Làm thế nào để hình thành Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong tổ chức của bạn? - Đã trả lời!

Sau khi xây dựng chiến lược cấp công ty, các nhà quản lý tham gia chiến lược cấp doanh nghiệp cho một tập đoàn đa kinh doanh. Được định hướng bởi định hướng của chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc quản lý lợi ích và hoạt động của một ngành kinh doanh cụ thể, đặc biệt là với vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Hình ảnh lịch sự: lpines.com/blog/wp-content/uploads/2013/08/bigstock-237.jpg

Trong việc xây dựng chiến lược, các hoạt động kinh doanh khác nhau tạo ra một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể được nhóm lại với nhau và được coi là một đơn vị duy nhất và đơn vị này được gọi là Đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc SBU. Trong các hướng dẫn của chiến lược cấp công ty, SBU phát triển chiến lược của riêng họ ở cấp đơn vị kinh doanh.

Có ba mô hình có thể được sử dụng làm khung để phát triển chiến lược cấp độ kinh doanh. Đó là: Mô hình chung của Porter, mô hình thích ứng của Miles và Snow và mô hình Vòng đời sản phẩm.

Mô hình của Porter:

Theo Michael E. Porter, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, người đã nghiên cứu sự tương tác của các lực lượng trong thị trường cạnh tranh, có ba chiến lược có thể được áp dụng ở cấp độ kinh doanh.

Chúng được gọi là chiến lược chung chung vì chúng có thể được sử dụng trong nhiều tình huống khác nhau, trên các ngành công nghiệp khác nhau ở các giai đoạn phát triển khác nhau. Những chiến lược này là lãnh đạo chi phí, sự khác biệt và tập trung.

(1) Chiến lược lãnh đạo chi phí:

Chiến lược này tìm cách đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cải thiện hiệu quả sản xuất, phân phối và các hệ thống tổ chức khác. Bằng cách cắt giảm chi phí mà không làm giảm chất lượng, các nhà quản lý có thể đánh bại đối thủ và do đó có được lợi nhuận trong thị phần với lợi nhuận cao hơn.

(2) Phân biệt:

Chiến lược chung thứ hai là phân biệt các sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khi khách hàng cảm nhận một sản phẩm hoặc dịch vụ là duy nhất và vượt trội, họ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho sản phẩm đó. Các nhà quản lý có thể phân biệt các sản phẩm của họ trên cơ sở công nghệ (chip vi mô Intel), dịch vụ khách hàng (American Express), thiết kế sản phẩm (Walkman của Sony), v.v. Một chiến lược như vậy dẫn đến lòng trung thành thương hiệu và cơ sở khách hàng lớn hơn.

(3) Trọng tâm:

Chiến lược tập trung liên quan đến sự chú ý đặc biệt đến một sản phẩm hoặc một dòng sản phẩm hẹp hoặc phân khúc thị trường mang lại cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu là phục vụ tốt hơn thị trường mục tiêu thông qua việc tập trung các nguồn lực tổ chức vào một thị trường như vậy.

Thị trường mục tiêu có thể được phân chia thành các chiều như nhân khẩu học (tuổi, giới tính, giáo dục, tôn giáo, thu nhập, giai đoạn vòng đời), lối sống (sự tương đồng về thái độ, sở thích) hoặc các chiều khác.

Điều này sẽ giúp phát triển một chiến lược tập trung, đáp ứng nhu cầu của các nhóm chung này. Ví dụ, Rolls Royce đã nhắm mục tiêu các nhà tinh hoa kinh tế để bán những chiếc xe đắt nhất của họ và là một vấn đề tự hào để sở hữu.

Mô hình thích ứng của Miles và Snow:

Tiền đề chính của mô hình này là các tổ chức nên liên kết các chiến lược cấp độ kinh doanh của họ với môi trường của họ và sẽ đáp ứng những thách thức của sự không chắc chắn và thay đổi trong môi trường bên ngoài mặc dù thích ứng.

Có bốn chiến lược cấp doanh nghiệp như vậy: người bảo vệ, người tìm kiếm, người phân tích và người phản ứng.

1. Chiến lược hậu vệ:

Một tổ chức nhấn mạnh các sản phẩm hiện có và thị phần hiện tại và sau đó phát triển một chiến lược để bảo vệ miền của mình thông qua việc theo đuổi hiệu quả nội bộ thay vì lo lắng về môi trường bên ngoài.

Những người bảo vệ, giống như nhiều nhà bán lẻ địa phương nhỏ trong cộng đồng của chúng tôi, cố gắng duy trì mức độ kinh doanh của họ thông qua quan hệ cá nhân với khách hàng hoặc bằng cách khác. Tuy nhiên, một người bảo vệ có thể không thể đáp ứng với những thay đổi lớn trong môi trường, chẳng hạn như việc mở một chuỗi cửa hàng quốc gia lớn trong cộng đồng có thể khiến các nhà bán lẻ địa phương phá sản.

2. Chiến lược người tìm kiếm:

Một nhà thăm dò tìm kiếm và khai thác các sản phẩm mới và cơ hội thị trường. Chiến lược liên quan đến việc theo đuổi sự đổi mới trong một môi trường năng động khi đối mặt với rủi ro nhưng với các sản phẩm để tăng trưởng. Điều này mang lại cho các nhà thăm dò một lợi thế cạnh tranh. Luôn có rủi ro mở rộng quá mức, chi phí đổi mới cao và lợi nhuận thấp.

3. Chiến lược phân tích:

Nó là sự kết hợp giữa các chiến lược của người bảo vệ và người tìm kiếm để một tổ chức duy trì một cơ sở vững chắc của các sản phẩm và khách hàng truyền thống trong khi đáp ứng có chọn lọc các cơ hội đổi mới và thay đổi. Do đó, tổ chức vẫn linh hoạt để đáp ứng với những thay đổi môi trường nhưng cũng duy trì sự ổn định để thu lợi từ môi trường ổn định.

4. Chiến lược lò phản ứng:

Chiến lược này không chủ động về bản chất và các tổ chức theo đuổi chiến lược này chủ yếu đáp ứng với áp lực cạnh tranh để tồn tại. Họ thiếu một bộ cơ chế nhất quán để thích ứng và chỉ đáp ứng với những thay đổi môi trường trong thời trang ad hoc.