Nổi lên kịch bản cạnh tranh trong môi trường toàn cầu mới

Kịch bản cạnh tranh mới nổi có thể được mô tả thông qua sáu góc độ cạnh tranh có thể có trong môi trường toàn cầu mới. Bốn trong sáu góc đầu tiên được ghi nhớ tốt nhất bằng cách suy nghĩ về danh từ và động từ trong câu. Danh từ nói lên những gì một hệ thống chức năng làm.

Một đối thủ cạnh tranh sử dụng cùng một hệ thống chức năng để thực hiện cùng một nhiệm vụ cho khách hàng sẽ được coi là đối thủ cạnh tranh của Góc I. Coke và Pepsi cạnh tranh với nhau tại Góc I, ví dụ, ít nhất là liên quan đến đồ uống cola hàng đầu của họ. Hai loại đồ uống dựa trên cola tương tự cung cấp một phương tiện để thỏa mãn cơn khát của khách hàng.

(a) Góc I (Danh từ giống nhau, Động từ giống nhau). Công nghệ cơ bản và / hoặc mô hình kinh doanh giống nhau, cùng nhu cầu / mong muốn của người mua (Đối thủ cạnh tranh trực tiếp):

Cạnh tranh góc I đại diện cho sự cạnh tranh mà hầu hết mọi người nghĩ đến đầu tiên khi được yêu cầu liệt kê các đối thủ cạnh tranh của họ. Đó không phải là một nơi tồi tệ để bắt đầu. Tại đây, bạn có các cuộc đấu tranh cạnh tranh kinh điển như Coca-Cola so với Pepsi, Ford Taurus so với Toyota, Camry so với Honda Accord và Kmart so với Wal-Mart.

Các sản phẩm ít khác biệt hơn, cạnh tranh Góc I nghiêm trọng hơn sẽ có khả năng. Không có cách nào tốt hơn để phân biệt các sản phẩm, sự khác biệt giữa dòng trong cạnh tranh Góc I chuyển sang các khía cạnh liên quan đến giá cả và giá cả như độ tin cậy.

Những người bán hàng hóa thuần túy đưa Góc cạnh tranh đến cực điểm và thấy rằng tiềm năng lợi nhuận phụ thuộc gần như hoàn toàn vào cung và cầu thị trường. Sự khác biệt, mặc dù nó không loại bỏ hiệu ứng cung và cầu, có thể làm lệch nhu cầu có lợi cho công ty với biến thể sản phẩm ưa thích.

(b) Góc II (Danh từ giống nhau, Động từ khác nhau). Cùng một công nghệ cơ bản và / hoặc mô hình kinh doanh, nhu cầu / mong muốn của người mua khác nhau (Sử dụng thay thế):

Các đối thủ cạnh tranh mà các công ty khác mù có xu hướng đến từ một trong sáu góc cạnh tranh khác. Các công ty cạnh tranh ở Góc II ban đầu có thể không ảnh hưởng đến nhau. Tuy nhiên, một khi các rào cản cạnh tranh hợp pháp như bằng sáng chế và nguyên liệu thô hoặc dịch vụ cần thiết trở nên khan hiếm; hoặc một công ty quyết định chuyển sang cạnh tranh với Góc I bằng cách đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn của người mua khác, hiệu quả của cạnh tranh Góc II trở nên rõ ràng.

Gillette và Bic chứng minh một trường hợp của cuộc thi Angle II đã chuyển sang cuộc thi Angle I. Các quy trình sản xuất bút dùng một lần (Xe đạp) và dao cạo dùng một lần (Gillette) tỏ ra khá giống nhau. Mỗi người lấn chiếm người mua cốt lõi của người kia khi họ bắt đầu sản xuất dao cạo và bút dùng một lần của riêng họ, tương ứng.

(c) Góc III (Danh từ khác nhau, Động từ giống nhau) Công nghệ cơ sở hoặc mô hình kinh doanh khác nhau, Nhu cầu / mong muốn của người mua giống nhau (Thay thế):

Khi ngành công nghiệp đồng hồ Thụy Sĩ mất chỗ đứng trước đồng hồ kỹ thuật số mới của Nhật Bản, toàn bộ ngành công nghiệp phải chịu tác động của cạnh tranh Angle III. Về cốt lõi, cạnh tranh Angle III xuất hiện khi một công nghệ mới cho phép nhu cầu hoặc mong muốn của người mua được đáp ứng theo cách tốt hơn rẻ hơn, hoặc cung cấp với giá trị tốt hơn cho người mua.

Nó cũng xuất hiện khi các quy định kinh doanh thay đổi cho phép các công ty cạnh tranh theo những cách mà trước đây đã ngăn chặn một cách hợp pháp. Khi thay đổi công nghệ hoặc quy định dẫn đến các đối thủ cạnh tranh mới của Góc III, mô hình kinh doanh được ban hành để khai thác chúng có thể tạo ra sự khác biệt lớn đối với thành công của người thay thế khi công nghệ hoặc quy định tự thay đổi. Hơn nữa, mô hình kinh doanh hiện tại của một công ty dựa trên giải pháp trước đó cho nhu cầu hoặc mong muốn của người mua thực sự có thể ức chế khả năng cạnh tranh của họ bằng cách sử dụng một mô hình mới.

Chẳng hạn, Merrill Lynch phải đối mặt với cả những thay đổi về pháp lý và kỹ thuật đã giới thiệu các đối thủ cạnh tranh của Góc III. Việc bãi bỏ tỷ lệ hoa hồng đã mở ra cơ hội cho các nhà môi giới giảm giá. Mô hình kinh doanh môi giới dựa trên dịch vụ đầy đủ dựa trên hoa hồng được thiết lập dựa trên mối quan hệ khách hàng là một trong những lý do khiến các công ty như Merrill Lynch không áp dụng dịch vụ giảm giá cạnh tranh về giá và không thể nhanh chóng áp dụng công nghệ môi giới Internet mới theo cách giao dịch được trả lương Charles Schwab có cấu trúc môi giới có thể.

Góc cạnh tranh III rất nhiều trên thị trường. Một ví dụ khác, hãy xem xét tùy chọn có sẵn gần đây để thực hiện các cuộc gọi điện thoại ISD qua Internet từ máy tính. Tại thời điểm viết, chất lượng của các cuộc gọi như vậy không so sánh với các dòng thoại truyền thống. Nó sẽ cải thiện.

Đối với các công ty như AT & T và MCI, điều này không chỉ có nghĩa là sự cạnh tranh mới về lưu lượng thoại mà còn là sự thay đổi trong thực tiễn thanh toán. Vì các công ty như AOL tính phí hàng tháng không đổi, AT & T và MCI có thể phải cung cấp mức giá cố định cho các khách hàng chi tiêu nhiều hơn mức cước hàng tháng tương đương với nhà cung cấp dịch vụ Internet cho các cuộc gọi đường dài. Một lần nữa, thay đổi công nghệ, thay đổi quy định và mô hình kinh doanh để khai thác nó đi đôi với nhau.

(d) Góc IV (Danh từ khác nhau, Động từ khác nhau) Công nghệ cơ sở hoặc mô hình kinh doanh khác nhau, Nhu cầu / mong muốn của người mua khác nhau (Kinh tế):

Phân tích cạnh tranh Angle IV đại diện cho kinh tế cơ bản với trọng tâm là độ co giãn của giá. Tại đây, Subhiksha cạnh tranh với Reliance Fresh trong thị trường rau quả để kiếm tiền từ cùng một ngân sách tiêu dùng cá nhân. Vì lý do này, Subhiksha chi tiền cho các quảng cáo so sánh và tranh chấp tuyên bố của Big Bazaar và Reliance Fresh về việc rẻ nhất và tiết kiệm nhất ở thành phố Bangalore.

Họ không chỉ bán cho người mua trong danh mục sản phẩm của mình mà còn cần thuyết phục người mua chi tiêu cho danh mục sản phẩm của họ so với mọi danh mục sản phẩm khác có sẵn. Vì tại một số thời điểm, giới hạn người mua cuối cùng trở thành thời gian, không phải tiền. Các đối thủ của Angle IV sẽ cạnh tranh về thời gian cũng như tiền bạc.

(e) Góc V (Bổ sung sản phẩm):

Theo Adam Brandenburger và Barry Nalebuff, sản phẩm bổ sung giúp cả hai bán lẫn nhau và cạnh tranh về doanh thu và lợi nhuận cùng một lúc. Ví dụ đại diện bao gồm sốt cà chua và khoai tây chiên, xe hơi và lốp xe, v.v.

Các kết hợp có thể trở nên khá vô tận và khi bạn xem xét rằng mỗi sản phẩm bổ sung có sáu góc cạnh tranh riêng, bạn có thể tạo một số biểu đồ như vậy. Vì mỗi sản phẩm cuối cùng liên kết với mọi sản phẩm khác thông qua một số chuỗi liên kết sản phẩm bổ sung, cơ hội cho phiên bản kinh doanh của hiệu ứng cánh bướm diễn ra tại cuộc thi Angle V.

Hiệu ứng cánh bướm lưu ý rằng một sự thay đổi rất tinh tế, chẳng hạn như sự hỗn loạn được tạo ra bởi cánh của một con bướm đang bay ở châu Á, ảnh hưởng đến các phân tử không khí khác, đến lượt nó, ảnh hưởng đến các phân tử không khí khác và cuối cùng có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của một cơn bão xảy ra. ở Bắc Mỹ.

Một nghiên cứu về các nhà đầu tư giỏi nhất thế giới sẽ dẫn đến một nhóm nhỏ các cá nhân có khả năng sáng tạo để thấy hiệu ứng cánh bướm trong chuyển động. Một ví dụ thường được nhắc đến về tiềm năng tạo ra lợi nhuận giữa các sản phẩm bổ sung trở nên không đồng đều là của Lenovo, Microsoft và Intel trong hầu hết những năm 1990.

Bản thân máy tính đã trở thành hàng hóa (IBM), nhưng các hệ điều hành (Microsoft) và chip (Intel) vẫn duy trì các rào cản cạnh tranh hiệu quả. Hầu hết mọi người sử dụng Microsoft và Intel nhưng trong một loạt các bản sao máy tính IBM khác nhau.

(f) Góc VI (Người mua):

Cuối cùng, bản thân người mua có thể quyết định đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn. Cho đủ thời gian và các công cụ phù hợp, ví dụ, hầu hết những người có khả năng có thể tự sơn nhà. Hai yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh dựa trên người mua. Đối với những việc đơn giản như sơn nhà, giá cả và giá trị thời gian của người mua có thể chỉ ra những nhu cầu hoặc mong muốn mà người đó sẽ xử lý cá nhân. Đối với các nhiệm vụ phức tạp hơn, công nghệ thường trở thành người tạo ra.

Một thay thế Angle III trong lĩnh vực sản phẩm bổ sung Angle V, chẳng hạn như thay thế một bộ tổng hợp âm nhạc cho một dàn nhạc sống, cho phép đạo diễn đó chơi nhạc gốc của riêng mình mà không cần dàn nhạc. Nhìn vào cách Titan tạo ra thị trường cho các sản phẩm thế hệ mới phù hợp với các sản phẩm và thiết kế của đối thủ cạnh tranh toàn cầu tại thị trường Ấn Độ (Hình 1.10).