Tái cấu trúc doanh nghiệp: Bản chất, Động cơ và Kích thước

Đọc bài viết này để tìm hiểu về Tái cấu trúc doanh nghiệp. Sau khi đọc bài viết này, bạn sẽ tìm hiểu về: 1. Bản chất của tái cấu trúc doanh nghiệp 2. Động cơ cho tái cấu trúc doanh nghiệp 3. Kích thước.

Bản chất của tái cấu trúc doanh nghiệp:

Tái cấu trúc doanh nghiệp là xem xét lại các hoạt động quản lý hiện có của một doanh nghiệp và thay đổi chúng để đạt được khả năng thích ứng và khả năng cao hơn có liên quan đến sự phát triển môi trường hiện tại và mới nổi. Nó liên quan đến việc đại tu các chiến lược, cấu trúc và quy trình quản lý để cải thiện khả năng cạnh tranh và / hoặc lợi nhuận.

Tái cấu trúc doanh nghiệp, cần lưu ý, là một bài tập đưa ra quyết định chủ động và có kế hoạch để xác định lại ngành nghề kinh doanh cơ bản và khám phá một chủ đề chung cho sự tồn tại và tăng trưởng thành công của công ty. Nó liên quan đến việc thay đổi những gì nó nợ, tập trung lại chính nó tại một thời điểm.

Đôi khi, tái cấu trúc có thể thay đổi hoàn toàn danh mục sản phẩm của công ty, cơ cấu vốn, cơ cấu tổ chức và văn hóa tổ chức và văn hóa để nâng cao giá trị của công ty và đạt được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở bền vững. Do đó, hạt nhân của bài tập tái cấu trúc doanh nghiệp là phân tích SWOT.

Một đặc điểm nổi bật khác của tái cấu trúc doanh nghiệp là đó là một quá trình thẩm thấu liên quan đến việc thẩm định phân tích các chính sách và thực tiễn chiến lược hiện có và bất cứ khi nào cần thiết kế lại các chiến lược, cấu trúc của tổ chức, nâng cấp công nghệ, hiện đại hóa nhà máy của nó và thiết bị, cải tổ cấu trúc tài chính, tu sửa lại các đặc điểm quan hệ con người của nó, khôi phục triết lý tiếp thị và tái định vị công ty trong thế giới doanh nghiệp. Nó cũng liên quan đến việc lựa chọn các chỉ số hiệu suất trong bối cảnh mà hiệu quả hiện tại và tương lai của công ty nên được ghi lại.

Theo tính chất phổ biến của nó, tái cấu trúc ở bất kỳ cấp độ nào cũng liên quan đến thay đổi ở các cấp độ khác và do đó, điều cần thiết là ban quản lý phải đánh giá tác động của toàn tổ chức về bất kỳ thay đổi nào sẽ bị ảnh hưởng. Toàn bộ quá trình dựa trên phương pháp tiếp cận nguyên tắc.

Hơn nữa, tập thể tái cấu trúc là một quá trình liên tục phải được thực hiện liên tục để đối phó với sự phát triển môi trường luôn thay đổi, khai thác các cơ hội mới nổi và chống lại các mối đe dọa sắp xảy ra.

Quá trình tái cấu trúc có thể có nhiều hình thức bao gồm các liên minh chiến lược, sáp nhập và mua lại, tái cấu trúc tài chính, thu hẹp quy mô công ty, tái cấu trúc sản phẩm hoặc quy trình và tổ chức lại công việc. Thời kỳ tự do hóa đã chứng kiến ​​sự tái cấu trúc ở Ấn Độ, nổi bật là ICICI, IDBI, HLL, Aditya Birla Group, Ranbax, Sun Pharma, Lupine Agro, SRF Finance, Jaiprakash Industries, Tata Group, Ấn Độ, ONGC, Cơ quan thép của Ấn Độ Ltd. Công ty TNHH Thuốc lá Ấn Độ, Công ty TNHH than Ấn Độ, Ngôi sao xanh, ICI Ấn Độ, v.v.

Động cơ tái cấu trúc doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp doanh nghiệp được thúc đẩy để tái cấu trúc bản thân theo quan điểm của các lực lượng sau:

1. Chính sách tự do hóa, tư nhân hóa và toàn cầu hóa của Chính phủ đã thúc đẩy nhiều tổ chức Ấn Độ tái cấu trúc hỗn hợp sản phẩm, công nghệ thị trường, v.v ... để đáp ứng những thách thức cạnh tranh về chi phí, chất lượng và giao hàng. Nhiều tổ chức theo đuổi chiến lược tiếp cận thị trường và phân khúc khách hàng mới. Khả năng chuyển đổi của đồng rupee đã khuyến khích nhiều công ty cỡ trung bình hoạt động trên thị trường toàn cầu.

2. Tăng trưởng là một động lực khác để tái cấu trúc doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế của châu Âu ngày nay, nhiều công ty đang tái cấu trúc các hoạt động của họ để đảm bảo thị phần của họ.

3. Cuộc cách mạng trong công nghệ thông tin tạo điều kiện cho các công ty áp dụng những thay đổi mới trong lĩnh vực truyền thông để cải thiện hiệu suất của công ty.

4. Chiến lược đa dạng hóa và phân chia sai lầm đã khiến nhiều tổ chức phải cải tổ chính mình. Việc kinh doanh mới được các công ty nắm giữ trong quá khứ đã phải bỏ vì không liên quan đến môi trường thay đổi. Các bộ phận sản phẩm, không phù hợp với hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty, đang bị thoái vốn.

5. Cải thiện năng suất và giảm chi phí đã cần phải thu hẹp lực lượng lao động.

6. Một lý do hợp lý khác để tái cấu trúc là quản lý được cải thiện. Một số công ty đang đau khổ vì quản lý không hiệu quả. Các công ty như vậy đã chọn thay đổi trong quản lý hàng đầu. Sony Entertainment TV Ấn Độ là một trường hợp điển hình.

7. Các tổ chức được thúc đẩy để tổ chức lại cấu trúc tài chính của họ để cải thiện sức khỏe tài chính của công ty và tăng giá trị cổ đông.

8. Nhiều tổ chức bắt tay vào thực hiện tái cấu trúc nhằm tích hợp các hoạt động kinh doanh đa dạng của họ và cải thiện khả năng cạnh tranh. Các công ty Ấn Độ trước năm 1991 thường có một danh mục đầu tư đa dạng không liên quan đến các doanh nghiệp và mô hình cổ phần phức tạp được đặc trưng bởi nắm giữ chéo. Khi tự do hóa các nhà quảng bá nền kinh tế Ấn Độ cảm thấy cần phải khẩn cấp để hợp lý hóa danh mục đầu tư kinh doanh, củng cố lợi ích kinh doanh và tăng cường kiểm soát nhà quảng bá. Điều này dẫn đến hoạt động tái cấu trúc đáng kể trong các tập đoàn Ấn Độ.

9. Tổ chức lại quyền sở hữu trong nhóm người khởi xướng, do giải quyết gia đình hoặc thoát khỏi một đối tác liên doanh, là một yếu tố quan trọng khác để thúc đẩy tái cấu trúc.

Kích thước tái cấu trúc doanh nghiệp:

Tái cấu trúc doanh nghiệp, như đã nêu ở trên, là tất cả bao gồm tất cả các chính sách và thực tiễn quản lý và kinh doanh - chiến lược, chức năng và hoạt động. Do đó, nó bao gồm tái cấu trúc chiến lược, tái cấu trúc quy trình, tái cấu trúc tổ chức, tái cấu trúc nhân lực, tái cấu trúc thị trường và tái cấu trúc tài chính.

1. Tái cấu trúc chiến lược :

Tái cấu trúc chiến lược là xem xét lại tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện có của công ty và đánh giá hiệu quả của chúng trong kịch bản đã thay đổi. Do đó, loại tái cấu trúc doanh nghiệp này bao gồm xem xét và sửa đổi dòng cơ bản của doanh nghiệp, xem xét lại và điều chỉnh danh mục đầu tư kinh doanh hiện tại, xem xét lại các cách thức và phương tiện để hợp nhất các nỗ lực của tổ chức và xem xét và sửa đổi các ưu tiên hiện có để phân bổ nguồn lực. Ý tưởng cơ bản là xác định những gì công ty nên làm trong tương lai.

Tái cấu trúc chiến lược cũng liên quan đến việc đánh giá sự phù hợp của các chiến lược cạnh tranh hiện có dựa trên nền tảng của những thay đổi môi trường và mang lại sự thay đổi trong đó bất cứ khi nào cần thiết. Nokia đã tiến hành tái cấu trúc chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, khi họ quyết định trút bỏ lốp xe, truyền hình và các doanh nghiệp khác và tập trung hoàn toàn vào điện thoại di động có những cơ hội toàn cầu to lớn.

2. Tái cấu trúc quy trình :

Tái cấu trúc quy trình liên quan đến việc đánh giá hiệu quả của quy trình làm việc hiện tại trong môi trường thay đổi để phân biệt các quy trình cụ thể cần sửa đổi hoặc thay đổi căn bản. Điều này là bắt buộc vì thực tế là trong một khoảng thời gian, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể phát triển các quy trình làm việc dư thừa có thể kéo theo các nguồn lực của tổ chức và làm chậm dòng chảy công việc.

Như vậy, ban quản lý phải xác định như vậy trong các quy trình phù hợp và thay thế chúng bằng hầu hết các quy trình cải tiến và hiệu quả về chi phí thông qua việc áp dụng công nghệ mới và tạo ra kết quả giá trị cho khách hàng.

3. Tái cấu trúc tổ chức :

Tái cấu trúc chiến lược công ty, để cải thiện khả năng cạnh tranh của một công ty, đòi hỏi phải chuyển đổi cơ cấu hiện có và văn hóa tổ chức. Do đó, cơ cấu hiện tại của một công ty cần phải được biết đến với các loại hoạt động đang được thực hiện, phân công các hoạt động này giữa các bộ phận và phòng ban khác nhau, giao nhiệm vụ và trách nhiệm cho cấp dưới và ủy quyền, phân cấp tổ chức, điều phối các hoạt động của các bộ phận và phòng ban khác nhau cũng như mô hình giao tiếp giữa những người trong cấu trúc, sự phát triển của các mối quan hệ không chính thức cũng như chính thức và kết quả là động lực.

Tất cả các khía cạnh này cần được xem xét để xác định sự phù hợp của họ để đối phó với sự thay đổi trong chiến lược của công ty. Cấu trúc của một tổ chức ảnh hưởng đến chi phí hoạt động, tốc độ thực hiện công việc, cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với người dân và cách họ hành xử.

Xu hướng hiện đại trong cấu trúc là làm cho tổ chức trở nên đơn giản, bằng phẳng, linh hoạt và minh bạch nhất có thể để đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của tổ chức.

Vì vậy, để đảm bảo thực hiện hiệu quả các chiến lược cấp doanh nghiệp và doanh nghiệp, việc đảm bảo rằng văn hóa và đạo đức hoạt động trong tổ chức là có ý nghĩa và có lợi cho sự say mê và say mê nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

Phải có sự phù hợp hoàn toàn giữa chiến lược và văn hóa. Một sự không phù hợp đặt ra những trở ngại thực sự. Giống như một tổ chức thay đổi và phát triển trong suốt vòng đời của nó, tương tự, văn hóa cũng phải được thay đổi để đối phó với những thay đổi môi trường.

Trong trường hợp xảy ra thay đổi môi trường là nhỏ hoặc gia tăng, chúng cần được đồng bộ hóa với văn hóa hiện có. Tuy nhiên, trong trường hợp có những thay đổi đột phá, như được chú ý trên toàn cầu trong ba thập kỷ qua, công ty sẽ thay đổi văn hóa của mình nếu không công ty có thể gặp rắc rối sớm.

4. Tái cấu trúc nhân lực:

Trong môi trường cạnh tranh, mọi người đã được công nhận là nguồn lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ bởi vì chính họ là người tạo ra các quy trình và cấu trúc tổ chức đủ khả năng để đạt được kết quả mong muốn. Như vậy, mọi người nên được quản lý đúng. Những người có kiến ​​thức không thể được quản lý theo lý thuyết X hoặc Y. Họ không thể được quản lý như cấp dưới.

Họ phải được quản lý theo cách tiếp thị và cần được hỗ trợ và cố vấn để họ cống hiến hết sức mình cho tổ chức. Ban lãnh đạo cao nhất sẽ phải có trách nhiệm chuyển đổi các nhân viên hợp đồng của họ thành một thực thể kinh tế thành các thành viên cam kết của công ty. Người quản lý nhân sự phải thiết lập các cấu trúc và quy trình nội bộ để tăng cường khả năng đáp ứng với những thay đổi của người dân.

5. Tái cấu trúc thị trường :

Tái cấu trúc thị trường là xem xét chiến lược tiếp thị hiện tại của công ty và đánh giá hiệu quả của nó trong việc thu hút và giữ chân khách hàng, tạo ra giá trị cho khách hàng và cải thiện thị phần.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao, khách hàng đã được chấp nhận là người đứng đầu của một công ty và vì thế phải tập trung vào quản lý quan hệ khách hàng để tạo ra, duy trì và tăng cường sự ràng buộc mạnh mẽ với lòng trung thành của khách hàng.

Ban quản lý phải đánh giá các nỗ lực tiếp thị hiện tại trong việc thu hút khách hàng mới, nuôi dưỡng một phần ví sâu hơn từ các khách hàng hiện tại và chuyển đổi họ thành đại sứ của công ty và bất cứ nơi nào cần thiết để sửa đổi trong các chiến lược tiếp thị hiện tại.