10 yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là: (i) Thu hẹp quy mô (ii) Nguồn nhân lực (iii) Lãnh đạo (vi) Mục tiêu định lượng (v) Khả năng chống thay đổi (vi) Thời gian thực hiện (vii) Thay đổi tư duy (vii) viii) Văn hóa tổ chức (ix) Khái niệm về vốn nhân lực (x) Thay đổi hành vi!

(i) Thu hẹp quy mô:

Còn được gọi là hợp lý hóa kích thước hoặc quyền lực của con người, thu hẹp quy mô được coi là con đường ngắn nhất để cắt giảm chi phí. Nhân viên trong nhiều tổ chức làm việc dưới sự đe dọa mất việc bất cứ lúc nào do chính sách quản lý thu hẹp. Bởi vì cảm giác không an toàn này, năng suất của họ bị ảnh hưởng.

Tác động của việc thu hẹp quy mô hoạt động tài chính của một công ty là tạm thời bởi vì nó không thể tiếp tục giảm nhân lực mãi mãi. Bên cạnh đó, hình ảnh của công ty trên thị trường có thể bị ảnh hưởng và khi có nhu cầu tăng sức mạnh con người, những người có thẩm quyền có thể ngần ngại tham gia các công ty như vậy.

Khi một tổ chức đang trải qua một bản vá xấu, thay vì thu hẹp quy mô, ban lãnh đạo cao nhất nên xem xét tái cấu trúc. Một vài quy trình chính có thể được xác định và tái cấu trúc để giảm chi phí. Việc thực hiện quy trình tái cấu trúc có thể khá tốn kém, do đó loại bỏ sự cần thiết phải thu hẹp. Thông thường việc tái cấu trúc nên đi trước thu hẹp.

(ii) Nguồn nhân lực:

Nhân lực là thứ có giá trị nhất trong tất cả các nguồn lực trong một tổ chức. Trong một tổ chức theo quy trình, nhân viên các cấp đóng vai trò chính. Họ hoạt động như các interpreneurs có khả năng đưa ra các đề xuất có giá trị để cải tiến quy trình. Họ nên được cung cấp các cơ hội để đóng vai trò của họ một cách hiệu quả.

Các nhân viên phải được đào tạo để phát triển khả năng áp dụng các kỹ năng của họ với tư cách là thành viên của các nhóm tái cấu trúc, có thêm kinh nghiệm và chuyển sang nhiệm vụ tiếp theo với các kỹ năng và kinh nghiệm tốt hơn. Trong các tổ chức định hướng quy trình, quản lý nên coi đào tạo nhân viên là một khoản đầu tư vượt xa chi phí phát sinh cho đào tạo của họ.

(iii) Lãnh đạo:

Trưởng nhóm tái cấu trúc nên từ ban lãnh đạo cao nhất, tốt nhất là có nền tảng kỹ thuật. Người lãnh đạo nên có những đặc điểm tính cách cần thiết cho công việc được giao. Ngoài ra, người lãnh đạo phải có khả năng xử lý sự phản kháng công khai hoặc bí mật từ nhân viên ở bất kỳ cấp nào trong tổ chức.

(vi) Mục tiêu định lượng:

Đối với các quy trình tái cấu trúc thành công, một hoặc nhiều mục tiêu chính cần được thể hiện một cách định lượng để nhân viên có thể được thúc đẩy.

(v) Kháng cự thay đổi:

Con người có khả năng chống lại sự thay đổi của chính tự nhiên. Khi sự thay đổi là lớn hoặc triệt để, nhân viên ở cấp quản lý cấp trung và cấp cơ sở chống lại sự thay đổi. Trong khi Kaizen liên quan đến những thay đổi nhỏ trong thực tiễn công việc, thì việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh lại liên quan đến những thay đổi căn bản trong thực tiễn kinh doanh hiện tại và do đó khả năng tái cấu trúc quy trình kinh doanh là nhiều hơn. Vì các nhà quản lý không chắc chắn về hiệu suất của họ khi các quy trình được thiết kế lại, họ sợ mất quyền lực, thẩm quyền và thậm chí cả công việc do thực hiện quy trình tái cấu trúc.

Các nhân viên chống lại sự thay đổi một cách gián tiếp bằng cách tham gia mà không có sự nhiệt tình và cam kết trong việc thực hiện quy trình tái cấu trúc. Do đó, để thực hiện tái cấu trúc quy trình kinh doanh, ban lãnh đạo cao nhất phải hoàn toàn cam kết với nó và họ phải có khả năng đối phó với sự phản kháng từ nhân viên của các phòng ban khác nhau ở các cấp bậc khác nhau.

(vi) Thời gian thực hiện:

Thành công của BPRE phụ thuộc rất nhiều vào thời gian thực hiện và lợi ích thu được từ nó trong khoảng thời gian đó. Theo Hammer và Stanton, không nên mất hơn 12 tháng kể từ khi bắt đầu nghĩ về một quy trình được tổ chức lại cho đến khi đạt được một số lợi ích đáng kể từ thay đổi. Trong khoảng thời gian ngắn một năm này, nhóm tái cấu trúc phải có thể hiểu rõ quy trình hiện có để được tổ chức lại, kiểm tra các quy trình / nhiệm vụ phụ của nó và phát triển các cách thức và phương tiện để thực hiện chúng theo cách cải tiến triệt để, thiết kế và đánh giá nguyên mẫu quy trình mới và thực hiện thành công quy trình.

(vii) Tư duy ra khỏi hộp:

Trong BPRE, sự nhấn mạnh vào những suy nghĩ ngoài lề hay tư duy bên lề hoặc tư duy khác biệt để tạo ra những ý tưởng sáng tạo hoặc đổi mới. Mọi người được yêu cầu đi chệch khỏi mô hình truyền thống của họ và đưa ra những ý tưởng sáng tạo hoặc đổi mới để tái cấu trúc một quy trình kinh doanh. Sự khuyến khích và khen thưởng từ quản lý cấp cao duy trì động lực của nhân viên mặc dù rất ít ý tưởng của họ có thể không thành công và tìm được vị trí trong quy trình tái cấu trúc.

(viii) Văn hóa tổ chức:

BPRE mang lại những thay đổi lớn trong văn hóa tổ chức. Có một sự thay đổi mô hình trong cách quản lý các tổ chức - từ cách truyền thống thực hiện mệnh lệnh và kiểm soát đến nhấn mạnh vào quy trình kinh doanh và làm việc theo nhóm. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty không chỉ giới hạn trong quản lý cấp cao mà còn được chia sẻ bởi các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở.

Quyết định chiến lược của BPRE nên giảm bớt để đạt đến các cấp bậc thấp hơn và cũng để tiếp cận mọi nhân viên của tổ chức. Sự tham gia của nhân viên là rất quan trọng cho sự thành công của BPRE. Quản lý cấp cao nên tạo ra một nền văn hóa cho phép mọi nhân viên có được sự rõ ràng về vai trò trong các quy trình tái cấu trúc để họ có thể đóng vai trò của họ một cách hiệu quả.

(ix) Khái niệm về vốn nhân lực:

Trong một công ty định hướng quy trình, khái niệm tài sản không chỉ giới hạn ở các tài sản vốn như máy móc thiết bị và tiền mặt, mà còn bao gồm cả nguồn nhân lực. Mọi người đại diện cho tài sản có giá trị nhất trong một công ty thực hành BPRE cùng với vốn kiến ​​thức (nghĩa là kiến ​​thức về quy trình kinh doanh chính, cơ sở dữ liệu số lượng và chất lượng, v.v.). Những tài sản này làm tăng giá trị cho doanh nghiệp về sự hài lòng của khách hàng cao hơn, thị phần lớn hơn, lợi nhuận cao, v.v.

(x) Thay đổi hành vi:

BPRE không chỉ liên quan đến thay đổi công nghệ, mà còn thay đổi hành vi của nhân viên. Việc quản lý thay đổi hành vi khó khăn hơn quản lý thay đổi công nghệ. Trách nhiệm của các nhà quản lý là lãnh đạo của BPRE là thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi để tồn tại của doanh nghiệp trong một thế giới kinh doanh cạnh tranh.