Làm thế nào để cải thiện kỷ luật trong nhân viên?

Chiến lược giải quyết xung đột tại nơi làm việc cũng phụ thuộc vào việc thực thi các hệ thống xử lý kỷ luật và khiếu nại vẫn tồn tại trong một tổ chức. Theo nghĩa rộng, kỷ luật có nghĩa là hành vi có trật tự và có hệ thống. Mỗi tổ chức, vì hiệu quả hoạt động, đóng khung các quy tắc ứng xử nhất định cho nhân viên, theo thông lệ, hợp đồng, đạo luật hoặc theo sự hiểu biết lẫn nhau. Phá vỡ các chuẩn mực hành vi như vậy tạo ra các vấn đề kỷ luật.

Một quy trình xử lý khiếu nại điển hình sẽ bao gồm những điều sau đây:

(a) Can thiệp sớm

(b) Xác định vấn đề

(d) Phản hồi

(e) Tăng cường tích cực

(f) Theo dõi

Để thi hành kỷ luật, các tổ chức áp dụng các phương pháp khác nhau, có thể là sửa chữa, tích cực hoặc tiêu cực. Kỷ luật khắc phục là lý tưởng phù hợp để giải quyết các vấn đề hiệu suất liên tục, thay vì các vấn đề cô lập. Kỷ luật một lần nữa có thể được phân loại là kỷ luật tích cực và kỷ luật tiêu cực.

Khi một người tự nhiên tuân thủ các chỉ tiêu cần thiết, nó được gọi là kỷ luật tích cực hoặc xây dựng. Nhưng khi người đó bị buộc phải cư xử theo cách mong muốn dưới sự đe dọa hoặc sợ bị trừng phạt, nó được gọi là kỷ luật tiêu cực, trừng phạt hoặc chuyên quyền.

Cách tiếp cận cụ thể nên được thực hiện tùy thuộc vào chính sách và chiến lược của tổ chức tương ứng và bản chất của nhân lực. Kỷ luật tích cực đạt được thông qua giáo dục và đào tạo, trong khi kỷ luật tiêu cực được thi hành bằng hình phạt. Indiscipline có thể có hai loại: cá nhân hoặc tập thể. Nguyên nhân cá nhân về cơ bản là một vấn đề về thái độ, trong khi các vấn đề liên quan đến quan hệ công nghiệp chịu trách nhiệm cho sự vô kỷ luật tập thể.

Walter Kiechel (1990) đã phát triển khái niệm Quy tắc bếp lò nóng để quản lý kỷ luật trong một tổ chức. Khi chạm vào bếp nóng, chúng ta sẽ bị bỏng, do đó chúng ta nhận được phản hồi ngay lập tức và không để lại câu hỏi về nguyên nhân và kết quả. Sự tương tự này giữ cho kỷ luật không cá nhân, nghĩa là hình phạt cho một vi phạm nhất định là độc lập với tính cách của người vi phạm. Các phương pháp được theo sau bởi một tổ chức để giải quyết các vấn đề kỷ luật cuối cùng tập trung vào các xung đột cá nhân hoặc tập thể.

Lý thuyết về quyền hạn kỷ luật:

Người sử dụng lao động có được sức mạnh kỷ luật của họ có lẽ từ hai lý thuyết: lý thuyết thể chế và lý thuyết hợp đồng.

Lý thuyết thể chế:

Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo cách phân cấp. Người sử dụng lao động nhận trách nhiệm chăm sóc lợi ích của một cộng đồng có tổ chức như vậy. Như vậy, họ cảm thấy rằng họ có quyền đưa ra các quy định, hoạt động trực tiếp và thực hiện kiểm soát kỷ luật.

Lý thuyết hợp đồng:

Lý thuyết này, tuy nhiên, xem xét rằng quyền hạn kỷ luật của người sử dụng lao động bắt nguồn từ hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động khiến nhân viên phải chịu sự phục tùng và do đó, các nhà tuyển dụng có thẩm quyền cần thiết để đảm bảo hiệu suất, điều này một lần nữa có thể được thực thi bởi các quyền hạn kỷ luật.

Các cách tiếp cận khác nhau cho vấn đề kỷ luật:

Bừa bãi và bạo lực có thể được chẩn đoán từ các phương pháp sau:

(i) Phương pháp pháp lý

(ii) Cách tiếp cận nhân đạo

(iii) Tiếp cận nguồn nhân lực

(iv) Cách tiếp cận hành vi

(v) Phương pháp lãnh đạo

Cách tiếp cận hợp pháp quá trang trọng và cứng nhắc khó có thể mang lại những thay đổi trong suy nghĩ của người lao động. Khái niệm này có phần giống như kỷ luật tiến bộ. Các cách tiếp cận khác rất quan trọng vì bằng cách chăm sóc, chúng ta có thể giảm thiểu sự tái phát của hành vi xấu số đó. Bốn phương pháp khác được liên kết với nhau. Do đó, chúng tôi không tách biệt các phương pháp tiếp cận. Chúng tôi đang cố gắng phân tích chúng từ một góc độ tổng hợp.

Nguyên nhân của hành vi vô kỷ luật thường là:

(a) Áp lực công việc quá mức

(b) Đào tạo không đúng cách

(d) Đối xử không công bằng

(e) Chủ nghĩa thiên vị

(f) Quản lý lao động kém

(g) Thiếu lãnh đạo tự tin

(h) Thiếu sự công nhận và thiếu cơ hội cho sáng kiến

Tuy nhiên, theo một cách khác, chúng ta có thể xác định lý do cho sự bất tuân như sau:

(a) Vô minh

(b) Sự bất lực về thể chất hoặc tinh thần

(d) Không hài lòng trong công việc

(e) Sự bất minh của các công đoàn

(f) Nỗ lực tuyệt vọng để đòi quyền tự lãnh đạo bằng cách cố tình gây bất hòa

(g) Vắng mặt chính sách kỷ luật tiêu chuẩn hoặc thống nhất

Để xác định sự vô kỷ luật trong tổ chức, chúng tôi cũng có thể đề cập đến một số chỉ số như dưới đây:

(a) Tỷ lệ vắng mặt cao

(b) Tỷ lệ doanh thu lao động cao

(d) Nhiều khiếu nại chưa được giải quyết

(e) Nhà nước về quan hệ công nghiệp

(f) Sản lượng thấp, đầu ra bị lỗi và năng suất thấp hơn

(g) Động lực và tinh thần thấp

(h) Tỷ lệ 'chúng tôi cảm thấy' trong nhóm làm việc, v.v.

"Chúng tôi - cảm thấy", theo nghĩa chặt chẽ có nghĩa là sự thống trị của bản sắc cá nhân đối với bản sắc tổ chức.

Vấn đề kỷ luật:

Xử lý kém hành động kỷ luật có thể gây ra vấn đề nghiêm trọng cho tổ chức.

Mặc dù bản chất của các vấn đề khác nhau tùy theo từng tổ chức (do sự khác biệt về quy mô, cấu trúc, phong cách quản lý và quyền sở hữu), các vấn đề phổ biến có thể được tóm tắt như sau:

(a) Tăng số lượng các trường hợp trọng tài (bao gồm cả các trường hợp khó bảo vệ), do đó tăng chi phí cả về phí trọng tài và các điểm dừng công việc (do mất thời gian làm việc của cả nhân viên và nhân chứng của họ).

(b) Tăng chi phí đào tạo và tuyển dụng do doanh thu lao động cao. Thất bại của tổ chức trong việc đưa ra những bất bình đúng đắn với sự can thiệp đúng đắn làm nản lòng nhân viên và đôi khi họ rút khỏi tổ chức hoặc tự mình hoặc theo lệnh của tổ chức. Điều này dẫn đến tổn thất khổng lồ, đặc biệt là về chi phí đào tạo, mà tổ chức duy trì theo cách chính thức (thông qua đào tạo ở các tổ chức bên ngoài) hoặc theo cách không chính thức (vừa học vừa làm).

(c) Tăng sự gián đoạn công việc thường xuyên gây ra tổn thất sản xuất, tạo ra tác động bất lợi đến thị trường vì không tuân thủ lịch giao hàng của người mua và do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận.

(d) Gia tăng sự thù địch và mất lòng tự trọng thúc đẩy văn hóa tổ chức và phát triển sự ngờ vực, từ đó cản trở nghiêm trọng năng suất.

Điều này đòi hỏi phải xử lý đúng các khiếu nại của nhân viên, một danh sách kiểm tra có thể được đưa ra như sau:

(i) Giúp nhân viên thoải mái

(ii) Truyền đạt hạnh phúc của bạn khi anh ấy / cô ấy đến với bạn

(iii) Hỏi những gì anh ấy hoặc cô ấy muốn thảo luận

(iv) chăm chú lắng nghe

(v) Thông cảm với nhân viên

(vi) Giải thích những gì bạn muốn làm

(vii) Đặt ngày theo dõi

Các tiêu chuẩn để đảm bảo kỷ luật trong các tổ chức:

Cho đến nay, rõ ràng là để đảm bảo kỷ luật trong một tổ chức, cần phải tuân thủ một bộ quy tắc. Những điều kiện tiên quyết cơ bản như sau:

(a) Các mục tiêu hoặc mục tiêu cần được nêu rõ. Các quy tắc phải trong các điều khoản rõ ràng và rõ ràng, với một đề cập đặc biệt về các tiêu chuẩn dự kiến của các công nhân.

(b) Các quy tắc và quy định như vậy cần được truyền đạt đúng và phải được hiểu.

(d) Thủ tục kháng cáo của một bên bực tức cần được chỉ định.

(e) Hình phạt theo quy định nên được biết.

(f) Các quy tắc xử sự phải có các điều khoản để điều tra và giải quyết khiếu nại.

Các yếu tố thông thường của sự vô kỷ luật:

Vấn đề của sự vô kỷ luật là đỉnh cao của nhiều yếu tố. Đối với các giải pháp chính xác, chúng tôi cần xem xét các yếu tố chính xác ngẫu nhiên trong hành vi kỷ luật của nhân viên.

Trong thực tế, các yếu tố thông thường có thể là một hoặc nhiều điều sau đây:

1. Bản thân nhân viên

2. Người giám sát

3. Tổ chức

Hành vi nhân viên thiếu kỷ luật phần lớn bắt nguồn từ chính tổ chức. Tuy nhiên, những nhân viên như vậy cũng không phải là hiếm, bởi vì những đặc điểm nội tại của họ (xây dựng thói quen, sức mạnh và tính cách của họ) dễ bị kích động và nuôi dưỡng sự vô kỷ luật. Tỷ lệ phần trăm của họ, mặc dù phút, có thể ảnh hưởng đến thái độ của các thành viên khác trong tổ chức (ở cấp độ ý thức hoặc vô thức) và do đó đe dọa hoạt động trơn tru của tổ chức.

Người giám sát có thể là nhân tố ngẫu nhiên cho một phương pháp giám sát không phù hợp bằng cách đưa ra các nhiệm vụ và mệnh lệnh không phù hợp. Tổ chức trở thành một yếu tố nguyên nhân với việc sử dụng các chính sách và quy định hạn chế không cần thiết và không cần thiết, và với những kỳ vọng không chính đáng của nhân viên.

Để giảm thiểu vấn đề này, tổ chức nên:

(i) Áp dụng các quy tắc của nó với tính khách quan hoặc tính đồng nhất

(ii) Truyền đạt cho nhân viên về hậu quả của hành động của họ

(iii) Thông qua các quy tắc và chỉ thị công bằng và có những kỳ vọng hợp lý từ nhân viên

Tương tự, để giảm thiểu các vấn đề về sự vô kỷ luật, các giám sát viên nên:

(i) Tránh hành động không phù hợp trong việc kết hợp các hành vi phạm tội với các biện pháp trừng phạt

(ii) Đảm bảo tuân thủ đúng quy trình và cấp quyền bảo vệ bình đẳng cho tất cả nhân viên như một phương tiện tạo ra văn hóa tổ chức hỗ trợ nhân phẩm và quyền của nhân viên

(iii) Giảm thiểu nhu cầu cho nhân viên theo đuổi các quyền của họ thông qua các kênh bên ngoài như trọng tài, chính phủ và tòa án.

Cần một chính sách kỷ luật:

Để khắc phục vấn đề thiếu kỷ luật, mọi tổ chức nên có một chính sách kỷ luật được xác định rõ. Một chính sách được xác định rõ về kỷ luật sẽ loại bỏ sự không nhất quán trong quản lý và thúc đẩy bầu không khí tôn trọng lẫn nhau, chơi công bằng và các tiêu chuẩn rõ ràng trong toàn tổ chức.

Chính sách kỷ luật ở một mức độ lớn đứng trên các quy tắc và yêu cầu pháp lý hiện hành. Nhưng để làm cho nó hiệu quả hơn, ban quản lý có thể đặt ra triết lý riêng có cách tiếp cận nhân đạo. Một bước như vậy sẽ làm cho chính sách linh hoạt và không cứng nhắc hoặc chính thức, mà coi con người là sinh vật thụ động.

Trong khi đóng khung một chính sách kỷ luật, cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

1. Một cuộc kiểm tra tìm kiếm nguyên nhân của sự vô kỷ luật phải luôn luôn được thực hiện.

2. Các quy tắc kỷ luật nên được đóng khung sau khi tham khảo ý kiến với người lao động hoặc đại diện của họ.

3. Nếu bất kỳ quy tắc cụ thể nào bị xâm phạm thường xuyên, nguyên nhân của nó cần được điều tra.

4. Các quy tắc nên được coi là phương tiện và không phải là kết thúc trong chính nó. Vì vậy, các quy tắc không nên cứng nhắc.

5. Định kỳ, các quy tắc nên được xem xét để xem liệu những thay đổi là cần thiết trong ánh sáng của kinh nghiệm trong quá khứ.

6. Các quy tắc nên được thực thi mà không có bất kỳ sự thiên vị.

7. Các quy tắc nên được quản lý tuân thủ nghiêm ngặt để làm gương trước khi người khác thi đua.

Vai trò của tổ chức công đoàn trong kỷ luật:

Công đoàn chịu trách nhiệm ở một mức độ lớn, đối với sự vô kỷ luật và bạo lực, đặc biệt là trong các tổ chức có công đoàn và nơi có nhiều công đoàn tồn tại. Các triết lý khác nhau của chủ nghĩa công đoàn thương mại hoặc các trường phái khác nhau về tư duy quản lý nhận thức khác nhau. Đôi khi họ có những kỳ vọng khác nhau.

Vì vậy, trường lợi thế kinh tế tin tưởng vào việc tối đa hóa mức tăng lương. Trường an ninh công việc tin rằng an ninh lao động dài hạn quan trọng hơn tối đa hóa tiền lương trong thời gian ngắn. Trường phái Marxist coi xung đột giữa vốn và lao động là vốn có.

Trường chính trị nhấn mạnh vào xung đột quyền lực giữa quản lý và lao động đối với các vấn đề cơ bản khác nhau như sự công nhận của các công đoàn, mối quan tâm tập thể với quyền lực và địa vị, v.v ... Các trường phái tư tưởng khác nhau như vậy rất khác nhau trong cách tiếp cận của họ. Trừ khi ban quản lý cố gắng tích hợp triết lý của riêng mình với các tổ chức công đoàn, quan hệ công nghiệp có thể sẽ xấu đi, sau đó có thể làm phát sinh hành vi vô kỷ luật và bạo lực.

Tuy nhiên, ảnh hưởng của các công đoàn trực thuộc trong các tranh chấp công nghiệp ở Ấn Độ dường như không phải là một vấn đề lớn, khi chúng ta xem xét các dữ liệu thống kê có liên quan. Tính trung bình, tỷ lệ phần trăm của các tranh chấp liên quan đến các công đoàn không liên kết và các tổ chức khác, so với tổng số tranh chấp ở Ấn Độ, là 85, 23%. Tương tự, tỷ lệ người lao động tham gia vào các tranh chấp đó là 84, 37% và cuối cùng là tổng số ngày mất của con người do các tranh chấp đó là 93, 7%.

Các bước để thực thi thủ tục kỷ luật:

Một thủ tục kỷ luật có hệ thống là điều cần thiết để duy trì các tiêu chuẩn công việc được thiết lập.

Các bước sau đây được khuyến nghị để thực thi kỷ luật trong một tổ chức:

1. Gọi để giải thích

2. Xem xét giải thích

3. Vấn đề thông báo chương trình

4. Vấn đề thông báo tổ chức điều tra chết

5. Giải thưởng trừng phạt

6. Thực hiện hành động tiếp theo

Các thủ tục tố tụng kỷ luật diễn ra tại cuộc điều tra trong nước được trình bày chi tiết dưới đây:

Lời phàn nàn:

Một khiếu nại bằng văn bản từ người giám sát về việc thực hiện hành vi sai trái là điểm khởi đầu. Khiếu nại cần chỉ ra các chi tiết có liên quan như thời gian và địa điểm xảy ra vụ việc, ngoài việc giải thích chi tiết về vụ việc.

Khung của Bảng tính phí:

(a) Bảng tính phí phải được soạn thảo bằng ngôn ngữ rõ ràng và rõ ràng.

(b) Nếu khoản phí liên quan đến một sự cố, ngày, thời gian và địa điểm xảy ra phải được đề cập.

Đình chỉ chờ điều tra:

Nếu hành vi sai trái là rất nghiêm trọng, nhân viên có thể bị đình chỉ chờ một cuộc điều tra. Cần phải làm rõ rằng trong thời gian đình chỉ, chờ điều tra, anh ta sẽ không rời khỏi trạm. Trợ cấp sinh hoạt phí phải trả cho anh ta theo các quy tắc. Anh ta hoặc cô ta nên đưa ra một tuyên bố rằng anh ta hoặc cô ta không được làm việc ở nơi khác trong thời gian đó.

Vấn đề về Bảng tính phí:

Bảng tính phí phải được phục vụ cá nhân và người nhận phải nhận được. Nếu anh ấy hoặc cô ấy từ chối chấp nhận, cùng một địa chỉ nhà và địa chỉ nhà của anh ấy hoặc cô ấy theo bài đăng ký với AD cũng như theo giấy chứng nhận đăng. Nếu bảng tính phí được trả lại không được gửi, phong bì nên được giữ mà không được mở. Trong tình huống này, một bản sao của bảng tính phí sẽ được hiển thị trên bảng thông báo.

Xem xét giải thích:

(a) Nhân viên tính phí có thể thừa nhận khoản phí và yêu cầu sự thương xót.

(b) Anh ta hoặc cô ta có thể từ chối phí chết và yêu cầu điều tra.

Thủ tục điều tra:

(a) Nếu khoản phí nhỏ và công nhân xin được miễn, không yêu cầu điều tra.

(b) Nếu hành vi sai trái của anh ta đủ nghiêm trọng để đảm bảo xả thải hoặc sa thải, một cuộc điều tra thích hợp sẽ được tổ chức trước khi đưa ra hình phạt.

(c) Nếu anh ta không gửi trả lời trong thời hạn quy định, cần thực hiện các bước để giữ yêu cầu. Trong khi đưa ra thông báo cho cuộc điều tra, nhân viên nên được yêu cầu gửi lời giải thích của mình.

(d) Nhân viên điều tra nên trao cơ hội đầy đủ cho nhân viên bị buộc tội để tự vệ bằng cách kiểm tra chéo các nhân chứng do ban quản lý sản xuất.

(e) Ban quản lý phải chứng minh các cáo buộc chống lại một công nhân và không phải là công nhân phải chứng minh sự vô tội của mình.

Hỗ trợ đồng nghiệp:

Tùy thuộc vào các quy định của lệnh thường trực và quy tắc dịch vụ, đồng nghiệp có thể được phép giúp nhân viên trong một cuộc điều tra trong nước.

Yêu cầu Ex-parte:

Nếu nhân viên không đến cuộc điều tra sau khi được thông báo đầy đủ, nhân viên điều tra có thể tiến hành cuộc điều tra ex-parte và thu thập bằng chứng theo yêu cầu.

Báo cáo điều tra:

Cán bộ điều tra, sau khi đã trải qua toàn bộ hồ sơ tố tụng và đưa ra lý do của mình để chấp nhận hoặc từ chối các bằng chứng đấu thầu trong quá trình điều tra, phải nêu rõ các cáo buộc được chứng minh hay không chứng minh. Anh ta hoặc cô ta phải nộp một báo cáo bằng văn bản đưa ra phán quyết và khuyến nghị cùng với các lý do.

Hành động cuối cùng:

Cơ quan có thẩm quyền sẽ thông qua báo cáo điều tra và tất cả các giấy tờ / tang vật liên quan và có tùy chọn đồng ý hoặc không đồng ý với những phát hiện của nhân viên điều tra. Nếu anh ta hoặc cô ta không đồng ý với những phát hiện của nhân viên điều tra, anh ta / cô ta phải đưa ra lý do cho việc đó.

Trong trường hợp cơ quan có thẩm quyền khác với phát hiện của nhân viên điều tra, người đã miễn tội cho nhân viên bị buộc tội và quyết định thưởng phạt, anh ta hoặc cô ta phải ghi lại lý do để làm việc đó. Nhân viên cần được thông báo bằng văn bản về hình phạt.

Kỷ luật mà không bị trừng phạt:

Các vấn đề kỷ luật trong các tổ chức cũng có thể được giải quyết mà không gây ra hình phạt. Cách tiếp cận này được gọi là kỷ luật mà không bị trừng phạt. John Huberman (1967), người đề xuất phương pháp này đã nêu ra phương pháp luận để xử lý các vấn đề kỷ luật trong các tổ chức với cách tiếp cận kỷ luật tích cực.

Ông đã đề nghị quá trình hành động sau đây để khắc phục hành vi vô kỷ luật của nhân viên trong các tổ chức:

1. Không áp dụng hình thức kỷ luật, đình chỉ hoặc các hình thức trừng phạt khác.

2. Trong trường hợp các vấn đề kỷ luật có thể dẫn đến hiệu suất công việc không đạt yêu cầu (ví dụ, bất cẩn trong việc xử lý tài liệu, ít chú ý đến nhiệm vụ) hoặc vi phạm kỷ luật (ví dụ, nghỉ quá giờ hoặc nghỉ trưa, vắng mặt, v.v.), hành động sau đây nên được thực hiện:

(a) Cấp trên trực tiếp sẽ cung cấp cho người lao động một lời nhắc nhở giản dị và thân thiện trong công việc.

(b) Nếu sự cố tiếp tục tái diễn, ông chủ sẽ lại cố gắng khắc phục bằng cách gọi cá nhân đến văn phòng để trò chuyện nghiêm túc nhưng thân thiện.

Sếp ở giai đoạn này sẽ giải thích sự cần thiết và mục đích của các quy tắc để đảm bảo rằng nhân viên hiểu như vậy.

(c) Trong trường hợp lặp lại sự cố thêm, bước trước đó nên được lặp lại với một số biến thể như xác minh từ nhân viên xem anh ấy / cô ấy không thích công việc. Nếu đó là trường hợp, nhân viên có thể được nói rằng tốt hơn là anh ta tìm kiếm một số công việc hoặc dòng công việc khác. Cuộc trò chuyện này có thể được xác nhận thêm trong một lá thư gửi đến nhà của nhân viên.

(d) Nếu nhân viên tiếp tục bị kỷ luật ngay cả sau sáu đến tám tuần kể từ giai đoạn này, anh ta nên được yêu cầu về nhà trả tiền để xem xét nghiêm túc xem anh ta có muốn hay không tuân thủ các tiêu chuẩn của công ty. Tại thời điểm này anh ta nên được thông báo rằng sự tái diễn của hành vi đó sẽ dẫn đến việc anh ta bị chấm dứt.

(e) Nếu một sự cố khác xảy ra ngay cả sau đó, dịch vụ của nhân viên có thể bị chấm dứt.

Huberman cho rằng cách tiếp cận này, ở một mức độ đáng kể, sẽ thay đổi hành vi vô kỷ luật của nhân viên và do đó, không trực tiếp thực hiện bất kỳ biện pháp trừng phạt nào, việc cải chính / sửa chữa hành vi kỷ luật của nhân viên trở nên khả thi.

Đối lập với cách tiếp cận này, chúng tôi có Quy tắc bếp lò nóng của Kiechel, trong đó đề xuất rằng việc vi phạm kỷ luật nên mời các biện pháp trừng phạt trực tiếp để khắc phục hành vi. Vì chúng tôi không có nghiên cứu đầy đủ để xác thực hành động kỷ luật nào phù hợp hơn, nên khó có thể đề xuất một phương pháp cụ thể để xử lý các vấn đề kỷ luật trong các tổ chức Ấn Độ.