6 chiến lược hàng đầu cho sự phát triển của doanh nghiệp quy mô nhỏ

Một số chiến lược hàng đầu được sử dụng cho sự phát triển của doanh nghiệp quy mô nhỏ là: 1. Mở rộng 2. Đa dạng hóa 3. Liên doanh 4. Sáp nhập và mua lại 5. Hợp đồng phụ và 6. Nhượng quyền.

1. Mở rộng:

Mở rộng là một trong những hình thức tăng trưởng nội bộ của doanh nghiệp. Nó có nghĩa là mở rộng hoặc tăng trong cùng một dòng hoạt động. Mở rộng là một sự tăng trưởng tự nhiên của doanh nghiệp kinh doanh diễn ra trong thời gian. Trong trường hợp mở rộng, doanh nghiệp tự phát triển mà không bắt tay với bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Có ba hình thức mở rộng kinh doanh phổ biến.

Đó là:

a. Mở rộng thông qua thâm nhập thị trường:

Nó có nghĩa là doanh nghiệp tăng doanh số bán hàng của sản phẩm hiện tại bằng cách mở rộng thị trường hiện có. Nói cách khác, thâm nhập thị trường có nghĩa là làm cho đường sâu hơn trong thị trường hiện tại. Đề án khác nhau được đưa ra để thâm nhập vào một thị trường hiện có. Ví dụ, kế hoạch trao đổi một chiếc xe tay ga cũ lấy chiếc mới được LML giới thiệu là một hình thức thâm nhập thị trường.

b. Mở rộng thông qua phát triển thị trường:

Nó ngụ ý khám phá thị trường mới cho sản phẩm hiện có. Để tăng doanh số bán sản phẩm hiện có, doanh nghiệp thực hiện tìm kiếm khách hàng mới.

c. Mở rộng thông qua Phát triển sản phẩm và / hoặc Sửa đổi:

Nó ngụ ý phát triển hoặc sửa đổi sản phẩm hiện có để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Giới thiệu chai nhựa để bán dầu tinh chế ngoài việc mất doanh thu là một ví dụ về phát triển / sửa đổi sản phẩm.

Ưu điểm:

Mở rộng cung cấp các lợi thế sau:

(i) Tăng trưởng thông qua mở rộng là tự nhiên và dần dần.

(ii) Doanh nghiệp phát triển mà không tạo ra những thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức.

(iii) Mở rộng cho phép sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.

(iv) Tăng trưởng dần dần của doanh nghiệp trở nên dễ dàng quản lý bởi doanh nghiệp.

(v) Kết quả mở rộng trong nền kinh tế của các hoạt động quy mô lớn.

Nhược điểm:

Tuy nhiên, chống lại những lợi thế trên cũng là nhược điểm.

Đó là:

(i) Tăng trưởng dần dần tốn thời gian.

(ii) Mở rộng trong cùng một dòng sản phẩm phân định tăng trưởng doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp không thể tận dụng các cơ hội kinh doanh mới.

(iii) Việc sử dụng công nghệ modem bị hạn chế do nguồn lực hạn chế tại doanh nghiệp. Nó làm suy yếu sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

2. Đa dạng hóa:

Đa dạng hóa là hình thức tăng trưởng nội bộ phổ biến nhất của doanh nghiệp. Như đã đề cập ở trên, mở rộng có những hạn chế riêng của tăng trưởng kinh doanh. Đa dạng hóa được phát triển để khắc phục những hạn chế của tăng trưởng kinh doanh thông qua việc mở rộng. Một doanh nghiệp không thể phát triển vượt quá một điểm nhất định bằng cách chỉ tập trung vào sản phẩm / thị trường hiện có.

Nói cách khác, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể phát triển vượt quá một điểm nhất định thông qua thâm nhập thị trường. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải thêm các sản phẩm / thị trường mới vào sản phẩm hiện có. Cách tiếp cận tăng trưởng như vậy bằng cách thêm các sản phẩm mới vào dòng sản phẩm hiện có được gọi là "đa dạng hóa".

Nói một cách đơn giản, đa dạng hóa có thể được định nghĩa là một quá trình thêm nhiều sản phẩm / thị trường / dịch vụ vào sản phẩm hiện có. Điều này là cần thiết bởi vì, theo 'khái niệm vòng đời' của sản phẩm, mọi sản phẩm đều có vòng đời xác định. Giống như con người, sản phẩm cũng chết / biến mất khỏi thị trường. Do đó, việc giới thiệu các sản phẩm mới cho dòng sản phẩm cơ bản trở nên cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh.

Việc sử dụng đa dạng hóa như một chiến lược tăng trưởng đã liên tục gia tăng cả trong khu vực tư nhân và công cộng. Trong các lĩnh vực tư nhân, Kelvinator India Limited, ban đầu là một nhà sản xuất tủ lạnh đã đa dạng hóa dòng sản phẩm của mình thành những chiếc xe máy.

Tương tự, Larsen và Toubro (L & T), một công ty kỹ thuật, đa dạng hóa thành xi măng. Đa dạng hóa của LIC vào các quỹ tương hỗ và ngân hàng thương mại của SBI là những ví dụ về đa dạng hóa được áp dụng bởi khu vực công ở Ấn Độ.

Lợi thế:

Đa dạng hóa cung cấp các lợi thế sau:

(i) Đa dạng hóa giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của mình.

(ii) Đa dạng hóa cũng giúp giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

(iii) Đa dạng hóa làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

(iv) Đa dạng hóa cũng cho phép doanh nghiệp vượt qua biến động kinh doanh và do đó, đảm bảo hoạt động kinh doanh suôn sẻ.

Nhược điểm:

Tất cả là không tốt với đa dạng hóa. Nó cũng bị một số nhược điểm nhất định.

(i) Đa dạng hóa liên quan đến việc tổ chức lại doanh nghiệp đòi hỏi các nguồn lực bổ sung. Do đó, đa dạng hóa trở thành một đề xuất tốn kém.

(ii) Điều đó trở nên khó khăn, không phải là không thể, để quản lý và điều phối hiệu quả việc kinh doanh đa dạng.

Các loại đa dạng hóa:

Không có loại đa dạng hóa thống nhất được áp dụng bởi tất cả các doanh nghiệp. Nó thay đổi từ doanh nghiệp để doanh nghiệp.

Thông thường, đa dạng hóa có bốn loại:

a. Đa dạng hóa theo chiều ngang

b. Đa dạng hóa dọc

c. Đa dạng hóa đồng tâm, và

d. Đa dạng tập đoàn

Một mô tả ngắn gọn về những điều sau đây:

a. Đa dạng hóa theo chiều ngang:

Trong loại đa dạng hóa này, cùng loại sản phẩm hoặc thị trường được thêm vào những sản phẩm hiện có. Thêm tủ lạnh vào các sản phẩm ban đầu của két sắt và khóa bằng Godrej là một ví dụ về Đa dạng hóa ngang.

b. Đa dạng hóa theo chiều dọc:

Trong loại đa dạng hóa này, các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung được thêm vào dòng sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp. Các sản phẩm hoặc dịch vụ mới đóng vai trò là đầu vào hoặc là khách hàng cho sản phẩm của chính công ty. Một nhà sản xuất TV có thể bắt đầu sản xuất các ống hình ảnh cần thiết cho nó.

Tương tự, một nhà máy đường có thể phát triển một trang trại mía để cung cấp nguyên liệu thô hoặc đầu vào cho nó. Thiết lập các cửa hàng bán lẻ của các công ty như Delhi Cloth Mill để bán vải cũng là loại đa dạng hóa theo chiều dọc.

c. Đa dạng hóa đồng tâm:

Trong trường hợp đa dạng hóa đồng tâm, một doanh nghiệp tham gia vào doanh nghiệp liên quan đến hiện tại của nó về công nghệ, tiếp thị hoặc cả hai. Nestle, ban đầu, một nhà sản xuất thực phẩm trẻ em đã tham gia vào các sản phẩm liên quan như 'Tomato Ketchup' và 'Maggi Noodles'. Tương tự, một công ty trà như Lipton có thể đa dạng hóa thành cà phê.

d. Đa dạng tập đoàn:

Kiểu đa dạng hóa này chỉ trái với đa dạng hóa đồng tâm. Trong loại chiến lược tăng trưởng này, một doanh nghiệp đa dạng hóa vào doanh nghiệp không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại cả về công nghệ cũng như tiếp thị. JVG tiếp tục kinh doanh trên báo và bột giặt và bột, Godrej sản xuất két thép và kem cạo râu là những ví dụ về đa dạng hóa tập đoàn.

3. Liên doanh:

Liên doanh là một loại chiến lược tăng trưởng bên ngoài được thông qua bởi các công ty kinh doanh. Một liên doanh có thể được coi là một thực thể do thỏa thuận hợp đồng dài hạn giữa hai hoặc nhiều bên, để thực hiện các hoạt động kinh tế cùng có lợi, thực hiện kiểm soát chung và đóng góp vốn và chia sẻ lợi nhuận hoặc thua lỗ của công ty.

Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ (RBI) đã định nghĩa liên doanh theo nghĩa kỹ thuật là: Một mối quan tâm nước ngoài được hình thành, đăng ký hoặc kết hợp theo luật pháp và quy định của nước chủ nhà mà bên Ấn Độ đầu tư trực tiếp, cho dù đó là số tiền đầu tư cho cổ phần đa số hoặc thiểu số.

Nói một cách đơn giản, liên doanh là một quan hệ đối tác hạn chế hoặc tạm thời giữa hai hoặc nhiều công ty để cùng thực hiện để hoàn thành một liên doanh cụ thể. Các bên tham gia thỏa thuận được gọi là hợp tác và thỏa thuận liên doanh này sẽ chấm dứt khi hoàn thành công việc mà nó được thành lập.

Các liên doanh tham gia vào sự bình đẳng và hoạt động của liên doanh / kinh doanh. Lợi nhuận hoặc thua lỗ được chia sẻ giữa các liên doanh theo tỷ lệ đã thỏa thuận và trong trường hợp không có thỏa thuận đó; lợi nhuận hoặc thua lỗ được chia đều cho các bên. Nói chung, liên doanh được thành lập với mục đích ký gửi hàng hóa từ nơi này đến nơi khác, thực hiện các hợp đồng xây dựng công trình, bảo lãnh phát hành cổ phiếu hoặc ghi nợ của các công ty cổ phần, v.v.

Điều kiện để liên doanh:

Liên doanh có thể hữu ích để đạt được hoặc tiếp cận doanh nghiệp mới trong một số điều kiện, nhưng không giới hạn chỉ trong các điều sau:

(i) Khi một hoạt động không kinh tế để một tổ chức thực hiện một mình.

(ii) Khi rủi ro kinh doanh phải được chia sẻ và do đó, sẽ giảm cho công ty tham gia.

(iii) Khi năng lực đặc biệt của hai hoặc nhiều tổ chức có thể được kết hợp với nhau.

(iv) Khi thành lập một tổ chức đòi hỏi phải vượt qua các rào cản như hạn ngạch nhập khẩu, thuế quan, lợi ích chính trị-dân tộc và rào cản văn hóa.

Từ các điều kiện đã nêu ở trên, liên doanh là chiến lược tăng trưởng kinh doanh hiệu quả khi phải chia sẻ chi phí phát triển, rủi ro kinh doanh lan rộng và kết hợp chuyên môn khác nhau để sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có và tạo ra sức mạnh tổng hợp cho kết quả.

Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ trong lĩnh vực liên doanh, năm yếu tố kích hoạt đã được xác định để giúp liên doanh hiệu quả và thành công:

tôi. Công nghệ:

Đối tác nước ngoài tham gia vào liên doanh có thể mang theo công nghệ cấp cao, mặt khác, và đối tác Ấn Độ cung cấp kiến ​​thức tốt về thị trường (địa phương). Các liên doanh gần đây diễn ra trong lĩnh vực viễn thông và ô tô là những ví dụ như vậy.

ii. Môn Địa lý:

Khi Ấn Độ phải cạnh tranh trong thị trường lớn hơn và toàn cầu và một người chơi nước ngoài đã có sự hiện diện rất chỉ huy trên thị trường toàn cầu, điều này trở thành một kích hoạt tốt để tham gia một liên doanh. Một ví dụ như vậy là những người chơi bảo hiểm như Prudential và Standard Life có sự hiện diện toàn cầu. Do đó, nó trở thành một cơ hội tốt cho đối tác Ấn Độ tham gia đối tác toàn cầu như vậy trong liên doanh.

iii. Quy định:

Quy định trở thành một kích hoạt đặc biệt là khi một khu vực bị hạn chế và đóng cửa đối với đối tác nước ngoài trong thời gian dài hiện đang được mở ra. Một lần nữa, lĩnh vực bảo hiểm ở Ấn Độ là một ví dụ gần đây đã được mở cho người chơi nước ngoài. Đó là do sự thay đổi quy định này, các đối tác Ấn Độ như Bajaj và Tập đoàn Đầu tư và Tín dụng Ấn Độ (ICICI) đã tham gia các công ty nước ngoài trong các liên doanh trong lĩnh vực bảo hiểm.

iv. Chia sẻ rủi ro và vốn:

Điều này bao gồm các lĩnh vực thâm dụng vốn như kỹ thuật nặng đòi hỏi chuyên môn công nghệ rất tinh vi. Trong những trường hợp như vậy, cả hai đối tác liên quan đến rủi ro cổ phần và vốn đều có thể điều hành liên doanh một cách hiệu quả.

v. Trao đổi trí tuệ:

Kinh doanh hợp pháp có thể là lĩnh vực như vậy, nơi cả hai đối tác có được lợi thế trí tuệ bất kể luật pháp về sự gia nhập của các công ty luật nước ngoài tại một quốc gia.

Các loại liên doanh:

Kinh nghiệm cho thấy liên doanh đặc biệt hữu ích khi tham gia thị trường quốc tế. Như vậy, một tổ chức Ấn Độ có thể thâm nhập thị trường nước ngoài trong một liên doanh với một tổ chức nước ngoài. Tương tự, một công ty nước ngoài cũng có thể tham gia vào một liên doanh với một tổ chức Ấn Độ.

Từ quan điểm của các tổ chức Ấn Độ, năm loại hình liên doanh sau đây có thể được hình thành:

a. Giữa hai tổ chức Ấn Độ trong một ngành:

Ví dụ là một liên doanh giữa National Heat Power Corporation Ltd. (NTPC) và đường sắt Ấn Độ để thiết lập một R. 5.352 nhà máy nhiệt điện crore tại Nabinagar ở Bihar để đáp ứng các yêu cầu của mạng lưới đường sắt trên cả nước.

b. Giữa hai tổ chức Ấn Độ trên các ngành công nghiệp khác nhau:

Ví dụ là một liên doanh giữa Action Aid India (AAI) và Viện Khoa học Xã hội Tata (TISS) để cung cấp các khóa học cấp bằng cho các cộng đồng nông thôn ở Ấn Độ.

c. Giữa một tổ chức Ấn Độ và một tổ chức nước ngoài ở Ấn Độ:

Ví dụ là liên doanh với 50:50 giữa DLF Ltd. và Nakheel, một nhà phát triển bất động sản lớn của Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất (UAE) để phát triển hai thị trấn tích hợp ở Ấn Độ.

d. Giữa một tổ chức Ấn Độ và một tổ chức nước ngoài ở nước ngoài thứ ba:

Ví dụ là một liên doanh giữa Kirloskar Brothers Ltd. và SPP Bơm Ltd., Vương quốc Anh (Anh) để phục vụ cho thị trường Liên minh châu Âu (EU).

e. Giữa một tổ chức Ấn Độ và một tổ chức nước ngoài ở một nước thứ ba:

Ví dụ là một liên doanh giữa Apollo Tyres của Ấn Độ và Continental AG của Đức để thành lập một liên doanh sản xuất lốp xe tại Malaysia.

Ưu điểm:

Những lợi thế chính mà liên doanh cung cấp như sau:

(i) Liên doanh giảm rủi ro trong kinh doanh.

(ii) Nó giúp tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.

(iii) Nó có thể sử dụng công nghệ tiên tiến và bí quyết không có sẵn trong một công ty.

(iv) Liên doanh cung cấp lợi ích của nền kinh tế theo quy mô bằng cách giảm chi phí sản xuất và tiếp thị, mặt khác, và bằng cách tăng khối lượng bán hàng, mặt khác.

Nhược điểm:

Liên doanh cũng chịu những bất lợi sau:

(i) Trong trường hợp thiếu hiểu biết đúng đắn giữa các liên doanh, hoạt động của doanh nghiệp bị ảnh hưởng xấu.

(ii) Hạn chế pháp lý quá mức đối với đầu tư nước ngoài giới hạn việc bắt tay với các công ty nước ngoài.

(iii) Đôi khi, sự tham gia vốn chủ sở hữu nhiều hơn bởi một hoặc nhiều liên doanh tạo ra xung đột giữa họ.

Lý do thất bại của liên doanh:

Lịch sử của các liên doanh cho thấy có khả năng cao các liên doanh không hoạt động với lợi thế của Ấn Độ. Do đó, điều này gợi ý rằng các tổ chức Ấn Độ cần cảnh giác để tự cứu mình khỏi những bất lợi của các thỏa thuận liên doanh.

Nghiên cứu nghiên cứu báo cáo rằng những lý do sau đây thường xuyên hơn không dẫn đến liên doanh dẫn đến thất bại:

tôi. Thay đổi chiến lược:

Ấn Độ có thể ngừng quan tâm đến tổ chức nước ngoài cho liên minh kinh doanh. Ví dụ, điều này đã xảy ra với một số tổ chức nước ngoài như Bell Canada, nơi châu Á được coi là thị trường không có ý nghĩa chiến lược.

ii. Thay đổi quy định:

Điều này là do luật kinh doanh trong thực tế ở các nước. Ví dụ: nếu giới hạn của Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) được giữ ở mức thấp và chưa được nâng lên. Để báo giá, giới hạn FDI cố định ở mức 26% trong một thời gian bây giờ khiến các đối tác nước ngoài ngần ngại thành lập liên minh trong lĩnh vực bảo hiểm Ấn Độ.

iii. Thành công của Liên doanh:

Bằng chứng có sẵn để tin rằng nếu liên doanh hoạt động tốt, một trong những đối tác liên minh đòi hỏi phải tăng cổ phần / nắm giữ trong liên doanh. Nếu không được sự đồng ý của đối tác khác, thỏa thuận liên doanh sẽ tan rã.

iv. Thiếu minh bạch:

Trong trường hợp một trong các đối tác che giấu một số sự thật hoặc đưa ra sự thật giả, nó gây ra sự đối đầu và xung đột giữa các bên. Nếu xung đột không được giải quyết, nó có thể dẫn đến sự tan vỡ liên minh kinh doanh. Ví dụ, việc chia tay liên doanh Hutchison-Essar là một trong những nơi thiếu minh bạch là một trong những lý do chính.

4. Mua bán và sáp nhập (M & A)

Sáp nhập và mua lại là những hình thức khác của chiến lược tăng trưởng bên ngoài. Sáp nhập có nghĩa là sự kết hợp của hai hoặc nhiều doanh nghiệp hiện có thành một. Đối với doanh nghiệp mua lại doanh nghiệp khác, nó được gọi là 'mua lại.' Đối với doanh nghiệp được mua lại, nó được gọi là 'sáp nhập.' Do đó, sáp nhập và mua lại là hai mặt của cùng một đồng tiền.

Nếu cả hai tổ chức giải thể danh tính của họ để tạo ra một tổ chức mới, nó được gọi là hợp nhất. Các thuật ngữ khác được sử dụng cho M & A là sự hấp thụ, hợp nhất và tích hợp. M & A phổ biến hơn được gọi là tiếp quản. Trong hơn ba thập kỷ sau khi giành độc lập, con đường tăng trưởng bình thường là thông qua cấp phép và thiết lập các dự án mới.

Nhưng sau tự do hóa, từ năm 1991, đã chứng kiến ​​việc sử dụng ngày càng nhiều các chiến lược tiếp quản như là phương tiện hoặc tăng trưởng nhanh chóng. Mahindra & Mahindra tiếp quản một công ty Schoneweiss của Đức, Tata tiếp quản Corus và PricewaterhouseCoopers tiếp quản công ty thuế RSM Ambit có trụ sở tại Mumbai là những ví dụ minh họa cho việc sáp nhập và mua lại.

Lý do sáp nhập và mua lại:

Để sáp nhập diễn ra, hai doanh nghiệp hoặc tổ chức phải hành động. Một là doanh nghiệp người mua và hai là người bán. Cả hai t5 ^ es của các doanh nghiệp đều có một bộ lý do trên cơ sở hợp nhất.

Sau đây là những minh họa:

Lý do để người mua hợp nhất:

(i) Để tăng giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp.

(ii) Để tăng tốc độ tăng trưởng và đầu tư tốt.

(iii) Để cải thiện sự ổn định của thu nhập và doanh thu của nó.

(iv) Để cân bằng, cạnh tranh hoặc đa dạng hóa dòng sản phẩm của mình.

(v) Để giảm cạnh tranh.

(vi) Để có được một nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.

(vii) Tận dụng các ưu đãi và lợi ích về thuế.

(viii) Để tận dụng sức mạnh tổng hợp.

Lý do để người bán hợp nhất:

(i) Để tăng giá trị cổ phiếu và đầu tư của chủ sở hữu.

(ii) Để tăng tốc độ tăng trưởng.

(iii) Để có được tài nguyên để ổn định tài nguyên.

(iv) Được hưởng lợi từ pháp luật thuế.

(v) Để đối phó với vấn đề kế nhiệm quản lý hàng đầu.

Các loại sáp nhập và mua lại:

Sáp nhập và mua lại có thể được phân loại thành các loại sau:

a. M & A ngang:

M & A theo chiều ngang diễn ra khi có sự kết hợp của hai hoặc nhiều tổ chức trong cùng một doanh nghiệp hoặc các tổ chức tham gia vào các khía cạnh nhất định của quy trình sản xuất hoặc tiếp thị. Một công ty giày dép kết hợp với một công ty giày dép khác là một ví dụ như vậy về M & A theo chiều ngang.

b. M & A dọc:

Trong M & A dọc, hai hoặc nhiều tổ chức, không nhất thiết phải trong cùng một doanh nghiệp, kết hợp với nhau để tạo ra sự bổ sung về mặt cung ứng nguyên liệu (nói nguyên liệu) hoặc tiếp thị hàng hóa và dịch vụ (nói đầu ra). Ví dụ, công ty dược phẩm kết hợp với cửa hàng y tế bán lẻ.

c. M & A đồng tâm:

Điều này đề cập đến hai hoặc nhiều tổ chức liên quan với nhau về chức năng của khách hàng hoặc các công nghệ thay thế kết hợp với nhau. Ví dụ, một công ty giày dép kết hợp với một công ty hàng dệt kim làm tất.

d. Tập đoàn M & A:

Điều này chỉ trái ngược với M & A đồng tâm. Trong trường hợp này, hai hoặc nhiều tổ chức không liên quan với nhau về chức năng của khách hàng hoặc công nghệ thay thế. Sự kết hợp giữa một công ty dược phẩm và công ty giày dép là một ví dụ như vậy.

Lợi thế:

Sáp nhập và mua lại cung cấp các lợi thế sau:

(i) Cung cấp lợi ích của nền kinh tế theo quy mô về sản xuất và bán hàng.

(ii) Tạo điều kiện sử dụng tốt hơn các nguồn lực.

(iii) Cho phép các doanh nghiệp bị bệnh sáp nhập vào những doanh nghiệp khỏe mạnh.

(iv) Thúc đẩy đa dạng hóa trong dòng sản phẩm để tận dụng các cơ hội có sẵn trong kinh doanh cụ thể.

Nhược điểm:

Sáp nhập và mua lại không phải là phước lành không trộn lẫn.

Đây cũng là những nhược điểm sau:

(i) Các hoạt động quy mô lớn hơn thường làm cho việc phối hợp và kiểm soát không hiệu quả. Điều này ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh nói chung.

(ii) Đôi khi sáp nhập và mua lại dẫn đến độc quyền trong kinh doanh cụ thể. Độc quyền không được hoan nghênh vì lợi ích của xã hội.

Các vấn đề quan trọng liên quan đến sáp nhập và mua lại

Sáp nhập và mua lại rất quan trọng không đơn giản như vậy. Các vụ sáp nhập và mua lại có ý nghĩa liên quan đến chuyên môn trong các lĩnh vực đặc biệt như kế toán, tài chính và các vấn đề pháp lý và đàm phán.

Sau đây là một số vấn đề quan trọng về chiến lược, tài chính, quản lý và pháp lý liên quan đến sáp nhập và mua lại:

a. Vấn đề chiến lược:

Những vấn đề này liên quan đến sự phổ biến của lợi ích chiến lược giữa các công ty người mua và người bán. Mục tiêu chính của M & A là tạo ra hiệu ứng tổng hợp cho các doanh nghiệp. Do đó, những lợi thế chiến lược và năng lực đặc biệt do M & A cho các doanh nghiệp sáp nhập phải được kiểm tra và phân tích hợp lệ.

Cũng cần lưu ý rằng phải có một sự phù hợp tốt giữa các mục tiêu của các công ty liên quan đến M & A. Ví dụ, việc sáp nhập lý tưởng sẽ dẫn đến việc tạo ra các thế mạnh đủ giúp doanh nghiệp trong suốt thời gian sau sáp nhập để đạt được các mục tiêu của mình một cách hiệu quả và tốt hơn.

b. Các vấn đề tài chính:

Có ba vấn đề tài chính lớn liên quan đến M & A.

Đó là:

(i) Định giá doanh nghiệp và cổ phiếu của công ty mục tiêu;

(ii) Nguồn tài chính cho sáp nhập; và

(iii) Các vấn đề về thuế sau M & A.

Việc định giá doanh nghiệp của công ty mục tiêu là một quy trình chi tiết và toàn diện, cần tính đến một loạt các yếu tố bao gồm tài sản hữu hình và vô hình, hồ sơ ngành của công ty và triển vọng của công ty và thu nhập và triển vọng trong tương lai của công ty mục tiêu .

Tương tự, việc định giá cổ phiếu trong M & A cũng là một quá trình phức tạp không kém liên quan đến các vấn đề như giá trao đổi cổ phiếu của công ty mục tiêu, cổ tức được trả, triển vọng tăng trưởng của công ty, giá trị tài sản, chất lượng và tính toàn vẹn của công ty hàng đầu quản lý, điều kiện cạnh tranh, chi phí cơ hội về mặt đầu tư và tình cảm thị trường.

Vấn đề tài chính thứ hai là về các nguồn tài chính cần thiết cho các doanh nghiệp tham gia vào M & A. Một số nguồn tiền có sẵn từ các quỹ riêng của các công ty mua lại hoặc vốn vay, được huy động thông qua các vấn đề về nợ, trái phiếu, tiền gửi, vay thương mại bên ngoài, biên lai gửi tiền toàn cầu, các khoản vay từ các tổ chức tài chính trung ương hoặc nhà nước hoặc tài chính phục hồi các công ty.

Vấn đề thứ ba là về các vấn đề thuế được xử lý theo các quy định có liên quan của Đạo luật thuế thu nhập năm 1961, và liên quan đến các khía cạnh kỹ thuật khác nhau như chuyển tiếp hoặc bù lỗ và khấu hao không được xử lý, tăng vốn, thuế và khấu hao chi phí.

c .. Các vấn đề về quản lý:

Những vấn đề này liên quan đến những vấn đề còn tồn tại của việc quản lý doanh nghiệp sau khi M & A diễn ra. Điều quan trọng cần lưu ý là nhận thức về cách quản lý sẽ diễn ra sau khi M & A cũng có vấn đề và ảnh hưởng đến quá trình liên quan đến nó. Kinh nghiệm thông thường là M & A bài được đặc trưng bởi những thay đổi trong nhân viên, đặc biệt là giám đốc điều hành và quản lý hàng đầu.

Nếu có sự đảm bảo rằng việc sáp nhập sẽ dẫn đến hiện trạng, hoặc 'quản lý chuyên nghiệp' sẽ được thông qua, thì quá trình M & A có thể diễn ra suôn sẻ. Ngược lại, nếu M & A bị coi là đe dọa, nó sẽ dẫn đến sự phản kháng và phản đối của các nhóm khác nhau.

Điều này xảy ra bởi vì thời kỳ hậu sáp nhập đặt ra sự không chắc chắn cho các nhà quản lý của các tổ chức sáp nhập. Lý do là họ cảm thấy không an toàn về công việc, địa vị trong tổ chức và thu nhập và triển vọng quảng cáo của họ.

Hậu quả của cảm giác bị đe dọa bởi những thay đổi sắp xảy ra do M & A, các nhà quản lý hiện tại phản đối sự thay đổi, dẫn đến tinh thần và năng suất thấp và thường dẫn đến sự di cư hàng loạt của các nhà quản lý khỏi tổ chức.

d. Vấn đề pháp lý:

Những vấn đề này liên quan đến các quy định được đưa ra trong pháp luật cho mục đích M & A. Ở Ấn Độ, các điều khoản liên quan đến M & A và các đề án khác được nêu trong Chương V của Đạo luật Công ty, năm 1956 và cụ thể, trong Mục 391 đến 395 của Đạo luật Công ty, 1956 và trong các quy tắc 67 đến 87 của Quy tắc Công ty (Tòa án) Năm 1959.

Việc thực hiện các chiến lược của M & A đòi hỏi sự hiểu biết thấu đáo về các điều khoản liên quan. Thật thú vị khi đề cập rằng thuật ngữ 'sáp nhập' không được sử dụng trong Đạo luật công ty; chỉ thuật ngữ 'hợp nhất' được sử dụng trong Mục 394 của Đạo luật. Phần duy nhất liên quan đến việc chuyển nhượng cổ phần (hoặc đấu thầu tiếp quản) là Phần 385.

Ngoài Đạo luật về Công ty và Đạo luật MRTP, Phần 72 A (I) của Đạo luật Thuế thu nhập, năm 1961 cũng có liên quan đến mục đích đánh thuế của các công ty hợp nhất và cung cấp cho các khoản lỗ lũy kế và khấu hao của công ty hợp nhất, tức là các tổ chức M & A .

Sáp nhập và mua lại diễn ra như thế nào?

M & A có thể diễn ra theo nhiều cách khác nhau. Không có thủ tục cụ thể và tiêu chuẩn có sẵn cho M & A diễn ra. Tuy nhiên, dựa trên những kinh nghiệm liên quan đến M & A, người ta nhận ra rằng việc tuân theo một số nguyên tắc nhất định có thể hữu ích cho M & As diễn ra một cách có hệ thống.

Các bước chính bao gồm nhưng không giới hạn ở những điều sau đây:

a. Đánh vần mục tiêu

b. Cho biết mục tiêu sẽ đạt được như thế nào

c. Đánh giá chất lượng quản lý

d. Kiểm tra tính tương thích của phong cách kinh doanh

e. Dự đoán và giải quyết vấn đề sớm

f. Đối xử với những người có nhân phẩm và quan tâm

5.Sub-ký kết:

Hệ thống ký kết hợp đồng phụ là gì?

Hệ thống hợp đồng phụ là mối quan hệ thương mại đôi bên cùng có lợi giữa hai công ty. Điều này được gọi là Ancilliarization ở Ấn Độ và nói chung là 'hợp đồng phụ'.

Hợp đồng phụ có thể được định nghĩa như sau:

Mối quan hệ hợp đồng phụ tồn tại khi một công ty (gọi là nhà thầu) đặt hàng với một công ty khác (gọi là hợp đồng phụ) để sản xuất các bộ phận, linh kiện, lắp ráp phụ hoặc lắp ráp thành một sản phẩm được bán bởi nhà thầu . Các đơn đặt hàng như vậy có thể bao gồm việc chuyển đổi xử lý, hoặc hoàn thiện vật liệu hoặc một phần của nhà thầu phụ theo yêu cầu của nhà thầu.

Trong thực tế, các ngành công nghiệp quy mô lớn cũng không tự sản xuất tất cả hàng hóa; thay vào đó họ dựa vào các doanh nghiệp quy mô nhỏ được gọi là nhà thầu phụ cho rất nhiều hoạt động sản xuất. Khi công việc được giao cho các doanh nghiệp nhỏ liên quan đến các công việc sản xuất, nó được gọi là 'Hợp đồng phụ công nghiệp'. Trong các trường hợp khác, nó được gọi là 'Hợp đồng phụ thương mại.' Không có gì lạ khi các nhà thầu phụ làm việc cho nhiều hơn một nhà thầu.

Bối cảnh lịch sử của Hợp đồng phụ:

Trước khi chúng ta thảo luận về vai trò của hệ thống hợp đồng phụ đối với sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ, có vẻ như trước tiên phải tìm ra sự phát triển của hệ thống thầu phụ trong thế giới công nghiệp. Nhật Bản được coi là nơi sinh của hệ thống hợp đồng phụ modem. Tại Nhật Bản, khi nhu cầu quân sự cho ngành công nghiệp máy móc tăng mạnh trong những năm 1930, công ty lớn không thể đáp ứng các đơn đặt hàng khổng lồ.

Vào năm 1938, chẳng hạn, Công nghiệp nặng Mitsubishi không thể đáp ứng các đơn đặt hàng tương đương với năng lực sản xuất trong hai năm của mình. Tăng năng lực sản xuất của các ngành công nghiệp máy móc hạng nặng có tầm quan trọng rất lớn trong các nền kinh tế Nhật Bản.

Theo nhu cầu của giờ, các doanh nghiệp nhỏ và các ngành công nghiệp tiểu thủ đã chuyển sản xuất để hỗ trợ các công ty máy móc lớn đáp ứng các đơn đặt hàng của họ. Theo quan điểm về kiến ​​thức công nghệ kém của các doanh nghiệp nhỏ, một mối quan hệ mới được gọi là Hệ thống hợp đồng phụ được đưa ra để tạo mối quan hệ thương mại trực tiếp và lâu dài giữa các ngành công nghiệp nhỏ và lớn, thay vì quan hệ trôi nổi và ngắn hạn được trung gian bởi các nhà môi giới.

Ngày nay, chìa khóa của rất nhiều doanh nghiệp nhỏ ở Nhật Bản chỉ nằm trong hệ thống hợp đồng phụ này. Như một vấn đề thực tế, hợp đồng phụ đã trở thành cơ bản cho đặc tính của các ngành công nghiệp Nhật Bản. 56% các công ty sản xuất nhỏ (có ít hơn 300 nhân viên) đang sản xuất theo hệ thống hợp đồng phụ. Ở Ấn Độ, Hợp đồng thầu phụ đã xuất hiện dưới tên gọi phụ trợ hoặc "các đơn vị phụ trợ".

Chúng tôi chỉ đề cập đến bối cảnh lịch sử của hệ thống hợp đồng phụ trong nền kinh tế công nghiệp của Nhật Bản. Vai trò thực sự của hợp đồng phụ có lẽ có thể được thấy rõ bằng cách kết hợp những lợi thế và bất lợi của nó đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ.

Để điều này, chúng tôi lần lượt trong các đoạn sau:

Ưu điểm:

Hệ thống hợp đồng phụ mang những lợi thế sau.

(i) Nó tăng sản xuất một cách nhanh nhất mà không cần nỗ lực nhiều,

(ii) Nhà thầu có thể sản xuất sản phẩm mà không cần đầu tư vào nhà máy và máy móc.

(iii) Hợp đồng phụ đặc biệt phù hợp để sản xuất hàng hóa tạm thời.

(iv) Nó cho phép nhà thầu sử dụng các khả năng kỹ thuật và quản lý của các nhà thầu phụ.

(v) Mặc dù dẫn đến sự phụ thuộc, hợp đồng phụ đảm bảo sự tồn tại của các Nhà thầu phụ bằng cách cung cấp cho họ kinh doanh.

(vi) Cuối cùng nhưng không có nghĩa là ít nhất; hợp đồng phụ làm cho các công ty cốt lõi linh hoạt hơn trong sản xuất của họ.

Nhược điểm:

Tuy nhiên, hợp đồng phụ cũng có một số nhược điểm.

Đó là:

(i) Nó không đảm bảo việc cung cấp hàng hóa thường xuyên và không bị gián đoạn cho các công ty cốt lõi, tức là các nhà thầu ảnh hưởng xấu đến hoạt động của các công ty cốt lõi.

(ii) Hàng hóa được sản xuất theo hệ thống hợp đồng phụ thường kém chất lượng.

(iii) Hợp đồng phụ cũng phân định việc mở rộng và đa dạng hóa các công ty cốt lõi.

(iv) Một sự chậm trễ trong thanh toán, một tính năng phổ biến, của nhà thầu đối với các nhà thầu phụ gây nguy hiểm cho sự tồn tại của chính sau này.

Hợp đồng phụ hoặc phụ trợ ở Ấn Độ

Ở Ấn Độ, hợp đồng phụ dưới hình thức phụ trợ đã được Chính phủ hỗ trợ từ những năm sáu mươi. Một đơn vị phụ trợ là một đơn vị bán không dưới 50% số nhà sản xuất của mình cho một hoặc nhiều đơn vị công nghiệp, có lẽ là các đơn vị lớn. Chính phủ đã nhiều lần tư vấn cho các chủ trương của khu vực công để đảm bảo rằng một số lượng lớn các mặt hàng được sản xuất để sản xuất bởi các đơn vị quy mô nhỏ.

Để khuyến khích hệ thống hợp đồng phụ, một sự phát triển quan trọng trong lĩnh vực này là thành lập các sàn giao dịch hợp đồng phụ tại các Viện dịch vụ công nghiệp nhỏ (SISI) trên toàn quốc. Các sàn giao dịch này duy trì thông tin cập nhật về năng lực chưa sử dụng của các doanh nghiệp quy mô nhỏ và phù hợp với yêu cầu của các ngành công nghiệp quy mô lớn.

Vì vậy, các sàn giao dịch này đảm bảo đơn đặt hàng cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ từ các đơn vị lớn. Ở Trung Quốc, sự phát triển phụ trợ được mô tả là "Vũ điệu rồng" - đầu rồng tượng trưng cho đơn vị mẹ và đuôi đại diện cho các đơn vị phụ trợ.

Ở Ấn Độ, hợp đồng phụ thương mại và phụ thuộc lẫn nhau giữa các cộng đồng địa phương của doanh nghiệp nhỏ được tìm thấy tồn tại xung quanh các ngành công nghiệp chuyên ngành. Các ngành công nghiệp đánh bóng và may mặc kim cương là những ví dụ như vậy. Trong cả hai ngành này, sản xuất được thực hiện trong các doanh nghiệp nhỏ hoặc hệ thống đưa ra tại nhà, nhưng các chức năng quan trọng như cung cấp nguyên liệu thô và bán sản phẩm được thực hiện bởi các đơn vị lớn.

Ngoài ra còn có một số lượng lớn các cụm doanh nghiệp nhỏ tham gia vào các ngành công nghiệp chuyên ngành - hàng may mặc bằng len, xe đạp và phụ tùng, máy may và phụ tùng ở Ludhiana, hàng thể thao ở Jallandhar, khóa ở Aligarh, hàng da ở Agra và Kanpur, hàng dệt kim ở Delhi và Kolkata.

Do đó, hệ thống hợp đồng phụ giúp tận dụng sự linh hoạt trong sản xuất. Đồng thời, mặc dù dẫn đến sự phụ thuộc, nó cũng đảm bảo sự tồn tại của các doanh nghiệp nhỏ. Trong thời gian gần đây, hợp đồng phụ công nghiệp được che giấu cũng đã tăng đáng kể ở Ấn Độ. Sự gia tăng rõ rệt trong chia sẻ việc làm nhưng không chia sẻ thu nhập của khu vực không có tổ chức là một chỉ số của hiện tượng đó.

Tài liệu chính sách mới dành cho các doanh nghiệp nhỏ có tiêu đề 'Các biện pháp chính sách để tăng cường các doanh nghiệp nhỏ, nhỏ và làng 199V cũng đề cập đặc biệt đến hợp đồng phụ công nghiệp và có các biện pháp đặc biệt để thúc đẩy nó thông qua sự tham gia của các đơn vị công nghiệp, có lẽ là các đơn vị công nghiệp lớn, nhỏ doanh nghiệp có quy mô không vượt quá 24% cổ phần.

Biện pháp này dự kiến ​​sẽ thúc đẩy sự phụ trợ. Tuy nhiên, chính sách bảo lưu sản phẩm và hỗ trợ liên tục cho các doanh nghiệp nhỏ sẽ tiếp tục hạn chế quá trình phụ trợ trong nước. Vâng, mức độ mà chế độ cải cách ở Ấn Độ đang cố gắng tạo ra một môi trường cạnh tranh tăng cường tốt cho việc thúc đẩy hệ thống hợp đồng phụ trong thời gian tới ở Ấn Độ.

6.Kinh doanh:

Theo một nghĩa nào đó, nhượng quyền thương mại rất giống với việc phân nhánh. Nhượng quyền là một hệ thống phân phối có chọn lọc hàng hóa hoặc dịch vụ thông qua các cửa hàng thuộc sở hữu của nhà bán lẻ hoặc đại lý. Về cơ bản nhượng quyền thương mại là bằng sáng chế hoặc giấy phép nhãn hiệu, cho phép chủ sở hữu tiếp thị các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể dưới tên thương hiệu hoặc nhãn hiệu theo các điều khoản và điều kiện được xác định trước.

David D. Settz đã định nghĩa nhượng quyền thương mại là một hình thức sở hữu doanh nghiệp được tạo ra bởi hợp đồng, theo đó một công ty cấp cho người mua quyền tham gia bán hoặc phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của mình dưới một hình thức kinh doanh theo quy định để đổi lấy tiền bản quyền hoặc cổ phần lợi nhuận. Người mua được gọi là 'Franchisee', công ty bán quyền cho khái niệm kinh doanh của mình được gọi là 'Franchiser'.

Do đó, nhượng quyền thương mại có thể được định nghĩa đơn giản là một hình thức thỏa thuận theo hợp đồng, trong đó một nhà bán lẻ (bên nhượng quyền) ký kết thỏa thuận với nhà sản xuất (bên nhượng quyền) để bán hàng hóa hoặc dịch vụ của nhà sản xuất với một khoản phí hoặc hoa hồng cụ thể.

Sự khác biệt giữa Nhượng quyền, Phân phối và Đại lý:

Theo cách nói chung, nhượng quyền thương mại, phân phối và đại lý có nghĩa là điều tương tự và thường được sử dụng một cách lỏng lẻo. Tuy nhiên, chúng có nghĩa là những thứ khác nhau.

Hai thuật ngữ - phân phối và đại lý - có các hình thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ truyền thống hơn. Theo đó, hiệu trưởng không được phép thực hiện quyền kiểm soát thực sự đối với nhà phân phối hoặc đại lý.

Ở đây, nhượng quyền thương mại khác với phân phối và cơ quan theo nghĩa là nó cho phép bên nhượng quyền thực hiện một mức độ kiểm soát cao hơn đối với bên nhận quyền. Như một vấn đề thực tế, bên nhượng quyền có quyền nói trong tất cả các vấn đề quan trọng như xây dựng thương hiệu, phương pháp và sáp nhập.

Các loại hình nhượng quyền:

Bố trí nhượng quyền được phân loại thành ba loại:

1. Nhượng quyền sản phẩm

2. Sản xuất nhượng quyền

3. Nhượng quyền định dạng doanh nghiệp

Một mô tả ngắn gọn về những điều sau đây:

1. Nhượng quyền sản phẩm:

Đây là loại hình nhượng quyền sớm nhất. Theo đó, các đại lý được trao quyền phân phối hàng hóa cho một nhà sản xuất. Đối với quyền này, các đại lý trả một khoản phí cho quyền bán hàng hóa thương hiệu của nhà sản xuất. Nhượng quyền sản phẩm đã được sử dụng, có lẽ là lần đầu tiên, bởi Singer Corporation trong những năm 1800 để phân phối máy may của mình. Thực tế này sau đó cũng trở nên phổ biến trong các ngành công nghiệp dầu khí và ô tô.

2. Sản xuất nhượng quyền:

Theo sự sắp xếp này, bên nhượng quyền (nhà sản xuất) trao cho đại lý (nhà đóng chai) quyền độc quyền sản xuất và phân phối sản phẩm trong một khu vực cụ thể. Loại hình nhượng quyền này thường được sử dụng trong ngành công nghiệp nước giải khát. Coca-Cola và Pepsi là những ví dụ phổ biến của loại hình nhượng quyền như vậy.

3. Nhượng quyền định dạng doanh nghiệp:

Đây là loại hình nhượng quyền gần đây và là loại phổ biến nhất hiện nay. Đây là loại mà hầu hết mọi người ngày nay có nghĩa là khi họ sử dụng thuật ngữ nhượng quyền thương mại. Tại Hoa Kỳ, hình thức này chiếm gần ba phần tư của tất cả các cửa hàng nhượng quyền.

Nhượng quyền định dạng kinh doanh là một sự sắp xếp mà bên nhượng quyền cung cấp một loạt các dịch vụ cho bên nhượng quyền, bao gồm tiếp thị, quảng cáo, hoạch định chiến lược, đào tạo, sản xuất sổ tay hoạt động và tiêu chuẩn và hướng dẫn kiểm soát chất lượng.

Hiệp hội Nhượng quyền Quốc tế (IFA) của Mỹ đã định nghĩa nhượng quyền kinh doanh theo định dạng như sau:

Một hoạt động nhượng quyền thương mại là một mối quan hệ hợp đồng giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền trong đó bên nhượng quyền đưa ra hoặc có nghĩa vụ duy trì mối quan tâm liên tục đến hoạt động kinh doanh của bên nhượng quyền trong các lĩnh vực như bí quyết và đào tạo; trong đó bên nhận quyền hoạt động theo một tên thương mại, định dạng và / hoặc thủ tục thương mại chung do bên nhượng quyền sở hữu hoặc kiểm soát, và trong đó bên nhượng quyền có hoặc sẽ đầu tư vốn đáng kể vào hoạt động kinh doanh của mình từ các nguồn lực của mình.

Ưu điểm:

Sắp xếp nhượng quyền là một cộng sinh cho bên nhượng quyền và bên nhận quyền.

Ví dụ, sau đây là những lợi thế khác biệt mà nhượng quyền cung cấp cho bên nhận quyền:

(i) Nhượng quyền làm cho nhiệm vụ bắt đầu dễ dàng hơn vì bên nhận quyền có một định dạng kinh doanh đã được thử nghiệm và thành lập để hoạt động. Do đó, mua nhượng quyền cho đến nay an toàn hơn nhiều so với cố gắng bắt đầu kinh doanh.

(ii) Nó làm giảm cơ hội thất bại. Ở đây, điều quan trọng cần đề cập là ít hơn 10 phần trăm của tất cả các nhượng quyền thương mại thất bại. Trái ngược hoàn toàn với điều này là thực tế rằng cứ hai trong số năm doanh nhân bắt đầu tự ngã trong vòng ba năm, và tám trong số mười người thất bại trong vòng mười năm.

(iii) Một thương hiệu nhượng quyền được thành lập mang lại lợi thế rất quan trọng của sự công nhận. Nhiều doanh nghiệp mới trải qua nhiều tháng, hoặc nhiều năm, sau khi khởi nghiệp. Rõ ràng, thời gian kinh doanh phải trải qua nó càng lâu, cơ hội thất bại càng lớn. Với nhượng quyền được thử nghiệm tốt, khoảng thời gian đau đớn này có thể giảm xuống chỉ còn vài tuần, hoặc có lẽ chỉ vài ngày.

(iv) Nhượng quyền cũng có thể làm tăng sức mua của bên nhận quyền. Bởi vì, là một phần của một tổ chức lớn và quá được công nhận có nghĩa là trả ít hơn cho nhiều thứ như thiết bị vật tư, dịch vụ kiểm kê, bảo hiểm, v.v. Nó cũng có thể có nghĩa là nhận được dịch vụ tốt hơn từ các nhà cung cấp vì tầm quan trọng của tổ chức (bên nhượng quyền) của bạn là một phần (bên nhận quyền).

(v) Người ta nhận được lợi ích từ nghiên cứu và phát triển của bên nhượng quyền trong việc cải thiện sản phẩm.

(vi) Bên nhận quyền có quyền được bảo vệ hoặc đặc quyền đối với nhượng quyền thương mại trong một khu vực nhất định.

(vii) Triển vọng có được các cơ sở cho vay từ ngân hàng cũng được cải thiện. (viii) Sự hỗ trợ của một tên giao dịch đã biết (bên nhượng quyền) trở nên khá hữu ích trong khi đàm phán cho các trang web tốt với các đại lý thiết lập hoặc chủ sở hữu tòa nhà.

Nhược điểm:

Nhượng quyền không phải là một phước lành không trộn lẫn. Có một số nhược điểm cũng liên quan đến việc sắp xếp nhượng quyền thương mại.

Những cái chính được liệt kê như sau:

(i) Không giống như các doanh nhân bắt đầu kinh doanh riêng, những người được nhượng quyền không tìm thấy chỗ hoặc phạm vi để tận hưởng sự sáng tạo của họ. Họ phải làm việc theo định dạng nhất định. Một ví dụ kinh điển về sự trung đoàn trong nhượng quyền thương mại có thể được tìm thấy trong tổ chức nhà hàng McDonald.

Một nhượng quyền thương mại của McDonald được đưa ra rất ít vĩ độ hoạt động; thật vậy, hướng dẫn vận hành liên quan đến các chi tiết nhỏ như khi luộc vòng bi trên máy thái khoai tây. Mục đích của những hạn chế này không phải để làm nản lòng bên nhận quyền, mà là để đảm bảo rằng mỗi cửa hàng được vận hành một cách thống nhất và đúng đắn.

(ii) Một số hạn chế cũng được áp dụng đối với bên nhượng quyền. Các hạn chế có thể liên quan đến việc chỉ giới hạn trong dòng sản phẩm hoặc một vị trí địa lý cụ thể.

(iii) Người nhượng quyền thường không có quyền bán doanh nghiệp của mình cho người trả giá cao nhất hoặc để lại cho thành viên trong gia đình họ mà không có sự chấp thuận từ bên nhượng quyền.

(iv) Mặc dù bên nhận quyền có thể xây dựng thiện chí cho doanh nghiệp của mình bằng nỗ lực của mình, thiện chí vẫn là tài sản của bên nhượng quyền.

(v) Bên nhận quyền có thể trở thành đối tượng thất bại với sự thất bại của bên nhượng quyền.

(vi) Một bất lợi khác đối với bên nhượng quyền là bên nhượng quyền thường bảo lưu tùy chọn mua lại một cửa hàng sau khi chấm dứt hợp đồng. Nhiều người nhượng quyền trở nên dễ bị tổn thương với lựa chọn này. Như vậy, họ hoạt động dưới sự sợ hãi liên tục của việc không gia hạn thỏa thuận nhượng quyền.

Sau đó, những bất lợi này có nghĩa là nhượng quyền thương mại không còn là một cách mong muốn để đi vào kinh doanh nhỏ? Chắc chắn không. Nhượng quyền là một khái niệm kinh doanh đã được chứng minh và đầy đủ. Trong thực tế, những gì họ thực sự có nghĩa là bảo mật mà một số người liên kết với nhượng quyền thương mại là một ảo ảnh? Làm việc chăm chỉ, kỳ vọng thực tế và điều tra rất cẩn thận là cần thiết nếu trở thành một thương hiệu nhượng quyền là một kinh nghiệm thành công, thỏa mãn. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải đánh giá một thỏa thuận nhượng quyền.