Quản lý thay đổi chiến lược: Lý do, khái niệm và biện pháp khắc phục
Đọc bài viết này để tìm hiểu về lý do, khái niệm, sức đề kháng và biện pháp khắc phục quản lý thay đổi chiến lược.
Quản lý thay đổi chiến lược # Lý do thay đổi:
Các yếu tố cần thay đổi để được kết hợp trong hoạt động của tổ chức là - nội bộ và bên ngoài.
Sau đây là một tài khoản ngắn gọn về các yếu tố bên trong và bên ngoài, đòi hỏi phải thay đổi trong tổ chức:
(I) Các yếu tố bên trong:
(i) Những thiếu sót trong tổ chức hiện tại:
Sau đây là một số ví dụ về sự thiếu hụt trong tổ chức hiện tại:
1. Quản lý không đúng cách
2. Tập trung hóa / phân cấp quá mức
3. Xung đột nhân viên trực tuyến quá mức
4. Điều kiện làm việc không phù hợp
5. Lịch làm việc bị lỗi
6. Phân bổ nhiệm vụ thủy lợi, vv
(ii) Những thay đổi do nhân viên quản lý mới mang lại:
Nhân viên quản lý mới của tổ chức có thể đi kèm với những ý tưởng mới, giá trị mới và thái độ mới; đòi hỏi thay đổi trong hoạt động tổ chức.
(iii) Cần cho loại nhân sự mới:
Tổ chức có thể yêu cầu loại nhân sự mới để giải quyết các vấn đề như - khủng bố, công nghệ máy tính, vấn đề thuế, quan hệ công chúng, v.v.
(iv) Thay đổi các mục tiêu cơ bản, v.v.:
Những thay đổi trong mục tiêu cơ bản, nhiệm vụ, v.v. của tổ chức có thể cần thiết bằng những thay đổi về nhân lực (ví dụ như tuyển dụng một số lượng lớn lực lượng lao động nữ), thay đổi giá trị xã hội gây ra thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng, v.v.
(v) Cần cho sự phát triển của con người:
Có thể cần có sự phát triển của con người trong tổ chức, vì có sự tham gia của cấp dưới trong việc ra quyết định, ví dụ như theo sơ đồ MBO (Quản lý theo Mục tiêu).
(II) Các yếu tố bên ngoài:
(i) Các lực lượng văn hóa xã hội:
Một số ví dụ về các lực lượng văn hóa xã hội đòi hỏi phải thay đổi trong tổ chức có thể là:
1. Thay đổi về dân số
2. Thay đổi thị hiếu, thói quen của mọi người
3. Tăng mức giáo dục đòi hỏi mức sống cao hơn
4. Xu hướng đô thị hóa
5. Thay đổi giá trị xã hội, v.v.
(ii) Các lực lượng kinh tế:
Một số ví dụ về lực lượng kinh tế, đòi hỏi thay đổi trong tổ chức có thể là:
1. Xu hướng lạm phát trong nền kinh tế
2. Thay đổi điều kiện thị trường vốn
3. Tăng tốc độ phát triển kinh tế, vv
(iii) Các lực lượng chính trị-pháp lý:
Một số ví dụ về các lực lượng chính trị-pháp lý đòi hỏi phải thay đổi trong tổ chức có thể là:
1. Bất ổn chính trị gây ra các chính sách kinh doanh theo định hướng chính trị của chính phủ
2. Xu hướng toàn cầu hóa, tự do hóa và tư nhân hóa
3. Chính sách định hướng xuất khẩu của chính phủ
(iv) Lực lượng công nghệ:
Công nghệ thay đổi nhanh chóng có thể tạo ra các vấn đề như:
1. Vấn đề lỗi thời
2. khủng hoảng tài chính
3. Vấn đề tổ chức lại
(v) Lực lượng cạnh tranh:
Các lực lượng cạnh tranh bao gồm vấn đề cạnh tranh khốc liệt được nhấn mạnh bởi sự gia nhập của các tập đoàn đa quốc gia khổng lồ.
Quản lý thay đổi chiến lược # Khái niệm về thay đổi có kế hoạch:
Thay đổi có kế hoạch đòi hỏi nỗ lực có ý thức và phối hợp của quản lý để sử dụng các lực lượng môi trường để tạo lợi thế tốt nhất cho tổ chức.
Chúng ta có thể định nghĩa khái niệm thay đổi theo kế hoạch như sau:
Thay đổi có kế hoạch là một nỗ lực quản lý có hệ thống và có chủ ý nhằm thiết kế lại một tổ chức và thúc đẩy hành vi tổ chức mới và được cải thiện để đối phó với môi trường thay đổi (bên trong và bên ngoài), nhằm đạt được mục tiêu mới một cách thoải mái nhất có thể.
Điểm bình luận:
Thay đổi tổ chức có hai thành phần cơ bản:
1. Thay đổi cấu trúc; bao gồm thay thế nhân sự chủ chốt, sửa đổi tập trung / phân cấp, xác định lại các kênh truyền thông, mở rộng hoặc thu hẹp phạm vi quản lý, thay đổi chính sách, ngân sách, thủ tục, v.v., cải thiện công nghệ hiện tại, bố trí nhà máy tốt hơn, v.v.
2. Thay đổi hành vi; bao gồm thay đổi hành vi của mọi người thông qua đào tạo và phát triển, sự tham gia của mọi người vào việc ra quyết định, giới thiệu các thiết bị tạo động lực tốt hơn, v.v.
Warren Bennis định nghĩa thay đổi theo kế hoạch là như sau:
Thay đổi có kế hoạch bao gồm ứng dụng kiến thức có hệ thống và phù hợp vào công việc của con người với mục đích tạo ra hành động và lựa chọn thông minh. Nó nhằm mục đích liên quan đến các ngành cơ bản của khoa học hành vi như kỹ thuật đối với khoa học vật lý hoặc y học đối với khoa học sinh học.
Quản lý thay đổi chiến lược # Các tính năng của thay đổi có kế hoạch:
Sau đây là các tính năng nổi bật của thay đổi theo kế hoạch:
(i) Thay đổi có kế hoạch là có chủ ý và có hệ thống
(ii) Thay đổi có kế hoạch dẫn đến trạng thái cân bằng mới giữa một tổ chức và môi trường của nó.
(iii) Nó ngụ ý một sự thay đổi trong toàn bộ tổ chức hoặc một phần của nó.
(iv) Nó đòi hỏi các tác nhân thay đổi, tức là những người sẽ khởi xướng và duy trì sự thay đổi trong tổ chức. Tác nhân thay đổi có thể là nội bộ, ví dụ như giám đốc điều hành và các nhà quản lý xếp hạng hàng đầu khác; hoặc các chuyên gia tư vấn bên ngoài và các chuyên gia từ bên ngoài tổ chức.
(v) Thay đổi theo kế hoạch có thể là tích cực hoặc tiêu cực.
(vi) Nó có thể là một thay đổi lớn hoặc là một thay đổi nhỏ được kết hợp trong cuộc sống thường ngày của tổ chức.
(vii) Mục đích của thay đổi theo kế hoạch là đạt được các mục tiêu mới một cách hiệu quả và thoải mái, bằng cách đối phó với môi trường thay đổi.
Quản lý thay đổi chiến lược # Quy trình thay đổi theo kế hoạch:
Theo Kurt Lewin, quá trình thay đổi theo kế hoạch bao gồm các giai đoạn sau:
I. Giai đoạn I: Giải phóng:
Hủy bỏ có nghĩa là phá vỡ các thái độ, hành vi và mô hình làm việc cũ để cho phép mọi người có được thái độ và hành vi mới, để thực hiện thành công thay đổi theo kế hoạch.
Các bước sau đây có thể được thực hiện bởi ban quản lý để đảm bảo thành công trong giai đoạn tháo gỡ:
(i) Truyền đạt sự thay đổi theo kế hoạch, ví dụ thông qua các thông báo, tổ chức các cuộc họp, bản tin, hợp đồng cá nhân, hội nghị nhóm, v.v.
(ii) Giải thích lý do thay đổi và lợi ích của nó đối với tổ chức và người lao động đặc biệt.
(iii) Xác định lực lượng lái xe và lực lượng kiềm chế (Lực lượng lái xe hoạt động để mang lại sự thay đổi; trong khi lực lượng kiềm chế hoạt động để duy trì 'hiện trạng' hoặc hiện tại trạng thái cân bằng). Quản lý phải tăng cường lực lượng lái xe và làm suy yếu lực lượng kiềm chế. Biện pháp khắc phục cho mục đích này là: phần thưởng và hình phạt, tham gia vào việc ra quyết định, v.v.
Sơ đồ sau minh họa ý tưởng trên:
II. Giai đoạn 2: Di chuyển hoặc thay đổi:
Một khi mọi người trong tổ chức trở nên dễ chấp nhận thay đổi; họ được yêu cầu phải làm việc và hành xử theo cách mới, như tiềm ẩn trong sự thay đổi theo kế hoạch. Quản lý phải giúp đỡ mọi người trong quá trình nội tâm hóa.
Với mục đích này, sự thay đổi được thể hiện thông qua các mô hình vai trò (tức là cấp trên); và mọi người được thuyết phục để tìm hiểu các phương pháp làm việc và mô hình hành vi mới bằng cách quan sát các mô hình vai trò của họ (tức là cấp trên của họ).
Một số kỹ thuật giúp trong quá trình này là:
1. Giáo dục và đào tạo
2. Cơ sở / hỗ trợ làm việc theo sự thay đổi
3. Sử dụng các nhóm không chính thức, để đảm bảo thuyết phục đạo đức
4. Phần thưởng và hình phạt cho làm việc và hành xử, theo yêu cầu của sự thay đổi.
Điểm bình luận:
Ở giai đoạn chuyển sang cấp độ thay đổi mới, các vấn đề có thể xuất hiện; và quản lý phải xử lý và giải quyết những vấn đề đó một cách khéo léo.
III. Giai đoạn 3: Phản hồi:
Phản xạ có nghĩa là ổn định ở cấp độ mới, được gọi là nội hóa. Nội tâm hóa có nghĩa là làm cho sự thay đổi trở thành một phần của cách mọi người suy nghĩ và hành xử. Nếu không có sự nội tâm hóa, mọi người có thể trở lại các mô hình công việc và hành vi cũ sau một thời gian.
Nội bộ hóa đòi hỏi phải thực thi lại, tức là tăng cường các quy trình và hành vi làm việc mới, thông qua các phần thưởng, v.v. tức là các cá nhân tự thay đổi được khen thưởng về mặt tiền tệ và phi tiền tệ. Nội tâm hóa cũng được củng cố khi mọi người thấy rằng họ đang được hưởng lợi từ sự thay đổi về mặt ví dụ như ít mệt mỏi hơn, quan hệ con người tốt hơn, thiện chí hơn của tổ chức mà họ có liên quan, v.v.
Toàn bộ quá trình thay đổi theo kế hoạch được mô tả thông qua sơ đồ sau:
Quản lý thay đổi chiến lược # Chống lại thay đổi:
Bắt đầu, quá trình và thực hiện thay đổi theo kế hoạch thường gặp phải hiện tượng kháng lại nó.
Khả năng chống thay đổi có thể xảy ra ở ba cấp độ:
(I) Trình độ của nhân viên
(II) Cấp quản lý
(III) Cấp độ tổ chức
Chúng ta hãy xem xét các nguyên nhân của sự kháng cự để thay đổi từ ba quan điểm sau:
(I) Cấp độ nhân viên:
Nhân viên có thể chống lại sự thay đổi vì những lý do thuộc ba loại kinh tế, xã hội và tâm lý.
(A) Các lý do kinh tế để chống lại sự thay đổi đối với một phần của người lao động là:
(i) Mất việc làm:
Khi các phương pháp và hệ thống công nghệ mới được giới thiệu trong một tổ chức; nhân viên có thể cảm thấy không an toàn về công việc của họ. Ví dụ, việc giới thiệu máy tính trong cài đặt công việc thủ công mang lại ấn tượng cho nhân viên rằng một số trong số họ có thể bị thay đổi. Do đó, nhân viên chống lại sự thay đổi như vậy.
(ii) Sợ bị giáng chức:
Công nhân thường sợ rằng họ có thể bị giáng chức; nếu họ không có các kỹ năng cần thiết để đối phó với các yêu cầu của công việc, trong môi trường tổ chức mới. Do đó, họ chống lại những thay đổi dẫn đến thiết lập tổ chức mới.
(iii) Áp dụng các tiêu chuẩn hiệu suất cao hơn:
Đôi khi công nhân cảm thấy rằng do kết quả của sự thay đổi trong tổ chức, các tiêu chuẩn hiệu suất cao hơn có thể được áp dụng cho họ mà không có thù lao bổ sung cho cùng. Do đó, họ chống lại sự thay đổi.
(iv) Chỉ có lợi cho chủ lao động:
Người lao động có thể cảm thấy rằng những thay đổi được giới thiệu sẽ chỉ có lợi cho người sử dụng lao động hơn là chính họ. Do đó, họ chống lại sự thay đổi.
(B) Các lý do xã hội để chống lại sự thay đổi từ phía người lao động là:
(v) Mất các mối quan hệ xã hội cũ:
Sự thay đổi có thể mang lại cho nhân viên trong một môi trường làm việc mới, trong đó họ phải đối mặt với những nhân viên mới và cấp trên mới. Trong tình huống như vậy, người lao động cảm thấy bị thay đổi xã hội; như sự thay đổi dẫn đến giảm sự hài lòng xã hội cho họ. Do đó, họ chống lại sự thay đổi.
(vi) Áp lực nhóm:
Đôi khi công nhân chống lại một sự thay đổi, bởi vì nhóm mà họ thuộc về không ủng hộ thay đổi. Họ có thể trung thành hơn, tận tâm và chân thành đối với các chuẩn mực và giá trị nhóm.
(C) Các lý do tâm lý để chống lại sự thay đổi từ phía người lao động là:
(vii) Căng thẳng và căng thẳng trong việc học các kỹ năng công việc mới:
Thay đổi được giới thiệu có thể liên quan đến việc xác định lại công việc của mọi người, đòi hỏi họ phải học các kỹ năng công việc mới. Ở đây, một mặt những kỹ năng cũ của con người trở nên lỗi thời; và mặt khác, họ phải trải qua căng thẳng và căng thẳng để học các kỹ năng công việc mới, điều mà họ không thích. Do đó, họ chống lại sự thay đổi.
(viii) Giảm niềm tự hào của người lao động:
Khi một sự thay đổi liên quan đến việc làm đi với nhu cầu làm việc thủ công nhiều; công nhân chống lại nó vì lý do tâm lý vì sự thay đổi dẫn đến giảm niềm tự hào cá nhân của người lao động.
(ix) Sợ không biết:
Tác động của sự thay đổi là định hướng tương lai. Vì tương lai là không chắc chắn; tác động của sự thay đổi có thể không chính xác theo cùng một cách như mọi người dự đoán. Những điều chưa biết đặt ra một mối đe dọa và nỗi sợ hãi thường trực cho mọi người. Do đó, mọi người chống lại sự thay đổi.
(x) Kinh nghiệm trong quá khứ:
Nếu trong quá khứ, một sự thay đổi đã không được tổ chức xử lý một cách hiệu quả và mọi người có trải nghiệm cay đắng về nó; họ sẽ phản đối sự thay đổi có thể sẽ được giới thiệu trong thời điểm hiện tại. Trong thực tế, sự thay đổi hiện tại có thể bị hiểu sai và chống lại.
(II) Cấp quản lý:
Người quản lý có thể chống lại sự thay đổi vì những lý do sau:
(i) Mất quyền lực và kiểm soát:
Sự thay đổi có thể tạo ra trạng thái cân bằng quyền lực mới trong tổ chức; và các nhà quản lý, đặc biệt là ở cấp cao nhất, có thể cảm thấy bị đe dọa do mất quyền lực và kiểm soát đối với cấp dưới do trạng thái cân bằng mới. Trên thực tế, sự thay đổi có thể làm xói mòn cơ sở quyền lực của các nhà quản lý. Do đó họ chống lại sự thay đổi.
(ii) Bản ngã phòng thủ:
Mỗi người quản lý có một số cái tôi mà anh ấy / cô ấy cố gắng duy trì. Đôi khi, một sự thay đổi là kết quả của đề xuất của cấp dưới có thể bị người quản lý chống lại; bởi vì nó là bản ngã xì hơi. Bất kỳ cuộc tấn công vào bản ngã của các nhà quản lý được gây ra bởi một sự thay đổi đều bị các nhà quản lý chống lại mạnh mẽ vì lý do tâm lý.
(iii) Vấn đề hướng dẫn cấp dưới trong hoàn cảnh thay đổi:
Đôi khi các nhà quản lý cảm thấy khó khăn vô cùng trong việc hướng dẫn cấp dưới trong hoàn cảnh thay đổi, là kết quả của một số thay đổi lớn trong tổ chức. Đây là một vấn đề lớn và thách thức cho các nhà quản lý. Do đó, các nhà quản lý chống lại sự thay đổi.
(III) Cấp độ tổ chức:
Đôi khi, một sự thay đổi bị chống lại ở cấp độ tổ chức, vì những lý do sau:
(i) Cơ cấu tổ chức cứng nhắc:
Thiếu linh hoạt đầy đủ trong cấu trúc của tổ chức có thể trở thành một nguồn kháng chiến; mặc dù sự thay đổi là để tốt hơn Ví dụ, cấu trúc quan liêu của tổ chức, nơi các công việc được xác định hẹp và luồng thông tin từ trên xuống dưới được nhấn mạnh; có thể không phù hợp chút nào để giới thiệu bất kỳ thay đổi nào vì có rất ít hoặc không có phạm vi thực hiện thay đổi.
(ii) Hạn chế về tài nguyên:
Một số tổ chức chống lại sự thay đổi do sự khan hiếm nguồn lực để thực hiện thay đổi. Sự thay đổi có thể không phù hợp với tổ chức, bởi vì nó đòi hỏi đầu tư rất lớn.
(iii) Chi phí chìm:
Giới thiệu một sự thay đổi .eg. Tự động hóa có thể bị tổ chức chống lại vì nó có thể dẫn đến vấn đề chi phí chìm. Đầu tư vốn lớn vào máy móc hiện có và chi phí đào tạo nguồn nhân lực không thể được thu hồi; nếu thay đổi đề xuất được giới thiệu.
Quản lý thay đổi chiến lược # Biện pháp / Gợi ý để vượt qua sự chống lại thay đổi:
Các biện pháp / đề xuất để vượt qua sự chống lại sự thay đổi có thể được chia thành ba loại sau:
(I) Biện pháp tâm lý:
Một số biện pháp tâm lý để vượt qua sự chống lại sự thay đổi có thể là:
(i) Truyền thông và giải thích:
Sự thay đổi phải được truyền đạt và giải thích chính xác cho mọi người, theo logic của nó và mang lại lợi ích cho họ. Bằng cách cung cấp thông tin cần thiết về sự thay đổi, mọi người có thể tin tưởng và những nghi ngờ và nhầm lẫn của họ có thể được xóa bỏ.
(ii) Sự tham gia và sự tham gia:
Nhân viên là một phần và bưu kiện của tổ chức. Bất kỳ thay đổi trong tổ chức có thể ảnh hưởng đến họ. Để giảm sức đề kháng của họ đối với sự thay đổi, mong muốn có sự tham gia của họ vào việc bắt đầu và thực hiện thay đổi. Điều này sẽ giúp họ có được lợi ích cá nhân trong thay đổi và khơi gợi cam kết hướng tới thành công của nó.
(iii) Đưa các nhóm không chính thức vào niềm tin:
Các nhóm không chính thức đóng vai trò chi phối trong việc sửa đổi hành vi làm việc của mọi người. Quản lý phải đưa các nhóm không chính thức mạnh mẽ vào sự tự tin trong khi bắt đầu thay đổi và giải thích cho họ những lợi ích của việc thay đổi đối với mọi người. Thành viên có thể chấp nhận thay đổi; khi họ thấy rằng nhóm của họ có lợi cho nó.
(II) Biện pháp thực tế:
Một số biện pháp thiết thực để vượt qua sự chống lại sự thay đổi có thể là:
(iv) Đào tạo:
Khi một sự thay đổi liên quan đến các loại kỹ năng mới về phía mọi người để đối phó với các yêu cầu của công việc của họ; mọi người phải được truyền đạt đào tạo phù hợp trong việc học các kỹ năng mới như vậy. Các chương trình đào tạo như vậy sẽ thúc đẩy và thuyết phục người lao động chấp nhận thay đổi một cách hạnh phúc.
(v) Tạo thuận lợi và hỗ trợ:
Khi công nhân sợ thay đổi hoặc cảm thấy vấn đề điều chỉnh trong thiết lập công việc mới; tạo thuận lợi và hỗ trợ có thể là một biện pháp thực tế tốt. Người quản lý có thể đảm bảo với mọi người về mọi loại trợ giúp mà họ cần để điều chỉnh trong tình huống mới. Hỗ trợ cảm xúc có thể được cung cấp bằng cách thể hiện mối quan tâm cá nhân cho cấp dưới, trong thời gian căng thẳng và căng thẳng.
(vi) Đàm phán và thỏa thuận:
Nếu một nhóm thành viên mạnh mẽ bị mất đáng kể do thay đổi; quá trình đàm phán có thể được sử dụng để vượt qua sự kháng cự để thay đổi. Trưởng nhóm có thể được mời để thương lượng thay mặt cho các thành viên với quản lý. Khi kết thúc quá trình thương lượng, một thỏa thuận có thể được hoàn thành và ràng buộc với nhân viên.
(vii) Thực hiện thay đổi dần dần:
Một sự thay đổi nên được đưa ra một cách từ từ và có hệ thống, để giảm thiểu sức đề kháng. Nó tốt nhất có thể được giới thiệu trong một khu vực chọn lọc của doanh nghiệp và phản ứng của những người được phân tích cẩn thận. Tiếp theo, thay đổi có thể được giới thiệu trong toàn bộ tổ chức với các sửa đổi phù hợp.
(III) Biện pháp quản lý:
Một số biện pháp quản lý để vượt qua sự kháng cự để thay đổi có thể:
(i) Lãnh đạo:
Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến hành vi của cấp dưới. Thông qua sự lãnh đạo năng động, người quản lý có thể phát triển mối quan hệ không chính thức với cấp dưới để tìm kiếm sự hợp tác của họ để thực hiện thay đổi.
(ii) Động lực:
Quản lý có thể thúc đẩy mọi người - tích cực và tiêu cực để chấp nhận thay đổi. Các biện pháp tích cực có thể là cấp khuyến mãi, trạng thái, quyền lực, đặc quyền, v.v.; trong khi các biện pháp tiêu cực có thể là giáng chức, chuyển nhượng hoặc đe dọa hoặc sa thải. Tuy nhiên, các biện pháp tiêu cực là rủi ro và có thể mời kháng cự mạnh hơn để thay đổi so với trước đây.
(iii) Giao tiếp hai chiều:
Quản lý phải cung cấp và nhấn mạnh vào giao tiếp hai chiều trong tổ chức; để nó nhận được phản hồi từ các cấp thấp hơn về việc thực hiện thay đổi. Phản hồi như vậy sẽ cho phép quản lý phát triển các chiến lược phù hợp để vượt qua sự chống lại sự thay đổi, thành công hơn.
