Tái cấu trúc quy trình trong hành động - trong các tổ chức khác nhau

Tái cấu trúc quy trình trong hành động - trong các tổ chức khác nhau!

1. Tái cấu trúc thành công tại Westing House:

Westing house đã rõ ràng về các vấn đề của nó:

(i) Gia tăng cạnh tranh trên toàn thế giới,

Hình ảnh lịch sự: theamazedworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) Công ty đã buộc phải giảm giá mặc dù chi phí nguyên vật liệu, nhân công và chi phí vẫn tăng và

(iii) Kỳ vọng của khách hàng cao hơn đòi hỏi thời gian chu kỳ sản xuất ngắn hơn, chất lượng cao hơn và sự hài lòng của khách hàng lớn hơn.

Tái cấu trúc là câu trả lời cho tất cả những vấn đề này. Tái cấu trúc bao gồm các kỹ thuật như:

(i) Các nhóm làm việc,

(ii) Đào tạo nhân viên trong nhiều skilis để họ có thể làm được nhiều hơn trong công việc và

(iii) Trao quyền cho nhân viên, có nghĩa là trao quyền ra quyết định cho nhân viên càng xa trong tổ chức càng tốt.

Nó cũng đòi hỏi các quá trình tái cấu trúc trong cả dây chuyền lắp ráp và văn phòng, để đơn giản hóa và tăng tốc độ dòng công việc. Công ty đã phát triển một công nghệ để cải thiện quy trình, được đặt tên là WestminsterIP. Các nhân viên đa chức năng đã sử dụng WestminsterIP để thực hiện phân tích quy trình, thiết kế lại và triển khai, nhanh chóng và dễ dàng.

Kết quả là, Westinghouse đã giành được Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Baldrige. Các lợi ích khác mà công ty đạt được là:

(i) 22 triệu tiền tiết kiệm trong một năm

(ii) Giảm hai phần ba chi phí vật liệu.

(iii) Giảm 30% chi phí sản xuất thông qua bố trí tế bào được cải thiện.

(iv) Cần giảm thời gian để xử lý các đơn đặt hàng từ 14 ngày đến 6 giờ.

(v) Giảm chi phí đặt hàng từ $ 86 xuống còn $ 12.

2. IBM sửa lỗi quy trình đăng ký tín dụng:

Quy trình nộp đơn tín dụng IBM truyền thống đã thực hiện nhiều bước. Bước đầu tiên bao gồm những người trả lời điện thoại và ghi nhật ký cuộc gọi từ nhân viên bán hàng tại hiện trường yêu cầu tín dụng cho khách hàng. Sau khi nhận được cuộc gọi từ nhân viên bán hàng tại hiện trường, nhân viên điện thoại đã viết các thông báo bằng giấy mà họ đã gửi lên tầng trên cho nhân viên tín dụng để kiểm tra tín dụng.

Sau đó, bài báo đi xuống hội trường cho nhóm thực hành kinh doanh nơi dữ liệu được nhập vào máy tính để xác định các điều khoản và lãi suất. Từ đó gói dữ liệu được chuyển đến một nhóm văn thư. Một hoặc hai tuần sau khi yêu cầu, kết quả của các yêu cầu đã có sẵn.

IBM đã cố gắng khắc phục quy trình bằng cách ghi nhật ký từng bước của mỗi yêu cầu. Mặc dù việc ghi nhật ký cho phép nhân viên tín dụng biết nơi trong quá trình nộp đơn, nhưng nó đã thêm một ngày vào vòng quay. Cuối cùng hai nhà quản lý đã thử một cách tiếp cận triệt để. Họ đã thực hiện một yêu cầu cho vay qua từng bước từ văn phòng này sang văn phòng khác và thấy rằng chỉ mất 90 phút làm việc thực tế. Các tuần bổ sung đã được dành để đưa ra công việc giấy tờ giữa các bộ phận.

Điều này có nghĩa là công việc trên đường đi không phải là vấn đề. Thay vào đó, quá trình đã có lỗi. Tái cấu trúc đã dẫn đến việc IBM thay thế tất cả các chuyên gia của mình bằng các nhà tổng quát, được gọi là công nhân vụ án, người xử lý các ứng dụng từ đầu đến cuối.

Công ty cũng phát triển phần mềm sử dụng chuyên môn của các chuyên gia để hỗ trợ nhân viên xử lý tình huống. Quá trình tái cấu trúc đã làm giảm số lượng nhân viên và đạt được kết quả tốt hơn. Thời gian quay vòng yếu cộng với yêu cầu tín dụng đã giảm xuống còn 4 giờ. Công ty hiện xử lý 100 lần số lượng yêu cầu tín dụng mà họ đã thực hiện theo hệ thống cũ.

3. Tái cấu trúc các tài khoản phải trả tại Ford:

Bộ phận tài khoản phải trả tại Ford, nơi xử lý hóa đơn và thanh toán cho nhà cung cấp, có hơn 500 nhân viên. Các nhà điều hành đã đến thăm nhà sản xuất ô tô Mazda của Nhật Bản (trong đó Ford sở hữu 25% tiền lãi) và chỉ tìm thấy năm người trong bộ phận tài khoản phải trả. Mặc dù Mazda là một công ty nhỏ hơn, nhưng không cách nào có thể một mình có thể chiếm sự khác biệt gấp trăm lần về nhân sự.

Thực tế là quá trình mua sắm của Ford đã phình to và lãng phí. Ví dụ: bất cứ khi nào đơn đặt hàng được phát hành, một bản sao được gửi đến các tài khoản phải trả, khi nhà cung cấp gửi một lô hàng, hóa đơn được gửi đến các hóa đơn phải trả và khi nhận được lô hàng tại Ford, một bản sao các tài liệu nhận được gửi đến tài khoản phải trả.

Các tài liệu nhận phải được đối chiếu với hóa đơn và đơn đặt hàng. Nếu mọi thứ khớp, một tấm séc được gửi cho nhà cung cấp, nếu không, nguồn gốc của sự không phù hợp phải được xác định, mất rất nhiều thời gian, giữ thanh toán cho nhà cung cấp và tạo ra nhiều công việc giấy tờ.

Quy trình mới, được tổ chức lại giúp loại bỏ hóa đơn và tài liệu không khớp. Khi một đơn đặt hàng đang được hoàn thành, thông tin được nhập đồng thời vào cơ sở dữ liệu. Khi đến lô hàng tại bến nhận, một nhân viên lấy đơn đặt hàng trên thiết bị đầu cuối của máy tính. Nếu lô hàng và đơn đặt hàng khớp nhau, nhân viên bán hàng chấp nhận vào hệ thống, tự động phát hành séc thanh toán cho nhà cung cấp. Nếu lô hàng và đơn đặt hàng không khớp, lô hàng sẽ được gửi lại cho nhà cung cấp. Bộ phận tài khoản phải trả hiện có 125 người, một phần tư trong số 500 người trước đó.

4. Thay đổi bố cục theo tiêu chuẩn Hamilton:

Nhà máy Windsor Khóa của Hamilton tiêu chuẩn đã sử dụng phương pháp bố trí búp bê giấy để lập kế hoạch thay đổi bố cục cơ sở. Vì nhiều máy có kích thước và trọng lượng khổng lồ, việc di chuyển chúng theo kiểu thử và lỗi là không thể và phân tích dòng công việc trên giấy là không chính xác. Vì vậy, để phân tích bố trí thay thế, các mảnh bìa cứng đã được cắt ra với cùng kích thước sàn với các máy.

Các mảnh sau đó được sắp xếp và sắp xếp lại trong một khu vực trống của bãi đậu xe cho đến khi mọi người hài lòng với cách bố trí và mô hình đi bộ. Các máy móc sau đó được đặt trong nhà máy theo mẫu mới. Do đó, không gian sàn yêu cầu đã giảm 75% và khoảng cách di chuyển yêu cầu giữa các máy đã giảm 85%.

5. Quản lý quy trình tại AT & T:

AT & T tin tưởng mạnh mẽ vào quản lý quy trình. Nhân viên của nó được gọi là người quản lý quy trình, không phải công nhân, người giám sát hoặc cộng sự. Tất cả các công việc được coi là một phần của một quá trình. Do đó, mỗi người quản lý một quy trình ở một mức độ nào đó và đồng thời là khách hàng của và nhà cung cấp cho các quy trình khác.

Ví dụ: có các quy trình quản lý (như lập kế hoạch kinh doanh), quy trình thông tin, (như đo lường sự hài lòng của khách hàng), quy trình sản phẩm và dịch vụ (như phát triển sản phẩm) và quy trình hỗ trợ (như giáo dục và đào tạo) cắt ngang qua các bộ phận . Vai trò làm việc của nhân viên trong loại môi trường này quen thuộc với những người chuyên nghiệp tự làm chủ.

Chủ sở hữu quy trình, trước đây gọi là người quản lý, chịu trách nhiệm cuối cùng cho toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối, thay vì người hoặc phòng ban. Chủ sở hữu quy trình có quyền thay đổi quy trình, nhưng thông thường họ không thực hiện quy trình hoặc quản lý các hoạt động hàng ngày của quy trình. Họ tranh thủ sự trợ giúp của một nhóm quản lý quy trình (PMT) để quản lý các hoạt động hàng ngày và đề xuất các sáng kiến ​​cải tiến.

PMT thực hiện phân tích và lập kế hoạch thường xuyên để thiết lập kiểm soát quy trình, đánh giá các biện pháp thực hiện quy trình, quản lý cải tiến quy trình đang diễn ra và đảm bảo rằng quy trình tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Khi cần thiết, PMT có thể thuê một nhóm tái cấu trúc để thiết kế lại hoàn toàn một quy trình. Các dự án tái cấu trúc dễ dàng và nhanh chóng hơn nhiều khi bắt đầu với một PMT đã hiểu quy trình, có thể cung cấp kiến ​​thức chuyên sâu về các yêu cầu của khách hàng và thu thập thông tin điểm chuẩn một cách thường xuyên.

Ví dụ, khi giới thiệu sản phẩm mới bị sa lầy trong một bộ phận phần mềm, nhóm ORION được thành lập để kiểm tra vấn đề. Nhóm đã ghi lại 50 bước trong quy trình phát triển của họ, chỉ 40 trong số đó tăng thêm giá trị. Lấy điều này làm điểm khởi đầu, họ đã thiết kế lại quy trình để cùng một lượng công việc có thể được thực hiện với 40 phần trăm nỗ lực. Do đó, đơn vị kinh doanh đã có thể giới thiệu sản phẩm ra thị trường sớm hơn 9 tháng so với trước đây. Điều này có nghĩa là họ cũng có thể giới thiệu thêm khoảng 50% sản phẩm và dịch vụ mới cho thị trường, với lợi nhuận hàng triệu đô la mỗi năm.

Theo cách này, quá trình tập trung tại AT & T là một yếu tố quyết định sự thay đổi.

6. Tái cấu trúc tại Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Các giám đốc điều hành cấp cao tại Banca di America edi Italia (BAI) đã tổ chức lại các quy trình của mình để trở thành một ngân hàng không giấy tờ của Nhật Bản và một lần nữa trở nên cạnh tranh với các ngân hàng châu Âu khác. Họ đã tạo ra hai nhóm chức năng chéo để chẩn đoán và thiết kế lại các quy trình của ngân hàng mà không xem xét các ràng buộc của tổ chức hiện tại. Những người giỏi nhất được giao cho các nhóm thiết kế.

Các giám đốc điều hành đã đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin và đào tạo kỹ năng. Nhóm đã chia các giao dịch mà khách hàng thực hiện, thành 10 loại như tiền gửi, thẻ tín dụng, lệnh chuyển tiền và những thứ tương tự. Họ cẩn thận ghi lại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mỗi quy trình. Khi một bức tranh chi tiết xuất hiện, họ đã thiết kế lại từng quy trình từ đầu. Ví dụ: giao dịch tiền gửi séc trước đây có 64 hoạt động và yêu cầu 9 biểu mẫu. Bây giờ chỉ liên quan đến 25 hoạt động và 2 hình thức.

Quá trình được thiết kế lại sau đó đã được trao cho nhóm công nghệ, tập trung vào dữ liệu mạnh và tạo ra phần mềm cần thiết. Do kết quả của các quy trình được thiết kế lại, BAI đã có thể thêm 50 ngân hàng mới mà không cần bất kỳ nhân sự mới nào. Số lượng nhân viên trên mỗi chi nhánh giảm từ 8 xuống 4. Hai giờ trước đây cần thiết để đóng các vị trí thu ngân đã giảm xuống còn 10 phút. Doanh thu đã tăng gấp đôi và giám đốc điều hành BAI quy 24% mức tăng cho quá trình tái cấu trúc.

7. Cải tiến quy trình tại Công ty TNHH Bảo đảm lợi ích lẫn nhau (Mbacl):

Ngày xưa, công ty bảo đảm lợi ích lẫn nhau đã xử lý các ứng dụng của mình như mọi công ty bảo hiểm khác. Một ứng dụng đã đi qua năm phòng ban, 20 người và 30 bước. Theo hệ thống này, thời gian làm việc liên quan đến một ứng dụng mất từ ​​5 đến 25 ngày để hoàn thành!

Giám đốc điều hành của MBACL tin rằng dịch vụ khách hàng phải được cải thiện và yêu cầu cải thiện 60% năng suất. Nhóm được chỉ định để tạo ra cải tiến này nhận ra rằng mục tiêu này không thể đạt được bằng những thay đổi nhỏ, nhưng việc thiết kế lại quy trình hoàn chỉnh sẽ là cần thiết.

Sự sắp xếp mới đã bãi bỏ hệ thống các phòng ban và mô tả công việc hiện có và tạo ra vai trò mới của người quản lý trường hợp trực tiếp. Người quản lý hồ sơ có trách nhiệm hoàn toàn đối với các ứng dụng - từ khi nhận đến khi hoàn thành và làm việc tự chủ. Họ có thể hoạt động theo cách này do sự hỗ trợ của các trạm làm việc máy tính chạy hệ thống chuyên gia và các chương trình khác.

Những lợi ích của quá trình mới là ấn tượng. Thời gian xử lý ứng dụng đã giảm xuống chỉ còn bốn giờ và trung bình chỉ mất từ ​​2 đến 5 ngày. Các nhà quản lý hồ sơ hiện có thể xử lý gấp đôi số ứng dụng so với hệ thống trước đó, mặc dù thực tế là số lượng vị trí văn phòng hiện trường đã giảm 100.

8. Tái cấu trúc hệ thống du lịch tại Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ:

Di chuyển hàng trăm ngàn đoàn hoặc hàng tấn vật liệu viện trợ nhân đạo một cách nhanh chóng không phải là vấn đề đối với Lầu năm góc, nhưng gửi nhân viên đi du lịch thường xuyên lại là một câu chuyện khác. Các khách du lịch hình ngũ giác phải đảm bảo nhiều phê duyệt và điền vào các công việc giấy tờ trước khi họ thậm chí có thể lên xe buýt. Sau chuyến đi, khách du lịch trung bình đã dành sáu giờ để chuẩn bị các chứng từ để được bồi hoàn.

Bộ quốc phòng thành lập một đội đặc nhiệm để tổ chức lại hệ thống du lịch cồng kềnh, với mục tiêu làm cho nó rẻ hơn, hiệu quả hơn và thân thiện với khách hàng hơn. Hệ thống được tái cấu trúc làm giảm các bước trong quy trình tiền xử lý từ 13 xuống chỉ còn đáng kinh ngạc 4. Ngân sách và thẩm quyền để phê duyệt các yêu cầu và chứng từ du lịch, theo truyền thống được đặt trong các kênh ngân sách của các lệnh dịch vụ khác nhau sẽ được chuyển cho các giám sát viên địa phương. Khách du lịch sẽ thực hiện tất cả các sắp xếp của họ thông qua một văn phòng du lịch thương mại, nơi sẽ chuẩn bị một ước tính nên có giá ước tính cho mỗi chuyến đi.

Tài liệu này sẽ là tất cả những gì khách du lịch cần trước, trong và sau chuyến đi. Với chữ ký của người giám sát, nó trở thành một ủy quyền du lịch, trong khi đi du lịch, nó phục vụ như một hành trình, sau khi sửa đổi để phản ánh các biến thể từ kế hoạch du lịch, nó trở thành một báo cáo chi phí. Các chi phí đi lại khác và tiền mặt hoặc séc du lịch cần thiết sẽ được tính vào thẻ du lịch do chính phủ cấp, với khoản thanh toán được thực hiện trực tiếp cho công ty thẻ du lịch thông qua chuyển khoản điện tử.

Một nhóm đặc nhiệm thứ hai đã được thành lập để thực hiện các khuyến nghị tái cấu trúc. Các đội Tiger Tiger tập hợp các nhân viên từ các bộ phận chức năng bị cô lập trước đây, đã được thiết lập để giải quyết các vấn đề cụ thể như làm thế nào để đơn giản hóa các quy định du lịch của bộ quốc phòng. Trong vòng ba tháng, 230 trang quy định đã được giảm xuống thành một cuốn sách nhỏ 16 trang.

Trong việc tái cấu trúc du lịch, Gerry Kauvar, phó giám đốc đánh giá hiệu suất quốc phòng, bộ quốc phòng, đang liên kết thẩm quyền, trách nhiệm và trách nhiệm ở cấp địa phương, nếu hệ thống tái cấu trúc thành công, nó có thể phục vụ như một mô hình quản lý có thể trùng lặp trong các lĩnh vực khác.

9. Ngôi sao sáng của Hàn Quốc:

Năm 1990, công ty sao vàng gặp rắc rối sâu sắc. Nhà sản xuất thiết bị điện và điện tử tiêu dùng lớn nhất Hàn Quốc đã chứng kiến ​​thị phần của mình sụt giảm khi chất lượng sản phẩm giảm mạnh, thua lỗ chồng chất, lợi nhuận giảm và chi phí tăng.

Tuy nhiên, công ty khỏe mạnh và sôi động đã lấy lại vị thế bán hàng tại Hàn Quốc cho tivi màu, tủ lạnh và máy giặt. Chủ tịch Leen Hun-Jo chịu trách nhiệm cho sự chuyển đổi này, ông đã chuyển Sao Vàng từ một doanh nghiệp do gia đình quản lý sang một người thích các kỹ năng và đào tạo của các nhà quản lý chuyên nghiệp.

Để bắt đầu thay đổi, Hun-Jo tập trung vào mọi người trước tiên. Bạn phải biến đổi con người. Nếu bạn không thể thay đổi người của mình, bạn cũng không thể thay đổi tổ chức của mình. Ông đã giành được sự tự tin của công nhân bằng cách thu hẹp khoảng cách giao tiếp. Ông tiết lộ càng nhiều thông tin tài chính về công ty càng tốt. Ông mở cửa cho các nhân viên ghé thăm bất cứ lúc nào (chính sách mở cửa).

Giành được sự ủng hộ của nhân viên, Hun-Jo bắt đầu tái cấu trúc. Ông đã tổ chức Sao Vàng thành chín SBU bao gồm hai mươi chín nhóm hoạt động, mỗi nhóm có một nhóm đa ngành gồm các nhà thiết kế, kỹ sư, công nhân nhà máy và nhân viên tiếp thị. Kế hoạch kêu gọi phân cấp quản lý càng xa càng tốt, qua đó khuyến khích các nhà quản lý tuyến, công nhân và nhân viên bán hàng mở ra các đường dây liên lạc giữa họ với nhau.

Hun-Jo sau đó đã thay đổi quy trình phát triển sản phẩm. Trước đây, Sao Vàng tập trung vào việc đưa vào một sản phẩm nước ngoài và chế tạo lại nó. Mặc dù nó cho phép một số lợi ích công nghệ, nó cũng giữ cho công ty vĩnh viễn đứng sau các mũi nhọn. Hun-Jo thay đổi trọng tâm. Ông đã gửi các kỹ sư ra để xem cho chính họ những gì khách hàng muốn. Nó đã dẫn đến sự phát triển của tủ lạnh giúp Gold Star lấy lại vị trí số một tại thị trường nội địa.

10. Cách tiếp cận tái cấu trúc của Rubbermate:

Gia công phần mềm, thu hẹp quy mô, sa thải bán buôn và công nhân quá tải thường quá liên quan đến tái cấu trúc và những bước nhảy vọt về phía trước. Tuy nhiên, như Rubbermate chứng minh, họ không phải như vậy.

Suy nghĩ vượt trội là một dấu hiệu rõ ràng trong cách tiếp cận mọi thứ của Wolf Schmitt và Rubbermate. Anh ta có được những ý tưởng tuyệt vời bằng cách quan sát những đứa trẻ của mình chơi đùa, hòa đồng với thiên nhiên, tin vào trực giác của mình và tìm kiếm những xu hướng bất lợi. Schmitt lãnh đạo Rubbermate, một công ty được biết đến với việc giới thiệu một loạt các sản phẩm công nghệ thấp mới mỗi năm. Nếu bạn nghĩ Honda, Toyota hay Ford là chiếc xe bán chạy nhất của Mỹ, bạn đã nhầm. Đó là chiếc Cozy Coupe của Rubbermate, bán hơn nửa triệu xe mỗi năm.

Lợi nhuận của Rubbermate phụ thuộc vào việc giải phóng sự sáng tạo của tất cả nhân viên. Hai mươi mốt nhóm sản phẩm có trách nhiệm tạo ra một lượng lớn ý tưởng mới, xử lý nhanh chúng để có được hạt nhân tốt nhất, và sau đó biến chúng thành sản phẩm. Rubbermate áp đảo các đối thủ cạnh tranh bằng cách đặt rất nhiều sản phẩm và mỗi năm chỉ có một số ít có thể được sao chép.

Để tránh chi phí bỏ trốn, Schmitt giữ cho công ty của mình liên tục tập trung vào việc tăng năng suất, nhưng không phải bằng cách giảm người. Chắc chắn chúng ta có thể hạ gục nhiều người. Nhưng chúng tôi sẽ từ bỏ tương lai của chúng tôi, ông Schmittitt biết rằng việc sa thải bán buôn dẫn đến việc không trung thành, mất điều kiện, tìm kiếm công việc còn sót lại của nhân viên. Thay vào đó, Schmitt đang tuyển dụng. Rubbermate trong ba hoặc bốn năm tới sẽ thuê 300 người quản lý trẻ tuổi đa dạng về văn hóa, chủ yếu đến từ nước ngoài. Rubbermate giữ lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách nuôi dưỡng cẩn thận và liên tục tuyển dụng những người sáng tạo, chìa khóa ý tưởng sản phẩm chảy vào, cùng với số tiền họ tạo ra.

11. Tái cấu trúc tại ốc vít Sundaram:

Khi Sundaram Chốt, nhà sản xuất ốc vít có trụ sở tại Chennai nhận thấy sự cần thiết phải nâng cấp chất lượng của nó lên mức toàn cầu - để xuất khẩu khối lượng đủ lớn để bù đắp nhập khẩu - nó đã tái cấu trúc một cách tàn nhẫn. Xác định sản xuất là quy trình cốt lõi của mình, công ty phát hiện ra rằng sản xuất được tập trung nhiều hơn vào các hoạt động - rèn, xử lý nhiệt và dụng cụ - hơn là xung quanh các sản phẩm. Mỗi công nhân chỉ tập trung vào khu vực của mình và hiệu quả của toàn bộ quy trình sản xuất một sản phẩm không được tối đa hóa.

Với sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc - Lucas Engineering System, Sundaram Fastener đã chuyển đổi quy trình từ trung tâm thành máy trung tâm thành sản phẩm được tập hợp lại thành hai khu vực sản xuất tự trị (ZAP): ZAP 1 để xử lý các sản phẩm có đường kính từ 6 mm đến 16 mm và ZAP 2 để xử lý các bộ phận có đường kính 16 mm trở lên.

Tái cấu trúc đã chuyển trách nhiệm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng từ bộ phận tiếp thị sang người quản lý của mỗi trong hai mô-đun ZAP. Người quản lý mô-đun được trao quyền đặt hàng các thành phần từ mô-đun nguyên liệu thô trong nhà theo yêu cầu và thậm chí thuê ngoài nếu cần thiết. Người quản lý mô-đun đã trở thành điểm tham chiếu duy nhất cho khách hàng và chủ sở hữu của quy trình. Mức tăng đã cải thiện đáng kể 50% trong việc tuân thủ lịch giao hàng, tăng doanh thu hàng tồn kho từ 4 lần lên 20 lần tại nhà máy Chennai và tăng 25% năng suất.

12. Tái cấu trúc tại INDFOS Industries:

Mục tiêu: Giảm mạnh thời gian sử dụng nguyên liệu thô để vận chuyển từ cổng nhà máy (cửa hàng vào trong) đến dây chuyền lắp ráp. Thời gian này được gọi là Thời gian phát hành đơn đặt hàng sản xuất trên mạng (PORT).

Quy trình cũ:

Quá trình này có hai thành phần: Cổng 1 - từ cổng đến cửa hàng đang nắm giữ và Cổng 2 - từ cửa hàng nắm giữ đến dây chuyền lắp ráp. Cổng 1 có sự tham gia của 16 người và mất 540 phút. Đầu tiên, vật liệu được gửi từ cổng đến cửa hàng quá cảnh để kiểm tra (kiểm tra) và người quản lý vận chuyển đã chuẩn bị một tài liệu (báo cáo nhận hàng ký gửi) để cung cấp hàng hóa nhận được để kiểm tra bởi bộ phận chất lượng.

Bộ phận chất lượng đã kiểm tra hàng hóa và trả lại tài liệu cho cửa hàng nơi tương quan với vật liệu và một tài liệu cuối cùng (ghi chú kiểm tra hàng hóa) đã được chuẩn bị. Điều này đã được gửi đến cửa hàng đang giữ (hoặc hàng tồn kho) từ nơi các hoạt động của cổng 2 bắt đầu.

Theo tổng giám đốc của INDFOS Industries, vấn đề chính là thời gian chờ đợi giữa mỗi giai đoạn. Mỗi khi số lượng được đề cập trong tài liệu ban đầu (báo cáo nhận hàng ký gửi) không khớp với hóa đơn được nêu tại cửa hàng vận chuyển, vấn đề được chuyển đến bộ phận kế hoạch.

Quy trình tái cấu trúc:

Trong quá trình sửa đổi, tất cả các giới thiệu chéo đã bị loại bỏ, Một thiết bị đầu cuối máy tính đã được cài đặt tại cổng, với nhân viên bảo vệ được đào tạo để sử dụng nó. Khi nguyên liệu đến (nguyên liệu thô) được đăng nhập tại cổng, tài liệu cuối cùng được tạo tại chỗ trong máy tính. Tài liệu này sau đó được gửi đến cửa hàng quá cảnh, nơi nó được kiểm tra bởi các nhân viên kiểm soát chất lượng, với các vấn đề được giải quyết bởi một nhóm chức năng chéo, do người quản lý phụ trách kế hoạch sản xuất và cửa hàng. Thời gian mới để thông quan hàng hóa là 31 phút. Hầu hết thời gian dành cho việc tiếp tục theo đuổi tài liệu. Tái cấu trúc đã loại bỏ điều đó.

13. Tái cấu trúc tại Hindustan Motors:

Mục tiêu:

Để tạo ra một quy trình sản xuất cho bộ phận máy móc di chuyển trái đất 10 sản phẩm cho phép các phương pháp khác nhau cần thiết cho các sản phẩm khác nhau cùng tồn tại trong khi cho phép ưu tiên các đơn đặt hàng theo nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu bổ sung: tuân thủ lịch trình giao hàng và hợp lý hóa dòng nguyên liệu và máy móc trên sàn cửa hàng.

Quy trình cũ:

Quy trình sản xuất cũ được thiết kế chỉ cho một loại máy móc. Tuy nhiên, nó tiếp tục được sử dụng cho mọi danh mục sản phẩm, dẫn đến việc sử dụng tài nguyên dưới mức tối ưu. Dây chuyền lắp ráp tương tự đã được sử dụng cho tất cả các sản phẩm, dẫn đến sự nhầm lẫn và khiến việc điều chỉnh lịch sản xuất cho các sản phẩm khác nhau là không thể. Luồng công việc cho phép không có điểm quá cảnh rõ ràng giữa giai đoạn này và giai đoạn tiếp theo.

Quy trình tái cấu trúc:

Ba nhà máy nhỏ đã được hình thành - mỗi nhà máy cho thiết bị máy xúc lật, thiết bị giữ và phương tiện vận chuyển - để tạo ra các quy trình riêng biệt cho các nhóm sản phẩm riêng biệt. Với sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn kỹ thuật CSC Sản xuất, nhà máy đã được chia thành các tế bào, mỗi nhân viên với các công nhân đa kỹ năng.

Mỗi tế bào chịu trách nhiệm chế tạo và lắp ráp toàn bộ sản phẩm, loại bỏ sự chậm trễ do việc bắt tay xảy ra khi công việc được chuyển từ công nhân này sang công nhân khác và từ một bộ phận của nhà máy sang nhà máy khác. Các tế bào được phân loại là các tế bào lặp lại xử lý một số sản phẩm có nhu cầu lẻ tẻ và thấp - hoặc tế bào tiêu dùng - xử lý một số sản phẩm cần thiết trong năm - tiến độ công việc đã giảm 20% và dự kiến ​​sẽ bị cắt giảm 30 phần trăm khác.

14. Tái cấu trúc tại Siemens:

Mục tiêu:

Để cải thiện thời gian cài đặt và chất lượng dịch vụ của thiết bị chẩn đoán y tế công nghệ cao

Quy trình cũ:

Việc cài đặt một máy mới và dịch vụ cài đặt bài được tập trung trong cùng một bộ phận. Khi một đơn đặt hàng đến văn phòng bán hàng khu vực, các bản sao của nó sẽ được chuyển đến bộ phận thương mại, các bộ phận điều phối đã chuyển nó đến bộ phận dịch vụ, nơi sẽ kiểm tra với khách hàng về sự sẵn sàng của trang web để cài đặt.

Câu trả lời sau đó sẽ trở lại đầu tiên, bộ phận thương mại, sau đó là bộ phận điều phối và cuối cùng là nhà máy. Và một quy trình tương tự sẽ xảy ra sau đó để cung cấp dịch vụ sau khi cài đặt cho khách hàng.

Theo tổng giám đốc, Siemens, - Có quá nhiều người can thiệp, và có quá nhiều người liên quan đến cách làm việc cũ.

Quy trình tái cấu trúc:

Một đề xuất tạo liên kết máy tính giữa các văn phòng dịch vụ khác nhau đã bị loại bỏ. Thay vào đó, việc cài đặt máy đã bị xóa khỏi bộ phận dịch vụ. Một nhóm quản lý dự án riêng biệt và một trung tâm hỗ trợ kỹ thuật và thương mại (C-TAC) đã được tạo ra cho mục đích này. Đơn đặt hàng được gửi trực tiếp đến nhóm quản lý dự án, nơi xử lý tất cả các công việc cài đặt sẵn.

C-TAC quản lý tài liệu, hỗ trợ kỹ thuật tại chỗ, - al! trong đó sớm hơn cần phối hợp với các bộ phận khác. Miễn trách nhiệm cài đặt, các kỹ sư dịch vụ tập trung vào chức năng chính: cung cấp dịch vụ sau cài đặt. Thời gian cài đặt đã giảm từ 10 xuống còn 3 ngày, các kỹ sư dịch vụ đã cải thiện thời gian phản hồi khiếu nại và chất lượng của họ lên rất nhiều.

15. Tái cấu trúc tại Hewlett-Packard:

Mục tiêu:

(i) Để giảm thời gian thiết kế một sản phẩm mới xuống còn ba tháng,

(ii) Để giảm thời gian ra mắt sản phẩm mới xuống còn sáu tháng,

(iii) Để ra mắt thay thế cho một sản phẩm trong ba tháng tới.

Quy trình cũ:

Các bước được thực hiện tuần tự nghiêm ngặt. Nhóm tiếp thị đã phân tích lực lượng thị trường và đề xuất giá bán cho một sản phẩm mới. Nhóm nghiên cứu và phát triển đã quét các công nghệ có sẵn và chọn một công nghệ phù hợp. Mục tiêu thiết kế đã được tạo ra và phòng thí nghiệm CAD / CAM được giao nhiệm vụ thiết kế sản phẩm mới.

Thiết kế đã được chuyển tiếp để tiếp thị để phê duyệt; trong trường hợp có bất kỳ vấn đề, nó đã quay trở lại bảng vẽ. Bộ phận mua sắm đã được cảnh báo về các thành phần, nhóm phần mềm đã tải phần mềm và các thử nghiệm phát hành sản xuất đã được tiến hành để kiểm tra xem sản phẩm có thể được sản xuất tốt như thế nào trong các nhà máy của công ty. Hóa đơn vật liệu là cần thiết bởi bộ phận tiếp thị và sản phẩm được chuyển đến đội ngũ bán hàng và dịch vụ.

Quy trình tái cấu trúc:

Tại cuộc họp hàng tuần của các nhóm chức năng chéo từ các bộ phận tiếp thị, sản xuất và nghiên cứu, các đề xuất của nhóm tiếp thị được kết hợp tại chỗ với các công nghệ có sẵn, được theo dõi bởi một nhóm đặc biệt. Các vấn đề với thiết kế sản phẩm được khởi xướng trước đó được nhóm chức năng chéo giải quyết. Khi công việc bắt đầu thiết kế một sản phẩm, cuộc họp hàng tuần tiếp theo sẽ thấy sự ra đời của một ý tưởng khác và một sản phẩm khác. Tại bất kỳ thời điểm nào, một số thiết kế sản phẩm đang trong giai đoạn hoàn thành khác nhau, đảm bảo một dòng chảy liên tục vào thị trường. Sản phẩm mới đang được giới thiệu trong khoảng thời gian bốn tháng.