2 phương pháp hàng đầu được sử dụng để phát triển hiệu suất của nhân viên

2 phương pháp hàng đầu được sử dụng để phát triển hiệu suất của nhân viên!

1. Đánh giá hiệu suất nhân viên:

Việc đánh giá hiệu suất nhằm mục đích đánh giá (i) về tiềm năng thăng tiến của các nhân viên liên quan; (ii) cho biết liệu một số loại đào tạo là cần thiết trong trường hợp của nhân viên cụ thể; (iii) xác định liệu có nên thay đổi nhiệm vụ hay không; và (iv) tìm hiểu xem điều này có thể được liên kết với sửa đổi lương.

Trong số các phương pháp khác nhau được sử dụng để đánh giá hiệu suất, những điều sau đây rất quan trọng:

(i) Phương pháp xếp hạng là phương pháp đánh giá hiệu suất lâu đời nhất và đơn giản nhất, liên quan đến việc so sánh một cá nhân với tất cả những người khác để xếp anh ta theo thứ tự đơn giản. Theo phương pháp này, việc xếp hạng được thực hiện bằng cách sắp xếp tất cả nhân viên theo thứ tự từ tốt nhất đến tệ nhất bao gồm nhóm;

(ii) Các phương pháp thang điểm đánh giá cung cấp một số loại thang đo lường sự khác biệt tuyệt đối giữa các cá nhân. Phương pháp thang điểm đánh giá chứng minh hữu ích trong trường hợp người được thẩm định lớn;

(iii) Phương pháp kiểm tra danh sách bao gồm việc chuẩn bị một danh sách bao gồm một số tuyên bố về nhân viên liên quan và hành vi của anh ta. Mỗi tuyên bố trong danh sách này được gán một giá trị dựa trên tầm quan trọng của nó. Các tuyên bố và giá trị của chúng được lấy từ nghiên cứu sơ bộ trong đó phán đoán tổng hợp của những người quen thuộc với công việc được sử dụng / sử dụng.

Trong khi xếp hạng một người, tỷ lệ được hướng dẫn đặt dấu cộng (+) hoặc dấu trừ (-) hoặc dấu hỏi (?) Trước mỗi câu tùy thuộc vào việc anh ta cảm thấy mô tả được áp dụng, không áp dụng hay có nghi ngờ Xếp hạng cuối cùng của nhân viên được lấy làm giá trị trung bình của các giá trị thang đo của tất cả các tuyên bố mà cấp trên của anh ta đã kiểm tra trong khi xếp hạng anh ta;

(iv) Phương pháp lựa chọn cưỡng bức bao gồm số lượng câu mô tả một cá nhân được xếp hạng. Những tuyên bố này được nhóm lại trong Twos, Threes hoặc Fours. Khi danh sách trên biểu mẫu xếp hạng chỉ chứa các tuyên bố có lợi, người đánh giá phải kiểm tra một tuyên bố trong mỗi nhóm mà anh ta tin rằng mô tả đặc điểm của cá nhân đang được xếp hạng.

Khi tất cả các nhóm được tạo ra từ các tuyên bố không thuận lợi, người đánh giá sẽ kiểm tra một tuyên bố trong mỗi nhóm mà anh ta tin là ít mô tả nhất về một cá nhân như vậy đang được đánh giá.

Khi mỗi nhóm có hai tuyên bố thuận lợi và hai bất lợi, người đánh giá sẽ thực hiện hai kiểm tra trong mỗi nhóm một cho tuyên bố mô tả đúng nhất về cá nhân và một cho tuyên bố ít mô tả nhất.

Mỗi tuyên bố có một trọng lượng được xác định trước. Như trong trường hợp thang đo danh sách kiểm tra, các trọng số này không xác định được đối với người đánh giá. Xếp hạng của một cá nhân được xác định bằng cách cộng các trọng số của từng câu đã được kiểm tra như mô tả anh ta

(v) Đánh giá thực địa liên quan đến việc thu thập xếp hạng bằng miệng về các nhân viên từ giám sát viên tại nơi làm việc của Cán bộ nhân sự. Sau đó, ông viết ghi chú của mình và mời người giám sát thực hiện bổ sung hoặc chỉnh sửa;

(vi) Kỹ thuật sự cố nghiêm trọng liên quan đến việc soạn thảo cho mỗi công việc một danh sách các yêu cầu công việc quan trọng, tức là những yêu cầu quan trọng cho sự thành công hay thất bại trong công việc. Khi một khi các yếu tố quan trọng của công việc đã được xác định đầy đủ, người giám sát sau đó có thể quan sát và ghi lại các trường hợp và sự kiện của hành vi trong công việc thuộc bất kỳ yếu tố nào trong số những yếu tố này khi chúng xảy ra.

Do đó, một hồ sơ hiệu suất cụ thể của một người đàn ông - được quan sát và ghi lại một cách khách quan - ra đời với sự giúp đỡ trong đó có thể đánh giá tương lai của anh ta. Tất nhiên, người giám sát có thể bỏ qua những thu hồi như vậy có thể được coi là không đầy đủ và có thể có tâm trạng.

(vii) Báo cáo bí mật của người giám sát trực tiếp, ngay cả bây giờ, là một yếu tố chính quyết định sự thăng tiến hoặc chuyển nhượng của cấp dưới. Định dạng và mẫu của một báo cáo như vậy khác nhau giữa các tổ chức.

(viii) Trung tâm đánh giá yêu cầu dự đoán hiệu suất trong tương lai (không giống như các phương pháp khác được thảo luận cho đến nay liên quan đến hiệu suất trong quá khứ) đặc biệt khi lựa chọn được thực hiện (trong số một công việc trong số một nhóm ứng cử viên, không ai trong số họ đã thực hiện công việc hoặc một công việc tương tự bất cứ lúc nào trước đây.

Do đó, trong các tình huống như vậy, nhiều tổ chức sử dụng Trung tâm đánh giá để dự đoán hiệu suất trong tương lai chính xác nhất có thể bằng cách tập hợp các cá nhân từ các phòng ban khác nhau để dành 2 hoặc 3 ngày làm việc cho nhiệm vụ cá nhân hoặc nhóm tương tự như họ sẽ xử lý trong trường hợp họ được thăng chức.

Phán quyết tổng hợp của các nhà quan sát / thẩm định viên dẫn đến một thứ tự đánh giá công đức cho mỗi người tham gia. Nhiều nghiên cứu được thực hiện về hiệu quả của Trung tâm đánh giá đã chứng minh rằng những người được chọn theo phương pháp này để quảng bá chứng minh tốt hơn những người được chọn bởi các phương pháp khác.

Trong số các phương pháp nói trên đã được thảo luận cho đến nay, việc nộp báo cáo định kỳ về nhân viên để thẩm định định kỳ của nhân viên vẫn là một hình thức đánh giá nhân viên phổ biến nhất.

Nhân viên thẩm định (s). Nhân viên thẩm định viên chịu trách nhiệm thực hiện thẩm định nhân viên sẽ phải thực hiện công việc của mình một cách vô tư với sự đề phòng tối đa. Nó không nên bị ảnh hưởng bởi tâm trạng hoặc ý thích bất chợt và huyền ảo của anh ấy.

Việc thẩm định thường được thực hiện bởi một hoặc một sự kết hợp của bất kỳ người đánh giá nào sau đây:

(i) Người quản lý tức thời;

(ii) Người quản lý khác quen với công việc của nhân viên;

(iii) Một người quản lý làm việc ở cấp cao hơn;

(iv) Chuyên viên của Phòng nhân sự;

(v) Bản thân nhân viên;

(vi) Các đồng nghiệp của nhân viên; và

(vii) Cấp dưới của nhân viên.

Sự lựa chọn cuối cùng của việc lựa chọn (các) thẩm định viên phụ thuộc vào bản chất của thẩm định của cá nhân cũng như các trường hợp khác dẫn đến việc thẩm định đó.

Hạn chế của Đánh giá nhân viên:

Việc thực hiện không đúng các chương trình / đề án thẩm định nhân viên chắc chắn sẽ dẫn đến những bất lợi nhất định được giải thích dưới đây:

(i) Việc chấm điểm các câu trả lời của nhân viên được thẩm định khá thường xuyên thiếu tính chính xác; ví dụ: đánh giá câu trả lời cho câu hỏi Thái độ của bạn đối với tổ chức như thế nào? Nghi và đánh giá các câu trả lời được xếp loại rất tốt / tốt / trung bình / kém, v.v., cho câu hỏi đó;

(ii) Đánh giá của người giám sát thường được coi là chủ quan. Một người giám sát có thể hào phóng hơn người kia. Cũng có thể có sự khác biệt về tính cách giữa người thẩm định / người đánh giá và người được đánh giá. Sự hiện diện của thiên vị hoặc thành kiến ​​không thể loại trừ;

(iii) Các phê bình chủ yếu dựa trên lỗi về tính cách nhưng không thể có thỏa thuận chung về loại tính cách tốt nhất.

(iv) Rất khó để biên soạn một mẫu thẩm định có thể thực sự đánh giá một nhân viên.

2. Tư vấn phát triển nhân viên:

Sự phát triển của nhân viên có thể được lên kế hoạch hiệu quả hơn nếu việc đánh giá hiệu suất của họ được thực hiện theo tư vấn định kỳ. Tư vấn công nghiệp đóng vai trò như một công cụ bổ trợ tốt cho việc đánh giá nhân viên.

Người giám sát có nghĩa vụ không chỉ đánh giá cấp dưới của mình mà còn truyền đạt cho anh ta ấn tượng của anh ta về hiệu suất của nhân viên để có thể khuyến khích tự cải thiện đến mức tối đa.

Một cuộc giao tiếp tự do giữa hai người có thể dẫn đến sự hiểu biết tốt hơn từ đó có thể dẫn đến động lực trong tương lai. Ngay cả tư vấn / thảo luận tâm lý / 'tư vấn cũng có thể trở nên cần thiết đôi khi; chẳng hạn, khi vấn đề liên quan đến khả năng của cá nhân để chấp nhận thay đổi hoặc sửa đổi hành vi của mình, các nhà tâm lý học có thể cho anh ta cơ hội thông qua thảo luận thích hợp trong bầu không khí tự do, để bảo đảm sự hiểu biết và hiểu biết sâu sắc hơn về chính mình hành vi cũng như yêu cầu động lực của mình.

Dựa trên các nguyên tắc học tập hiện đại, nhân viên có thể đánh giá hình ảnh của chính mình thông qua việc tự đánh giá như vậy. Sau đó, nhà tâm lý học có liên quan có thể hỗ trợ nhân viên thông qua các hướng dẫn và đề xuất thích hợp để sửa đổi và thay đổi hành vi của mình để phù hợp với tình huống mới.

Trong trường hợp nhân viên đã phải đối mặt với một số vấn đề bất thường nhất định vì một số vấn đề đặc biệt trong công việc hoặc do anh ta bị đặt dưới sự giám sát không phù hợp, nhà tâm lý học thậm chí có thể đề nghị thay đổi nhiệm vụ của nhân viên với quan điểm giúp anh ta tốt hơn môi trường.