Phù hợp với năng lực và chiến lược quản lý năng lực cho các dịch vụ

Phù hợp với năng lực và chiến lược quản lý năng lực cho các dịch vụ!

Quản lý phải phân tích các thành phần năng lực này, đặc biệt là ở các giai đoạn nhu cầu tối đa để xác định những yếu tố nào gây ra tắc nghẽn dịch vụ (Bảng 13.3) Một kỹ thuật gọi là kế hoạch chi tiết, có thể được sử dụng để xác định các giai đoạn quan trọng. Những điểm bị hạn chế năng lực sau đó nên được thay đổi để cung cấp mức độ dịch vụ mong muốn.

Chiến lược linh hoạt về năng lực:

Mức độ linh hoạt mà một công ty nên xây dựng trong khả năng của mình là một quyết định chiến lược, được xác định bởi các loại dịch vụ được cung cấp, chi phí, tính sẵn có của lao động và các yếu tố khác. Ở một thái cực là một chiến lược năng lực cấp độ, trong đó công ty thiết kế các hệ thống của mình để cung cấp một mức công suất không đổi và hấp thụ chi phí khi nhu cầu vượt xa hoặc thấp hơn mức đó. Ở một thái cực khác là chiến lược để đáp ứng nhu cầu hiện tại. Mức độ linh hoạt tối ưu của một công ty nhất định để phù hợp với khả năng đáp ứng nhu cầu sẽ nằm ở đâu đó giữa hai thái cực đó.

Một công ty nên có xu hướng hướng tới một chiến lược năng lực, đặc biệt là trong các chính sách nhân sự của mình, khi nhân viên được yêu cầu phải có trình độ kỹ năng cao và làm việc với sự giám sát tối thiểu và phải thực hiện theo quyết định cá nhân trong giao dịch với khách hàng. Những công việc như vậy thường có chi phí tuyển dụng và đào tạo cao, vì vậy doanh thu thấp là điều cần thiết.

Những điều này cũng có thể yêu cầu thời gian dài để thay đổi công suất thiết bị hoặc thiết bị và những thay đổi này chỉ có thể được thực hiện theo từng bước lớn, riêng biệt. Chiến lược này cũng được chấp nhận hơn nếu các hoạt động được tự động hóa đến mức chi phí biên để giao dịch với các khách hàng bổ sung thấp.

Chiến lược đuổi bắt phù hợp hơn với các công ty có hoạt động thâm dụng lao động đòi hỏi nhân viên có tay nghề thấp, cần đào tạo ít và nhân viên bán thời gian có thể nhanh chóng được đưa vào. Doanh thu lao động cao thực sự là một lợi thế trong trường hợp này, bởi vì năng lực có thể nhanh chóng giảm mà không phát sinh chi phí sa thải.

Sự quan tâm của khách hàng:

Một nguồn năng lực bổ sung khác là bản thân khách hàng. Bằng cách chuyển đổi các hoạt động nhất định sang tự phục vụ, nhân viên của công ty có thể được chuyển hướng sang các chức năng khác. Buffets và thanh salad tại nhà hàng là một ví dụ phổ biến. Môi giới đầu tư chiết khấu, những người rời khỏi nghiên cứu thay thế đầu tư cho khách hàng; đã thành công đáng kể, hiện chiếm hơn 30% doanh nghiệp môi giới.

Nói chung, yêu cầu khách hàng cung cấp dịch vụ riêng của họ phải được phản ánh bằng giá thấp hơn hoặc họ có xu hướng cảm thấy họ đang bị lừa. Các công ty tự phục vụ cũng mất một biện pháp kiểm soát nhất định đối với chất lượng dịch vụ khi khách hàng được yêu cầu thực hiện các bước chính, vì vậy các nhà quản lý phải cẩn thận để chỉ chuyển các nhiệm vụ dễ dàng hoàn thành cho khách hàng quen của họ.

Các phương pháp khác để thay đổi công suất:

Ngoài việc điều chỉnh các thành phần công suất khác nhau được liệt kê ở trên, các dịch vụ đã phát triển các cách khác để tăng công suất. Một là sử dụng các nhà thầu phụ để tăng cường năng lực phục vụ. Điều này có thể cung cấp cho công ty quyền truy cập vào các nhân viên được đào tạo cao trong thời gian ngắn. Tương tự, công ty có thể thuê các cơ sở và thiết bị trong thời gian ngắn.

Chiến lược quản lý năng lực :

Trong một số môi trường, điều quan trọng là các dịch vụ có thể được 'đảm bảo'. Ví dụ là các dịch vụ khẩn cấp (cứu hỏa, cảnh sát và xe cứu thương) và cũng được gọi là các tiện ích (gas, điện và nước). Đối với những điều này, không phải là bất thường để duy trì công suất dư thừa, và để phát triển các kế hoạch dự phòng để xử lý các mức nhu cầu cực kỳ cao có thể xảy ra rất không thường xuyên.

Các nhiệm vụ thường xuyên không khẩn cấp là một phần được sử dụng để hấp thụ công suất vượt mức. Điều này có thể bao gồm bảo trì thiết bị, đào tạo và cung cấp dịch vụ tư vấn. Trong dịch vụ chữa cháy, các kế hoạch được soạn thảo, theo đó một trạm cứu hỏa có thể được dự phòng do trạm lân cận cung cấp nếu mức độ nhu cầu '(hỏa hoạn hoặc các tình huống khẩn cấp khác) ở mức cực kỳ cao.

Đôi khi có thể cung cấp một dịch vụ thay thế khi đạt đến giới hạn năng lực trong một khu vực. Minh họa là hành khách hàng không được nâng cấp từ khách du lịch lên câu lạc bộ / hạng thương gia vì khu vực khách du lịch trên chuyến bay đã đầy, do đặt trước quá nhiều (dự đoán là không có mặt), các khách du lịch đã cung cấp chỗ ở thay thế vì khách sạn mà họ đã đặt trước đầy đủ, hoặc thực khách trong nhà hàng cung cấp một món ăn thay thế, khi món được chọn ban đầu đã hoàn thành.

Quá trình này phải được xử lý cẩn thận vì nó có thể thay đổi sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ (hành khách có thể luôn mong đợi rượu sâm banh trong suốt chuyến bay!) Và nó có thể gây ra sự cố với khách hàng khác (những hành khách khác đã trả tiền vé hạng câu lạc bộ đầy đủ ).

Đôi khi, có thể thay đổi dịch vụ: ví dụ, tại một hội chợ, các chuyến đi sẽ có xu hướng ngắn hơn vào cuối tuần và vào buổi tối khi nhu cầu cao hơn. Một lần nữa, điều này có thể có tác động đến chất lượng cảm nhận của dịch vụ.

Hai thông số chính là nhu cầu từ khách hàng và thời gian cần thiết để cung cấp dịch vụ. Một số khả năng có sẵn để tác động hoặc cố gắng quản lý nhu cầu. Phổ biến nhất là hệ thống cuộc hẹn hoặc đặt phòng.

Tuy nhiên, điều này có nhược điểm là tùy thuộc vào hậu quả, một tỷ lệ khách hàng có thể không đến bất kỳ cuộc hẹn nào, do đó, các tổ chức có thể được khuyến khích đặt trước các cuộc hẹn, điều này có thể dẫn đến trì hoãn hoặc thay đổi dịch vụ.

Trong thời gian nhu cầu không cao điểm, các mức giá khác nhau thường được sử dụng để kích thích Trong thời gian nhu cầu không cao điểm; chính sách giá khác nhau thường được sử dụng để kích thích nhu cầu (cung cấp nghỉ cuối tuần trong khách sạn, bữa ăn sớm cho chim trong nhà hàng, giờ vui vẻ trong quán bar, vé tiết kiệm trên dịch vụ đường sắt).

Một số chiến lược này được tóm tắt trong Hình 13, 5.