng động lực là một hội chứng hành vi, phát triển khi có sự không phù hợp về nhu cầu và mong đợi của nhân viên.

Với việc mở rộng các khoảng trống nhận thức như vậy, nhân viên cảm thấy mất điều kiện và giảm mức độ hiệu suất và năng suất của họ. Ngược lại, nếu khoảng cách được giảm, nhân viên cảm thấy có động lực và đóng góp hết sức mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ quan điểm tổ chức, quá trình tạo động lực tuân theo các bước xác định nhất định, như là một sự liên tục, cần phải được xem xét và lập chiến lược định kỳ để đảm bảo đổi mới đúng đắn. Điều này giúp duy trì động lực của nhân viên, điều này thể hiện rõ từ sự phù hợp hành vi của họ phù hợp với các mục tiêu của tổ chức.

Trong giai đoạn đầu tiên, điều quan trọng là xác định sự thiếu hụt nhu cầu của nhân viên, nếu có. Cần trung tâm thiếu xung quanh nhu cầu bên ngoài và bên trong. Nhu cầu bên ngoài là những nhu cầu, có liên quan đến lợi ích vật chất và hữu hình. Tăng lương, ưu đãi, tiền thưởng, cơ sở y tế tốt hơn, trợ cấp hưu trí tốt hơn và cơ sở căng tin tốt hơn là một vài ví dụ về nhu cầu bên ngoài.

Mặt khác, nhu cầu nội tại là những nhu cầu liên quan đến sự thỏa mãn về tinh thần và có bản chất trừu tượng. Tình trạng gia tăng, thách thức, ý thức thuộc về, phạm vi cho sự phát triển và sáng tạo, sự công nhận, ý thức về thành tích, vv là những ví dụ về nhu cầu như vậy.

Có thể xác định thiếu hụt nhu cầu thông qua quan sát trực tiếp hành vi của nhân viên và thông qua khảo sát bằng cách sử dụng câu trả lời có cấu trúc. Nhưng nhân viên, nói chung, cảm thấy nhạy cảm về việc đưa ra câu trả lời cho một câu hỏi khảo sát, rõ ràng sợ rằng họ sẽ được xác định vì đã đưa ra bất kỳ phản hồi nào chỉ trích chính sách của tổ chức. Bảo mật trong các câu trả lời khảo sát có thể được đảm bảo thông qua một cuộc thăm dò ý kiến ​​bí mật, trong đó bảng câu hỏi không yêu cầu bất kỳ danh tính nhân viên nào.

Tuy nhiên, để có kết quả tốt hơn, luôn luôn mong muốn tích hợp các kết quả khảo sát với các cuộc phỏng vấn cá nhân, có thể dưới dạng các cuộc thảo luận mở với nhân viên của các tiền bối tương ứng. Một số tổ chức cố gắng ghi lại thông tin đó thông qua thẩm định hiệu suất 360 độ, bằng cách kết hợp một số mục nhất định trong mẫu thẩm định. Sự thiếu hụt nhu cầu cũng có thể được hiểu từ xu hướng biểu diễn của nhân viên, phát triển chỉ số hiệu suất hoặc chỉ số năng suất.

Trong giai đoạn thứ hai của quá trình tạo động lực, các tổ chức cố gắng xác định các chiến lược phù hợp để thu hẹp khoảng cách nhu cầu nhận thức của nhân viên. Có nhiều cách sáng tạo để thu hẹp khoảng cách nhu cầu như vậy mà không làm giảm ngân sách nhiều. Ví dụ, các tổ chức có thể tăng tiền lương của nhân viên bằng cách giảm các khoản trợ cấp hoãn lại của họ, chẳng hạn như chi phí lao động không phải là tiền lương (NWLC) và bao gồm số tiền giảm như vậy vào lương hiện tại của họ.

Điều này đặc biệt quan trọng đối với những tổ chức chủ yếu sử dụng những người trẻ tuổi trong các nhóm tuổi khám phá (dưới 35 tuổi). Tương tự, làm cho hiệu suất thanh toán được liên kết cũng tạo điều kiện cho sự phát triển của một cấu trúc lương thưởng phù hợp để thưởng và thúc đẩy những người thực hiện tốt. Ngoài ra, khoảng cách của nhu cầu nội tại có thể được giảm bằng cách áp dụng một cấu trúc tổ chức cho phép, trong số những người khác, thúc đẩy sự sáng tạo và tăng trưởng.

Để hiểu tầm quan trọng của nhu cầu bên ngoài và bên trong, chúng tôi đã minh họa kịch bản tranh chấp công nghiệp ở Ấn Độ ở cấp độ vĩ mô. Hình 11.1 cho thấy về tỷ lệ phần trăm, các yếu tố nội tại cũng rất đáng kể. Tuy nhiên, mức độ nghiêm trọng của các yếu tố bên ngoài và bên trong về 'số ngày con người bị mất' không thể đo lường được đối với các vấn đề cố hữu trong việc thu thập dữ liệu.

Xác định một chiến lược phù hợp để thu hẹp khoảng cách nhu cầu giúp tổ chức phát triển hành vi hướng đến mục tiêu giữa các nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức. Do đó, trong giai đoạn thứ ba của quá trình tạo động lực, các tổ chức thực thi hành vi hướng đến mục tiêu. Hành vi hướng đến mục tiêu giúp tăng cường hiệu suất và năng suất của nhân viên, điều này ảnh hưởng hơn nữa đến các chiến lược bồi thường và củng cố động lực khác.

Tương tự như vậy, chu trình tiếp tục là một quá trình đang diễn ra trong một tổ chức và vào cuối sự liên tục, các nhu cầu một lần nữa được đánh giá lại để hiểu sự thiếu hụt nhu cầu đang nổi lên, nếu có.