Làm thế nào để xây dựng chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp của bạn? - Đã trả lời!

Các chiến lược cấp công ty thường liên quan đến các tập đoàn lớn có nhiều doanh nghiệp về cách họ quản lý và phân bổ nguồn lực giữa các doanh nghiệp này. Chiến lược như vậy giúp ban lãnh đạo cân bằng các nguồn lực với các cơ hội thị trường trong từng lĩnh vực kinh doanh. Các nhà quản lý hàng đầu chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược cấp công ty và họ thường nhìn về phía trước trong năm năm hoặc lâu hơn.

Hình ảnh lịch sự: 4.bp.blogspot.com/-6_R7wo0Bl7k/TxekAiisYaI/50.JPG

Ở cấp độ công ty, các nhà quản lý hàng đầu có hai loại quyết định để đưa ra khi xây dựng chiến lược. Đầu tiên, họ phải phát triển một kế hoạch tổng thể còn được gọi là chiến lược lớn, phù hợp với định hướng chung cho tổ chức. Thứ hai, họ phải phát triển một chiến lược danh mục đầu tư trực tuyến, điều này sẽ xác định các loại hoạt động tổ chức và phân bổ nguồn lực cho các hoạt động này.

Chiến thuật vĩ đại:

Chiến lược lớn của người Viking là một chiến lược chung toàn diện, tạo cơ sở cho định hướng chiến lược sẽ hoàn thành các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược lớn bao gồm ba loại chiến lược, đó là tăng trưởng, ổn định và chống lại.

Mặc dù trong chiến lược ổn định, ban lãnh đạo vẫn duy trì hiện trạng nếu công ty hoạt động tốt và không muốn mạo hiểm với tăng trưởng mạnh mẽ hơn, cả chiến lược tăng trưởng và chiến lược thoái lui đều có một số cách khác nhau để đạt được kết quả.

Chiến lược tăng trưởng:

Tăng trưởng có nghĩa là mở rộng hoạt động của công ty và bổ sung các lĩnh vực hoạt động mới. Điều này có nghĩa là doanh số cao hơn, nhiều doanh thu hơn, nhiều nhân viên hơn và nhiều thị phần hơn.

Việc mở rộng này có thể đạt được bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới hoặc bằng cách phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ và tăng cơ sở tiêu dùng trong thị trường hiện tại hoặc sản phẩm mới có thể được phát triển để đa dạng hóa dòng sản phẩm của công ty.

Chiến lược tăng trưởng có thể rất rủi ro và liên quan đến dự báo và phân tích nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc mở rộng như nguồn lực và thị trường. Tăng trưởng không chỉ cần thiết mà còn đáng mong đợi vì tăng trưởng là một dấu hiệu của quản lý hiệu quả và kết quả là nó thu hút được những nhân viên chất lượng. Tuy nhiên, tăng trưởng phải được lên kế hoạch và kiểm soát hợp lý, nếu không các tổ chức có thể thất bại. Điều này là hiển nhiên từ thất bại của Laker Airways và WT Grant Company. Cả hai công ty này đã cố gắng mở rộng mà không xây dựng cấu trúc và tài nguyên cần thiết để xử lý việc mở rộng như vậy.

Trong số các chiến lược tăng trưởng có thể là tập trung, tích hợp dọc hoặc ngang và đa dạng hóa.

tôi. Sự tập trung:

Chiến lược này tập trung vào việc ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của một sản phẩm hoặc một vài sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan chặt chẽ. Còn được gọi là chiến lược thâm nhập thị trường của Cameron, nó hướng các nỗ lực của mình vào việc chiếm thị phần lớn hơn trên thị trường hiện tại bằng cách mở rộng sang các thị trường mới với cùng một sản phẩm hoặc phát triển các sản phẩm mới liên quan chặt chẽ.

Chuỗi nhà hàng McDonald đã theo chiến lược tập trung bằng cách tập trung vào một số sản phẩm và mở rộng sang các thị trường mới. Tương tự, Michelin Tires, một công ty có trụ sở tại Pháp tuân theo chiến lược tập trung cao độ để 90% doanh thu hàng năm của công ty được dựa trên lốp xe.

ii. Nhập theo chiều dọc:

Tích hợp dọc có nghĩa là một công ty đang sản xuất đầu vào của riêng mình (tích hợp ngược) hoặc cung cấp đầu ra của riêng mình (tích hợp về phía trước). Một công ty có thể mua lại một công ty khác cung cấp tài nguyên của mình hoặc có thể thành lập nhà máy riêng để sản xuất đầu vào.

Bước này sẽ loại bỏ lợi nhuận trung gian và đảm bảo nguồn nguyên liệu. Ví dụ, General Motors (GM) có thể sẽ mua lốp xe của mình từ Firestone để nếu GM mua và mua Firestone hoặc nếu họ tự sản xuất lốp thì họ sẽ áp dụng chiến lược tích hợp ngược.

Tương tự, nếu General Motors mở nó các kênh phân phối riêng thay vì thông qua các đại lý ô tô, nó sẽ tiếp tục được tích hợp. Liz Claiborne Inc., một nhà sản xuất quần áo, tham gia hội nhập về phía trước bằng cách mở các cửa hàng bán lẻ của riêng mình và bán trực tiếp cho người tiêu dùng thay vì bán thông qua các cửa hàng bách hóa.

iii. Tích hợp theo chiều ngang:

Khi các nhà quản lý mở rộng tổ chức của mình bằng cách mua lại một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh, họ đang áp dụng tích hợp theo chiều ngang. Nó loại bỏ mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh và cũng mở rộng phạm vi của dòng sản phẩm hiện tại bằng cách có được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ, khi Giddings và Lewis, một nhà sản xuất máy công cụ có trụ sở tại Wisconsin, mua lại đối thủ Cross & Trecker, sự kết hợp này đã dẫn đến sự hiện diện toàn cầu mạnh mẽ hơn và thị phần cao hơn.

iv. Đa dạng hóa:

Chiến lược này đòi hỏi ảnh hưởng đến tăng trưởng thông qua việc phát triển các lĩnh vực mới khác với các doanh nghiệp hiện tại. Một lý do để đa dạng hóa là để giảm rủi ro có thể liên quan đến một hoạt động công nghiệp duy nhất do thay đổi điều kiện môi trường.

Ví dụ, Textron Inc. hoạt động trong lĩnh vực hàng không vũ trụ cũng như các sản phẩm thương mại như phụ tùng ô tô và dịch vụ tài chính. Ngành kinh doanh hàng không vũ trụ ngừng hoạt động vì cắt giảm chi tiêu quốc phòng nhưng những tổn thất này đang được các doanh nghiệp khác đệm.

Các ngân hàng đang đa dạng hóa vào môi giới chứng khoán. Avon Products, một công ty mỹ phẩm đã đa dạng hóa kinh doanh trang sức. Philip Morris, một công ty sản xuất các sản phẩm thuốc lá đã mua lại Công ty bia Miller sản xuất bia và cũng đã mua lại một công ty soda nước ngọt Seven-Up.

Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định ngụ ý để rời khỏi giếng một mình. Nếu môi trường ổn định và tổ chức hoạt động tốt, thì có thể tin rằng tốt hơn là không có thay đổi. Một tổ chức sẽ áp dụng chiến lược ổn định nếu hài lòng với cùng một dòng sản phẩm, phục vụ cùng một nhóm người tiêu dùng và duy trì cùng thị phần và ban quản lý không muốn chịu bất kỳ rủi ro nào có thể liên quan đến việc mở rộng. Ban quản lý có thể không có động lực và mạo hiểm để thử các chiến lược mới để thay đổi hiện trạng.

Ví dụ, Công ty WD-40 với một sản phẩm duy nhất, dầu nhờn gốc dầu mỏ, đã có từ những năm 1950. Quản lý của công ty có ít hoặc không quan tâm đến việc thay đổi hiện trạng và có vẻ rất vui khi giữ cho điều tốt đẹp diễn ra như bình thường.

Chiến lược ổn định rất có thể được theo đuổi bởi các doanh nghiệp nhỏ, thuộc sở hữu tư nhân đã thiết lập cơ sở khách hàng vững chắc và thỏa đáng và đang làm tốt theo mong đợi của họ.

Chiến lược nương tựa:

Thay thế chủ yếu có nghĩa là giảm sản phẩm, dịch vụ hoặc nhân sự. Chiến lược này thường hữu ích khi đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, khan hiếm tài nguyên và nền kinh tế suy giảm. Trong một số tình huống nhất định, chiến lược thoái lui trở nên rất cần thiết cho sự sống còn của công ty, mặc dù nó có thể phản ánh kém về quản lý của một công ty như vậy.

Chiến lược xử lý lại bao gồm thu hoạch, quay vòng, thoái vốn, phá sản và thanh lý.

Mùa gặt:

Chiến lược này đòi hỏi giảm thiểu đầu tư trong khi đồng thời cố gắng tối đa hóa dòng tiền và lợi nhuận ngắn hạn với ý định cuối cùng sẽ thanh lý công ty. Một chiến lược thu hoạch thường được sử dụng khi tăng trưởng trong tương lai trên thị trường là nghi ngờ.

Nếu chiến lược này trở nên rõ ràng, tinh thần của nhân viên cũng như niềm tin của khách hàng và nhà cung cấp trong công ty suy giảm, khiến công ty khó đạt được các mục tiêu ngắn hạn.

Quay lại:

Chiến lược này được thiết kế để chuyển từ hướng tiêu cực sang tích cực. Điều này có thể đạt được bằng cách tái cấu trúc các hoạt động của tổ chức để khôi phục mức lợi nhuận phù hợp.

Một sự quay vòng thành công có thể đạt được bằng cách ưu tiên cao cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và thoái vốn khỏi các hoạt động đa dạng. Một số tính năng phổ biến trong các tình huống quay vòng là:

a. Thay đổi trong lãnh đạo

b. Xác định lại trọng tâm chiến lược của công ty.

c. Thoái vốn hoặc đóng tài sản không mong muốn

d. Thực hiện các bước để cải thiện lợi nhuận của các hoạt động còn lại.

e. Thực hiện mua lại để xây dựng lại hoạt động cốt lõi.

Thoái vốn:

Đó là một quá trình bán bớt các bộ phận hoặc công ty con để tái cấu trúc một công ty xung quanh một danh mục đầu tư nhỏ hơn nhưng mạnh hơn của các doanh nghiệp. Chiến lược này đặc biệt hữu ích khi các bộ phận này hoạt động kém.

Bán hết một bộ phận hoặc một đơn vị là một chiến lược được sử dụng thường xuyên, khi đơn vị được bán cho một công ty cùng ngành với đơn vị kinh doanh. Cách người mua sẵn sàng trả giá cao hơn trong trường hợp đó để tăng quy mô kinh doanh của chính mình. Do đó, tiền nhận ra có thể được sử dụng để tái cấu trúc doanh nghiệp đang suy giảm thành lợi nhuận.

Phá sản:

Còn được gọi là đi vào chương 11 ở Mỹ, phá sản là một hình thức bảo vệ tòa án khỏi các chủ nợ khi một tổ chức đã bị suy giảm trong một thời gian dài và không thể đáp ứng các nghĩa vụ của mình và cần thời gian và cơ hội để tự tổ chức lại để quay vòng. .

Khoảng thời gian tổ chức lại được xác định bởi tòa án và trong khoảng thời gian đó, tổ chức được bảo vệ khỏi các chủ nợ và các nghĩa vụ hợp đồng khác trong khi nó cố gắng lấy lại sự ổn định tài chính.

Ví dụ, khi Continental Airlines nộp đơn xin bảo hộ phá sản, họ đã đàm phán lại thỏa thuận cho thuê hãng hàng không, nhận một khoản tiền mặt trị giá 20 triệu đô la từ một ngân hàng lớn và cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động kinh doanh và giành lại khách hàng để giúp hãng ổn định hơn về tài chính.

Thanh lý:

Thanh lý đơn giản có nghĩa là kết thúc hoặc chấm dứt kinh doanh. Công ty chuyển sang thoát khỏi doanh nghiệp bằng cách thanh lý tài sản của mình hoặc bán toàn bộ doanh nghiệp, do đó chấm dứt sự tồn tại của nó ở dạng hiện tại.

Thanh lý có thể là tự nguyện hoặc tòa án có thể buộc một tổ chức khi các khoản nợ của nó vượt quá tài sản của mình để việc tái tổ chức sẽ không đưa công ty trở lại ổn định tài chính. Ví dụ, Eastern Airlines, một trong những hãng hàng không lớn của Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1928, đã buộc phải thanh lý vào năm 1991 khi tất cả các biện pháp khắc phục khác để đảo ngược tổn thất lớn của hãng hàng không.