Vai trò và nhiệm vụ của người quản lý sản phẩm trong việc lập kế hoạch sản phẩm

Vai trò của Giám đốc sản phẩm trong việc lập kế hoạch sản phẩm như sau: 1. Phát triển chiến lược sản phẩm cho sản phẩm mới 2. Phát triển chiến lược sản phẩm cho sản phẩm mới 3. Phát triển chiến lược sản phẩm cho sản phẩm đã thành lập.

Thông thường, người quản lý sản phẩm sẽ đề xuất và thiết lập các hướng dẫn chiến lược cho sản phẩm của họ, lấy thông tin thị trường về phân khúc khách hàng và sản phẩm của họ, cung cấp đầu vào để bán cho việc đóng tài khoản đã chọn và đóng vai trò chính trong phát triển, sửa đổi và loại bỏ sản phẩm.

Các nhà quản lý bán hàng sẽ cung cấp động lực hàng ngày và quản lý lực lượng bán hàng và hỗ trợ người quản lý sản phẩm trong việc giới thiệu các sản phẩm mới. Trong một tiếp thị công nghiệp được thiết lập, người quản lý sản phẩm cần phải có trình độ kỹ thuật với một sản phẩm cụ thể. Anh ta cũng cần có những đặc điểm như kỹ năng lãnh đạo, sự tự tin, kỹ năng giao tiếp, thành thạo bán hàng và tất nhiên, năng lực kỹ thuật.

Họ phải là những người lãnh đạo chức năng chéo vì họ phải phối hợp, có được thông tin, kế hoạch và chiến lược cùng với nhiều nhân viên chức năng chéo. Các nhóm mà người quản lý sản phẩm có mức độ liên hệ lớn nhất là bán hàng, nghiên cứu và phát triển và quan trọng nhất trong tất cả các khách hàng.

Nhiệm vụ của người quản lý sản phẩm có thể được liệt kê như sau:

tôi. Tạo chiến lược cạnh tranh lâu dài cho sản phẩm.

ii. Xác định các cơ hội sản phẩm mới.

iii. Đề nghị thay đổi sản phẩm, cải tiến và giới thiệu.

iv. Dự đoán và quản lý hành động của đối thủ cạnh tranh.

v. Phối hợp triển lãm thương mại / công ước.

vi. Làm việc với các bộ phận / cơ quan quảng cáo để thực hiện các chiến lược quảng cáo.

vii. Sửa đổi sản phẩm và giảm chi phí để tăng giá trị.

vii. Thúc đẩy lực lượng bán hàng và nhà phân phối và

viii. Thu thập thông tin tiếp thị, xu hướng và cơ hội và mong đợi của khách hàng.

Kiến thức thị trường và chuyên môn kỹ thuật là yếu tố quyết định chính của người quản lý sản phẩm thành công của sản phẩm công nghiệp. Không giống như người quản lý sản phẩm của người tiêu dùng, họ dành nhiều thời gian hơn cho bộ phận kỹ thuật và lực lượng bán hàng.

1. Phát triển chiến lược sản phẩm cho sản phẩm mới:

Một trong những chức năng chính của người quản lý sản phẩm là phát triển sản phẩm mới và nó tạo thành một khía cạnh quan trọng của chiến lược sản phẩm. Để thành công trong việc phát triển sản phẩm mới, không chỉ đủ để tìm hiểu những gì khách hàng muốn và tạo ra sản phẩm cho những mong muốn đó, mà là làm điều đó tốt hơn so với các đối thủ.

Phát triển sản phẩm liên quan đến nhiều bộ phận chức năng và khách hàng. Một số tổ chức thành lập các phòng ban và các nhóm cho quá trình phát triển, như hiển nhiên từ trường hợp của Polaroid, như được đề cập trong bảng 8.1 Hình 8.6 kiểm tra các bước trong quy trình phát triển.

2. Phát triển chiến lược sản phẩm cho sản phẩm mới:

Polaroid - Phát triển sản phẩm mới:

Để phát triển một hình ảnh y tế mới bằng cách sử dụng một quy trình kỹ thuật số miễn phí hóa học. Polaroid đã thành lập một nhóm chức năng chéo để chia sẻ ý tưởng nội bộ và có được đầu vào của khách hàng. Trên cơ sở đầu vào, Polaroid quyết định tạo ra một sản phẩm tạo ra những bức ảnh có thể sử dụng với siêu âm và sẽ ở định dạng quen thuộc với các bác sĩ X quang. Thử nghiệm được tiến hành dưới hình thức một năm thử nghiệm lâm sàng tại bệnh viện.

Nó được đặt tên là hệ thống tưởng tượng laser Helios 810. Polaroid đã được hưởng lợi từ một quy trình phát triển sản phẩm mới được xác định, tăng cường nhấn mạnh vào tiếp xúc khách hàng và thiết lập một hệ thống sẽ hữu ích cho những nỗ lực trong tương lai tại Polaroid.

Bước đầu tiên của quá trình phát triển sản phẩm mới là tạo ý tưởng. Các ý tưởng được chuyển đổi thành một đề xuất và được trình lên ban lãnh đạo cao nhất (hoặc một ủy ban đánh giá sản phẩm mới bao gồm các giám đốc điều hành quan trọng của tất cả các khu vực chức năng) để sàng lọc.

Đường chấm chấm từ hộp phát triển, thử nghiệm và đánh giá khái niệm đến hộp hủy dự án chỉ ra rằng các khái niệm không vượt qua thử nghiệm nên được xem xét để loại bỏ càng sớm càng tốt thay vì đầu tư nhiều nguồn lực vào phát triển của chúng.

Trong giai đoạn phát triển, thử nghiệm và đánh giá ý tưởng, nhóm cố gắng đóng băng lợi ích của sản phẩm bằng cách thu thập thông tin nghiên cứu tiếp thị và / hoặc phát triển các bản vẽ kỹ thuật. Khi hoàn thành giai đoạn này, nhóm nên có được sự chấp thuận từ ủy ban đánh giá sản phẩm mới cho bất kỳ chi phí vốn cần thiết để xây dựng nguyên mẫu.

Nguyên mẫu (mô hình làm việc) được đưa vào thử nghiệm bên trong cơ sở của công ty hoặc bởi khách hàng. Giai đoạn prelaunch là giai đoạn chuẩn bị cuối cùng cho thương mại hóa. Các nhà quản lý sản phẩm kết hợp với các chi tiết cho kế hoạch tiếp thị và kỹ thuật và sản xuất; hoàn thành bản vẽ sản phẩm cuối cùng và công cụ gỡ lỗi.

Trong giai đoạn ra mắt, sản phẩm được đưa ra thị trường và được đánh giá với một mục tiêu. Một kế hoạch chiến lược tiếp thị sơ bộ phải được phát triển trước khi đưa sản phẩm mới vào thị trường. Chiến lược tiếp thị sẽ trải qua sự sàng lọc hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo.

Kế hoạch bao gồm ba phần. Phần đầu tiên mô tả thị trường mục tiêu, cấu trúc và hành vi và các mục tiêu lợi nhuận tìm kiếm trong vài năm đầu tiên. Phần thứ hai của chiến lược tiếp thị phác thảo giá kế hoạch, chiến lược phân phối và ngân sách tiếp thị cho sản phẩm trong năm đầu tiên. Phần thứ ba mô tả các mục tiêu lợi nhuận và doanh thu dài hạn và chiến lược kết hợp tiếp thị theo thời gian.

3. Phát triển chiến lược sản phẩm cho các sản phẩm đã thành lập:

Sau khi một sản phẩm mới được giới thiệu, nó có thể là một thành công hay thất bại, tùy thuộc vào hiệu suất của nó và tiềm năng thị trường, một số quyết định phải được đưa ra liên quan đến sản phẩm của người quản lý tiếp thị.

Các quyết định có thể là loại bỏ sản phẩm, nuôi dưỡng nó với nhiều khoản đầu tư hơn, loại bỏ dần sản phẩm, mang đến một sản phẩm thay thế, v.v. Không chỉ anh ta quyết định về một mặt hàng sản phẩm mà còn về hỗn hợp sản phẩm mà tổ chức cung cấp. Việc đánh giá dòng sản phẩm hiện tại có thể được thực hiện bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận ma trận do Wind and Clay-camp (1976) đề xuất.

Điều này là toàn diện vì nó liên quan đến tất cả các biện pháp chính (bán hàng, thị phần và lợi nhuận) rất cần thiết trong việc định vị sản phẩm theo phân khúc.

Bước đầu tiên liên quan đến việc xác định:

1. Sản phẩm (bao gồm các danh mục phụ ở cả cấp độ doanh nghiệp và ngành);

2. Thị trường chiến lược cho sản phẩm và các phân khúc chính trong đó và

3. Các hình thức đo lường thích hợp (ví dụ: bán hàng theo giá trị hoặc khối lượng, doanh thu trên đầu người, khoảng thời gian hàng quý).

Sau khi thiết lập các định nghĩa phù hợp, phân tích có thể được thực hiện. Điều này sẽ liên quan đến việc tạo ra:

tôi. Vị trí bán hàng cho sản phẩm nhất định cùng với chỉ dẫn về thời điểm sản phẩm dự kiến sẽ đạt đến từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm.

Với mục đích này, PLC có thể được mô tả là có ba giai đoạn:

a. sự phát triển

b. Trưởng thành và

c. Từ chối (khi tăng trưởng doanh số dự kiến là âm)

ii. Vị trí thị phần cũng có thể được đặc trưng bằng một bộ quy tắc quyết định, chẳng hạn như:

a. Biên (thị phần <10%)

b. Trung bình (trong phạm vi 10-24%) và

c. Dẫn đầu (thị phần> 25%).

iii. Vị trí lợi nhuận, có thể được đặc trưng bằng cách phân biệt giữa:

a. Trên mệnh

b. Mệnh và

c. Dưới mức trung bình

Giả sử rằng hai sản phẩm A và B là các máy công cụ được sản xuất bởi một tổ chức công nghiệp. Hình.8.7 mô tả một vị trí đánh giá của hai. Sản phẩm A là một người biểu diễn kém; đó là trong một ngành công nghiệp đang suy giảm với doanh số giảm, chỉ có thị phần trung bình và đang đạt được lợi nhuận dưới mệnh giá.

Nếu không có thay đổi xảy ra, dự đoán rằng vị trí của nó sẽ trở nên tồi tệ hơn. Trong nỗ lực cải thiện vị trí của sản phẩm A, hai kế hoạch tiếp thị thay thế được đề xuất. Kế hoạch A1 được dự đoán sẽ tái định vị sản phẩm A trong tình hình được cải thiện, tức là đến một vị trí mang lại doanh thu và lợi nhuận ổn định ngang bằng, mặc dù dự kiến có thể thay đổi doanh số ngành giảm.

Một kế hoạch thay thế cho Kế hoạch A1 được đưa ra bởi Kế hoạch A2, dự đoán sự cải thiện hiệu suất lợi nhuận nhưng tiếp tục giảm doanh số và cả thị phần.

Sản phẩm В ở vị trí mạnh hơn nhiều. Nó được hiển thị tăng mức bán hàng của nó trong một thị trường trưởng thành, do đó tăng thị phần của nó nhưng cho thấy hiệu suất lợi nhuận kém. Nếu không có thay đổi xảy ra, nó sẽ đạt được vị trí dẫn đầu thị trường với hiệu suất lợi nhuận dưới mệnh giá.

Hai kế hoạch tiếp thị thay thế được đề xuất cho sản phẩm. B1 sẽ dẫn đến mức doanh số ổn định và cải thiện hiệu suất lợi nhuận từ dưới lên trên mệnh giá. Kế hoạch B2 dự kiến sẽ tạo ra tăng trưởng liên tục và vị trí lợi nhuận tốt hơn. Bước tiếp theo, tổ chức công nghiệp có thể sử dụng kỹ thuật lập bản đồ tri giác để kiểm tra các điểm mạnh và điểm yếu tương đối của các sản phẩm của công ty để xem xét dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Hình 8.8 cho thấy bản đồ định vị cạnh tranh của mười một thương hiệu theo cảm nhận của khách hàng. Các máy bơm (chìm) được sử dụng bởi ngành công nghiệp xây dựng và ngành nông nghiệp. Các thuộc tính / yếu tố được coi là quan trọng của cả hai lĩnh vực được hiển thị trong hình bên cạnh các dấu mũi tên.

Những thương hiệu (được mô tả bằng cách sử dụng bảng chữ cái từ A đến J) được đặt gần nhau có vị trí tương tự trong tâm trí của người tiêu dùng. Do đó, tồn tại sự cạnh tranh cao giữa hai bên (ví dụ C & D). Thương hiệu H phù hợp hơn với ngành nông nghiệp vì nó được xem là chắc chắn với công suất bơm cao. Trong lĩnh vực nông nghiệp, theo khảo sát của IMRB- BIRD, được thực hiện vào tháng 12 năm 1999, Texmo được xem là máy bơm tốt nhất vì những lý do này.

Bản đồ tri giác này không chỉ cung cấp một cơ hội để phân tích so sánh mà còn là một hướng dẫn để đưa các sản phẩm mới vào thị trường. Nó có thể được sử dụng bởi một nhà sản xuất máy bơm đã thành lập hoặc một người mới tham gia định vị sản phẩm của họ.

Ma trận đánh giá sản phẩm và ánh xạ tri giác cung cấp kịch bản hiện có của thị trường cũng như các sản phẩm trên thị trường, bên cạnh các tùy chọn có sẵn cho mỗi công ty tiếp thị công nghiệp trong tương lai. Về cơ bản, có hai quyết định chính dành cho nhà tiếp thị liên quan đến sản phẩm của mình. Đó là: Hồi sinh sản phẩm và loại bỏ sản phẩm.

Đây là hai quyết định được xem xét khi tỷ suất lợi nhuận, khối lượng bán hàng hoặc thị phần của sản phẩm giảm dưới mức mong đợi.

Những lý do cho những điều trên xảy ra với sản phẩm công nghiệp có thể là cạnh tranh tốt hơn hoặc những lý do nội bộ như quảng bá không đầy đủ, nhân viên bán hàng được đào tạo không đầy đủ, giá cao do thiếu hiệu quả hoạt động, xem xét kênh không được chú ý, vấn đề hậu cần, v.v.

Vì các lý do rất đa dạng, nên tổ chức cần phải xác định chính xác nguyên nhân chính xác do đó sản phẩm không hoạt động tốt. Điều này cần phải được thực hiện để đảm bảo rằng chương trình phục hồi được thực hiện bởi các công ty công nghiệp có hiệu quả.

Các lĩnh vực sau đây có thể được nhắm mục tiêu trong khi một sản phẩm có cơ hội sống sót:

1. Giảm giá:

Điều này có thể được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí trong bất kỳ bộ phận nào của tổ chức. Trong bộ phận sản xuất, điều này có thể được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí hoặc giảm thời gian và trong các bộ phận bán hàng bằng cách cắt giảm các chi phí lặt vặt như đi lại, phụ cấp giải trí, vv Bộ phận mua hàng có thể buộc các nhà cung cấp giảm giá. Các đại lộ rất nhiều nhưng cam kết của toàn bộ tổ chức là phải.

Chiến lược cạnh tranh của Maruti Udyog:

Jagdish Khattar của Maruti Udyog muốn giảm 30% chi phí cho mỗi chiếc xe và làm cho nhà máy Gurgaon hoạt động hiệu quả như cha mẹ của Suzuki. Điều này được thực hiện như một chiến lược hồi sinh để giá cả có thể được sử dụng như một vũ khí để chống lại sự cạnh tranh. Một trong những mục tiêu là các nhà cung cấp. Maruti đang củng cố các nhà cung cấp của mình.

Khoảng 160 nhà cung cấp không đáp ứng các thông số nghiêm ngặt về chất lượng, chi phí, năng suất và giao hàng sẽ bị loại bỏ. Điều này đến lượt nó gây áp lực lên các nhà cung cấp hiện có để cải thiện hiệu quả của họ. Surender Kapur (CEO của Sona Group) cho biết, tất cả chúng tôi đều hướng tới việc giảm chi phí và tăng hiệu quả.

Như trường hợp của Maruti Suzuki, vì khách hàng tập trung vào việc giảm chi phí và để đánh bại sự cạnh tranh, các công ty công nghiệp cung cấp cho Maruti cũng phải tuân theo để tránh bị loại bỏ trong số 160 nhà cung cấp.

2. Thay đổi sản phẩm:

Những cải tiến kỹ thuật dẫn đến sửa đổi sản phẩm. Ngay cả việc sử dụng các tiêu chuẩn chất lượng cũng gây ra những thay đổi trong sản phẩm, dẫn đến một sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn hoặc chiếm một vị trí trống trong bản đồ nhận thức.

3. Thay đổi kênh:

Điều này có thể liên quan đến việc loại bỏ hoặc bổ sung một số cấp độ trong kênh phân phối tùy thuộc vào việc có cần giảm chi phí hay để đến gần khách hàng hơn (phục vụ cho lịch trình sản xuất của họ).

Tuy nhiên, quyết định loại bỏ sản phẩm phụ thuộc vào các cân nhắc tài chính nhiều hơn. Tùy thuộc vào hiệu suất của sản phẩm (doanh số, lợi nhuận và thị phần), vị trí của nó trong vòng đời và triển vọng tương lai của sản phẩm, sự cạnh tranh và hiệu suất của sản phẩm (nghĩa là hiệu suất thị trường), phải đưa ra quyết định nếu sản phẩm cần được loại bỏ khi tất cả các chiến lược phục hồi được thực hiện và khi công ty không thấy lộ trình thay thế, tổ chức quyết định loại bỏ sản phẩm.

Loại bỏ sản phẩm không xảy ra đột ngột, nhưng theo cách thức. Nó sẽ được vắt sữa càng lâu càng tốt hoặc một sản phẩm mới thay thế sẽ được giới thiệu để thay thế cho sản phẩm bị loại bỏ. Hiệu quả của việc loại bỏ sản phẩm sẽ được cảm nhận trong tất cả các bộ phận.

Các nguồn lực sẵn có cần được sử dụng bằng cách phân chia các nỗ lực vào việc phát triển và giới thiệu sản phẩm mới. Khách hàng hiện tại không được không hài lòng với quyết định này và họ phải được cung cấp giải pháp thay thế. Do đó, cả ma trận đánh giá sản phẩm và ánh xạ tri giác đều có thể được sử dụng để quyết định nên định vị lại hoặc bỏ sản phẩm hiện có hoặc thêm một sản phẩm mới.