Xác định đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Có sơ đồ)

1. Mở rộng thị trường:

Có lẽ nguồn rõ ràng nhất của các đối thủ tiềm năng đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ hàng ngày

2. Mở rộng sản phẩm:

Sony, nhà lãnh đạo toàn cầu cho các hệ thống âm thanh, video và âm nhạc điện tử, đã mở rộng sang ngành công nghiệp PC đang bùng nổ, do đó khai thác một thị trường chung. Nó đã chuyển sang phân khúc máy tính xách tay dưới thương hiệu VAIO, tận dụng thế mạnh về công nghệ và phân phối của Sony.

Công ty xác định rằng hầu hết người dùng máy tính xách tay đều trẻ (dưới 28 tuổi ở Ấn Độ) và thích xem phim và bài hát, video, hình ảnh và hình ảnh với chất lượng hình ảnh âm thanh và video tốt hơn. Vì vậy, công ty đã đưa ra Inter Video Win DVD cho máy tính xách tay VAIO với các tính năng mới bổ sung vượt trội so với Windows Media Player và phù hợp với hình ảnh và danh tiếng toàn cầu của công ty trong lĩnh vực điện tử.

3. Tích hợp ngược:

Khách hàng là một nguồn cạnh tranh tiềm năng khác Ford Motors đã mua hàng chục nhà sản xuất linh kiện trong các giai đoạn hình thành của ford Ikon trong hoạt động Ấn Độ đầu tiên của họ. Điều này giúp công ty tiết kiệm gần 30% chi phí sản xuất trong lao động và linh kiện.

Động thái này cũng tỏ ra có lợi cho họ trong thị trường xe khách Ấn Độ đang bùng nổ (Ấn Độ được coi là thị trường tăng trưởng nhanh thứ hai trên thế giới sau Trung Quốc). Kết quả là, một chiếc xe toàn cầu cuối cùng đã được đưa ra khỏi một nhà máy Ấn Độ bởi các nhà sản xuất ô tô lớn thứ ba trên thế giới.

Reliance Fresh, ITC, Coca-Cola và Pepsi đang sử dụng hiệu quả phương pháp này để tìm nguồn cung ứng rau quả cho nhu cầu bán lẻ của họ (F & V of Reliance Fresh, Lay's Pepsi và Bingo of ITC) và nước ép trái cây (Cam Maid-Pulpy của Coca -Cola) sản xuất dưới tên hợp đồng canh tác. Những người dùng chính có thể như Campbell Soup đã tích hợp ngược, tạo ra các thùng chứa của riêng họ.

4. Tích hợp chuyển tiếp:

Các nhà cung cấp cũng là đối thủ tiềm năng. Trong ngành công nghiệp PC, hình ảnh Intel là một thành phần tiếp thị quan trọng. Một số nhà sản xuất PC nhấn mạnh chiến thuật rằng máy của họ được nhìn thấy bởi bộ xử lý mạnh mẽ và đáng tin cậy. Intel bắt đầu quảng cáo công nghệ Wi-Fi Centrino của mình trong doanh số máy tính xách tay đang bùng nổ để đáp ứng nhu cầu mới nổi của các nhà quản trị doanh nghiệp và người dùng máy tính xách tay.

Vì vậy, bộ xử lý mới nhất Intel Core 2 Duo Processor T 5300 (1.73 GHz) của họ đã trở thành một công cụ tiếp thị mạnh mẽ cho một thương hiệu mới như máy tính xách tay Sony VAIO. Tương tự như vậy, các tập đoàn Linux và Microsoft đã cung cấp hệ điều hành của họ dưới dạng tùy chọn sẵn có cho các nhà sản xuất máy tính xách tay và PC của Dell và Sony. Vì vậy, các nhà cung cấp, tin rằng họ có các thành phần quan trọng để thành công trong một thị trường, có thể bị thu hút bởi lợi nhuận và sự kiểm soát đi kèm với việc tích hợp về phía trước.

5. Xuất khẩu tài sản hoặc kỹ năng:

Một đối thủ cạnh tranh nhỏ hiện tại với những điểm yếu chiến lược quan trọng có thể biến thành một đối thủ lớn nếu một công ty có thể giảm hoặc loại bỏ những điểm yếu đó mua nó. Khi các thiết bị cầm tay Blackberry GSM xuất hiện trên thị trường với phát minh mới nhất - công nghệ Bluetooth và kết nối dịch vụ Internet di động mạnh mẽ - nhà lãnh đạo thị trường Nokia không còn cách nào khác ngoài việc mua phần mềm cho các bộ di động tiên tiến của mình (dòng Nokia bắt đầu từ 6 trở lên).

Mặc dù một trong ba thiết bị cầm tay GSM được sử dụng trên thế giới thuộc về Nokia, công nghệ này luôn thúc đẩy doanh số của các thiết bị cầm tay GSM trên toàn thế giới. Do đó, Nokia không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua phần mềm để bảo vệ vị thế thị trường của mình. Như Hình 5.3 chỉ ra, các hành động cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi sáu yếu tố.

Quy mô và tốc độ tăng trưởng và doanh số và thị phần là chỉ số cho sức sống của một chiến lược kinh doanh. Việc duy trì vị thế thị trường mạnh hoặc thành tựu tăng trưởng nhanh thường phản ánh đối thủ cạnh tranh mạnh (hoặc nhóm chiến lược) và chiến lược thành công. Ngược lại, vị thế thị trường xấu đi có thể báo hiệu các căng thẳng tài chính hoặc tổ chức có thể ảnh hưởng đến lợi ích và khả năng của kinh doanh để theo đuổi chiến lược nhất định.

Sau khi kích thước và tăng trưởng đến lợi nhuận. Một doanh nghiệp có lợi nhuận thường sẽ có quyền truy cập vào vốn để đầu tư trừ khi nó được chỉ định bởi cha mẹ để được vắt sữa. Một doanh nghiệp đã mất tiền trong một khoảng thời gian dài hoặc đã trải qua sự sụt giảm mạnh về lợi nhuận gần đây có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn ở bên ngoài hoặc bên trong.

Có một số điểm nổi lên từ việc xác định các nhóm chiến lược. Thứ nhất là chiều cao của các rào cản đối với xuất nhập cảnh có thể thay đổi đáng kể từ nhóm này sang nhóm khác Thứ hai là sự lựa chọn của nhóm chiến lược quyết định công ty nào sẽ là đối thủ cạnh tranh chính.

Nhận thức được điều này, một người mới tham gia sau đó sẽ phải phát triển một loạt các lợi thế cạnh tranh để khắc phục, hoặc ít nhất là để vô hiệu hóa các lợi thế cạnh tranh của những người khác trong nhóm. Chẳng hạn, Vodafone đã đưa ra quảng cáo trên truyền hình một quảng cáo mới, có một cặp vợ chồng đeo mặt nạ ma đang cố làm người vợ vẫn không bị ảnh hưởng và trả lời Ho gaya gián tiếp chế giễu những lời đề nghị của đối thủ trên thị trường điện thoại di động.

Một số đặc điểm có thể nhìn thấy để xác định các nhóm chiến lược bao gồm:

Quy mô và thị phần tương đối, mức độ đa dạng của sản phẩm hoặc dịch vụ, mức độ bao phủ địa lý, số lượng và loại phân khúc thị trường được phục vụ, loại kênh phân phối được sử dụng, triết lý thương hiệu, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, vị trí thị trường (người bảo vệ lãnh đạo hoặc người theo dõi), vị trí kỹ thuật (người lãnh đạo hoặc người theo dõi), khả năng R & D, hiệu suất, cơ cấu và hành vi chi phí, mô hình sở hữu, văn hóa tổ chức và mức độ hội nhập dọc và ngang và danh tiếng thị trường.

Có một quy tắc chung ở Mỹ là 10 công ty hàng đầu chiếm 90% thị phần và ba công ty hàng đầu chiếm hơn 60% thị trường. Vì vậy, để tồn tại trên thị trường, một người mới phải khao khát vị trí của cô trong top năm trong vòng ba năm tồn tại. Điều này cũng được tìm thấy đúng ở Ấn Độ trong lĩnh vực điện thoại di động, hàng không, môi giới, ngân hàng, bảo hiểm và bán lẻ.