4 phương pháp được sử dụng để tăng tinh thần công nghiệp

Việc đo lường tinh thần công nghiệp đóng vai trò là phong vũ biểu cho quản lý. Nếu những phát hiện cho thấy tinh thần thấp, điều này phải được coi là một thách thức và sau đó phải thực hiện các bước để cải thiện nó.

Bốn phương pháp đã được sử dụng tại nhiều thời điểm để tăng tinh thần công nghiệp:

1. Phương pháp chuyên gia

2. gián điệp công nghiệp

3. Tư vấn công nghiệp

4. Cách tiếp cận vấn đề của nhân viên

Tất nhiên, bốn phương pháp này khác nhau về mức độ mà chúng đã được sử dụng bởi ngành công nghiệp. Ví dụ, phương pháp gián điệp công nghiệp hiện nay chủ yếu chỉ mang tính lợi ích lịch sử, trong khi phương pháp tiếp cận vấn đề nhân viên đang tiếp tục phổ biến. Thật không may, một lời cảnh báo cần phải được thực hiện về cả bốn phương pháp trước khi kiểm tra chúng một cách chi tiết.

Không ai trong số họ thực sự đã được chứng minh là một công cụ thực sự hiệu quả để tăng tinh thần nhân viên! Gần như thiếu hoàn toàn dữ liệu khách quan liên quan đến giá trị tương ứng của chúng cho mục đích này. Tuy nhiên, họ vẫn tiếp tục được tuyển dụng với giả định rằng họ thực hiện được mục đích của họ. Có lẽ, cuối cùng, bằng chứng hỗ trợ theo kinh nghiệm cần thiết sẽ được đưa ra để cho thấy việc sử dụng chúng thực sự hợp lý. Cho đến khi điều đó xảy ra, họ nên được xem và sử dụng một cách thận trọng.

1. Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp chuyên gia, kỹ thuật được sử dụng thường xuyên nhất, đã dẫn đến thành công và thất bại hỗn hợp. Đặc điểm cơ bản của phương pháp này là việc sử dụng một chuyên gia về người dùng trong việc thực hiện một cuộc khảo sát tại chỗ. Anh ấy đi thăm nhà máy, nói chuyện với những người chủ chốt và viết một bản báo cáo mà anh ấy đưa ra lời khuyên. Đôi khi ông đề nghị bất kỳ hoặc tất cả các mục sau đây: áp phích, khẩu hiệu, bài phát biểu, các bữa tiệc, hiệp hội phúc lợi. Đây có thể sẽ cho tinh thần một chút bứt phá trong một thời gian ngắn. Khi mọi thứ trở lại bình thường, công ty gọi cho một chuyên gia khác.

Vì bây giờ có phần nghiêm trọng hơn, nó cho anh ta thấy bản báo cáo trước đó và nói rằng mọi thứ không diễn ra như dự đoán. Tất nhiên, chuyên gia thứ hai biết điều này, vì nếu không thì tại sao anh ta lại được gọi vào? Đây là trường hợp, anh ấy phải sản xuất một số thiết bị mới để tăng cường tinh thần. ' Ông đề nghị các cuộc thi bowling hoặc các bữa ăn tự phục vụ tốt hơn, một cơ quan nhà hiệu quả hoặc một hệ thống gợi ý. Một lần nữa có một chút nâng cao về tinh thần trong một thời gian ngắn và sau đó mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.

Vấn đề là bất kỳ hoặc tất cả năm đề xuất của chuyên gia đầu tiên có thể hoạt động trong một số điều kiện nhất định, nhưng các điều kiện không bao giờ được đề xuất hoặc tuân thủ. Điều này cũng đúng trong bốn gợi ý của chuyên gia thứ hai. Chín gợi ý này không có nghĩa là làm cạn kiệt danh sách; còn nhiều, nhiều nữa Một số công ty và giám đốc điều hành của họ dường như phát triển mạnh về họ.

Khi bất kỳ đề xuất nào thúc đẩy hợp tác nhóm, thiết lập mục tiêu, cho phép tiến triển rõ rệt đối với mục tiêu và tạo cơ hội cho nhân viên tham gia một cách có ý nghĩa và tích cực vào thành tích của họ, họ có thể tăng tinh thần. Kiểm tra danh sách gợi ý trên cho thấy rõ rằng rất ít người tự khuyến khích sự hợp tác hoặc đáp ứng các yêu cầu của các yếu tố quyết định khác về tinh thần.

Chúng tôi nhớ lại một điệu nhảy dành cho nhân viên của một công ty lớn được cho là do hiệp hội từ thiện của họ quảng bá. Đây là một vụ ăn mặc đầy đủ và chủ tịch của công ty đã có mặt để chứng tỏ rằng anh ta chỉ là một trong những chàng trai và để trao giải thưởng. Vào buổi tối sớm, hai nhân viên đã tham gia một triển lãm khiêu vũ đột xuất.

Trong thời trang không bị ngăn cấm, họ vặn vẹo, xoay người và méo mó, với sự thích thú của vòng tròn lớn hình thành xung quanh họ. Phản ứng của tổng thống về những gì ông coi là một màn trình diễn gây sốc và nổi loạn là ra lệnh dừng ngay lập tức và cảnh báo cặp vợ chồng về những hành vi thiếu tôn trọng của các quý bà và quý ông của Công ty X.

Không cần phải nói, anh ấy đã làm giảm tinh thần của mọi người một cách hiệu quả và vô tình khiến bản thân trở nên rất không được ưa chuộng. Hầu hết các nhân viên đều cảm thấy rằng nếu anh ấy không thể mang nó thì anh ấy nên ở nhà; Ngoài ra, ông không phải là ông chủ của họ vào tối thứ bảy. Tinh thần đã bị hạ thấp so với tỷ lệ tăng nhẹ mà một đảng như vậy có thể tạo ra.

2. Kỹ thuật gián điệp công nghiệp:

Mặc dù nguy hiểm, kỹ thuật này thực sự đã được sử dụng như một phương tiện để tăng tinh thần. Một chuyên gia mà nhân viên của họ không biết danh tính thực sự và thường là nhiều nhân viên điều hành, được giao một công việc trong một nhà máy dưới vỏ bọc của một công nhân bình thường. Nhiệm vụ của anh ta là phải được chấp nhận như một nhân viên đồng nghiệp và do đó có được kiến ​​thức sâu sắc về nhóm và các khiếu nại của nhóm. Ông đưa thông tin này vào một báo cáo. Đôi khi các báo cáo như vậy không đề cập đến các nhân viên cụ thể mà chủ yếu giải quyết các điều kiện môi trường và các khó khăn kỹ thuật, theo ý kiến ​​của ông, tinh thần thấp hơn.

Các đạo đức liên quan đến loại báo cáo này không gây phiền nhiễu như trong trường hợp các báo cáo lợi dụng những tâm sự mà điệp viên có được để xác định vị trí của những cá nhân, theo định nghĩa của ban quản lý, là những kẻ kích động, hay kẻ gây rối. Đôi khi các nhà tổ chức công đoàn và các thành viên được đưa vào thể loại này. Cuối cùng, gián điệp của người Viking đã biến mất, và các công nhân tự hỏi chuyện gì đã xảy ra với anh chàng tốt bụng đó. Một số lời khuyên của anh ta được đưa ra thông qua việc sa thải vì vụng trộm

Một số độc giả có thể bị sốc bởi các chiến thuật như vậy, nhưng với những người tin rằng tất cả đều công bằng trong tình yêu và chiến tranh thì kỹ thuật này rất hấp dẫn. Cần nhấn mạnh rằng không phải tất cả các gián điệp công nghiệp của Google đều bị dơ bẩn. Một số làm một công việc rất đạo đức và báo cáo của họ cho thấy rằng họ thực sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên và tinh thần gia tăng. Một số thậm chí còn đi xa đến mức đổ lỗi cho quản lý không hiệu quả khi họ thấy rằng đây là nơi rắc rối nằm.

3. Phương pháp tư vấn công nghiệp:

Các cố vấn công nghiệp không có ý nghĩa khó chịu được gắn liền với các điệp viên công nghiệp. Như chúng ta đã thấy trước đó, Nghiên cứu Hawthorne đã đạt đến đỉnh điểm trong gợi ý rằng cố vấn công nghiệp rất hữu ích trong việc tăng tinh thần bằng cách cải thiện mối quan hệ và hoạt động như một kênh giao tiếp giữa nhân viên và chủ nhân.

Các nhân viên được thông báo rằng cố vấn công nghiệp là đại diện của bộ phận nhân sự và họ được trả thu nhập trung bình trong suốt thời gian họ nói chuyện với anh ta. Kinh nghiệm tại Western Electric chỉ ra rằng nhân viên sẵn sàng đưa vấn đề của họ đến và nói chuyện thoải mái với nhân viên tư vấn. Bên cạnh việc hữu ích trong việc hỗ trợ các mối quan hệ giám sát-nhân viên và quản lý nhân viên, chương trình tư vấn công nghiệp cũng có giá trị trong việc cải thiện sự điều chỉnh cá nhân của từng nhân viên.

Một trường hợp được trích dẫn trong Mệt mỏi của công nhân là một minh họa tốt về điểm này:

Một ngày nọ, một quản đốc đã kêu gọi sự chú ý của các cố vấn về một vấn đề khiến anh ta lo lắng một thời gian. Vấn đề là một người đàn ông bốn mươi tám người đã có khoảng hai mươi năm phục vụ với công ty. Lịch sử của ông là như sau. Trong những năm đầu phục vụ, ông rõ ràng là một công nhân làm việc hiệu quả.

Ông đã được làm một trưởng nhóm vào năm 1923 và vẫn ở vị trí đó cho đến năm 1931. Nhưng tại thời điểm đó, ông được coi là một trong những người giám sát kém hiệu quả nhất trong nhóm, và sau đó sự sụp đổ của ông dần dần nhưng ổn định. Anh ta bị giáng chức từ công việc này sang công việc khác, và trong mỗi công việc liên tiếp, anh ta không thể đo lường được các tiêu chuẩn công việc phù hợp. Khi quản đốc hỏi ý kiến ​​các nhân viên tư vấn, nhân viên này đang làm việc ở một công việc cấp thấp nhất, được trả nhiều hơn đáng kể so với cấp này được bảo hành, và không kiếm được tiền của mình.

Đây là những điều cốt yếu của vấn đề khi chúng xuất hiện trước những người đứng đầu bộ phận khi quản đốc gọi trong tổ chức tư vấn. Họ cảm thấy rằng họ đã cho nhân viên mọi cơ hội có thể để làm cho tốt và anh ta đã thất bại. Họ cũng bị làm phiền bởi vì anh ta dường như uống rất nhiều, và gần đây hơn, vì anh ta hoàn toàn không hợp tác.

Bộ đề xuất chuyển nhân viên sang công việc cấp 1 (cấp thấp nhất) trong một tổ chức khác và cắt giảm mức lương hàng giờ của anh ta xuống mức tối thiểu của cấp. Họ đề nghị giải thích với anh ta rằng đây sẽ là cơ hội cuối cùng của anh ta và nếu anh ta thất bại, anh ta sẽ bị loại. Trong khi đó, một cố vấn đã làm việc. Ông đã có một cuộc phỏng vấn sơ bộ với nhân viên đã chỉ ra rằng sự thất bại của nhân viên là kết quả của một sai lầm cá nhân. Ông yêu cầu việc chuyển nhượng bị trì hoãn một vài tháng hoặc cho đến khi một nghiên cứu chi tiết về vụ việc có thể được thực hiện.

Nghiên cứu bao gồm các cuộc phỏng vấn với nhân viên, kiểm tra thể chất kỹ lưỡng, một số bài kiểm tra trí thông minh và dạy nghề và điều tra cẩn thận các giám sát viên của nhân viên, cộng sự của anh ta trong công việc và cơ chế của tất cả các công việc mà anh ta đã thất bại. Tại đây, báo cáo có thể được trích dẫn lại: Cuộc phỏng vấn cho thấy một nhân viên được nuôi dưỡng tại một trong những khu ổ chuột phía tây.

Gia đình gồm có hai chị gái, một anh trai, nhân viên và một em trai. Người mẹ đã chết khi nhân viên còn rất trẻ và anh ta không nhớ bà. Người chị quản lý nhà. Người cha là một người kỷ luật nghiêm khắc. Những đứa trẻ bị trừng phạt thường xuyên và chúng không được phép tự do thông thường. Điều này đã được phát âm đến nỗi người anh trai rời khỏi nhà ngay khi anh ta học xong.

Người cha được thuê làm công nhân cho đến khi qua đời, ngay sau khi nhân viên tốt nghiệp trường ngữ pháp. Nhân viên làm việc trong thời gian nghỉ hè khi anh ta học lớp bảy và tám, và anh ta đã tìm được một công việc ổn định ngay sau khi rời trường. Anh ta làm việc cho một số mối quan tâm cho đến khi anh ta gia nhập quân đội trong Thế chiến, và khi anh ta trở lại ở tuổi hai mươi chín, anh ta được tuyển dụng tại Hawthorne.

Trong thời gian này, anh đã hình thành một mối quan hệ thân thiết với chị gái không bao giờ kết hôn. Cô giữ nhà cho anh ta cho đến vài năm trước khi anh ta chuyển đến một khách sạn đối diện Nhà máy. Động thái này được thực hiện trong khoảng thời gian anh gặp khó khăn trong công việc, nhưng anh vẫn tiếp tục đóng góp cho sự hỗ trợ của cô và vẫn có thái độ rất trung thành với cô. Đó là lịch sử quá khứ của nhân viên, vì nó đã được tiết lộ trong các cuộc phỏng vấn của ông với nhân viên tư vấn nhân sự.

Thái độ của ông trong tình huống trước mắt được mô tả trong báo cáo như sau:

1 Sợ hãi của các giám sát viên (đặc biệt là foremen). Niềm tin rằng họ đã có nó cho anh ta. Cảm giác rằng họ đã theo dõi anh ấy mọi lúc. Anh ta có thể cảm nhận được ánh mắt của người quản đốc đối với anh ta khi người quản đốc ở đầu kia của căn phòng.

Sầu 2. Tin rằng sự lo lắng của anh ta là một 'cú sốc vỏ' từ cuộc chiến, mặc dù thực tế là anh ta có sức khỏe tốt trong nhiều năm sau chiến tranh và không lo lắng cho đến gần đây.

Ba 3. Sợ ốm. Anh ấy đã được chăm sóc bởi một số bác sĩ đã cố gắng thuyết phục anh ấy rằng anh ấy ổn. Anh ta uống 'thuốc thần kinh' đều đặn bốn lần một ngày. Kệ tủ quần áo của anh ta đầy những hộp thuốc và phương thuốc lạnh. Anh ấy mặc một chiếc áo khoác vào những ngày trời nóng đến nỗi áo anh ấy ướt đẫm mồ hôi. Anh ấy nói về sức khỏe của anh ấy, sức khỏe của em gái anh ấy, những người bạn thời thơ ấu mắc những căn bệnh khủng khiếp. Anh ta nổi giận nếu phòng khách sạn lạnh hoặc bộ phận tồi tàn.

"4. Người cộng sự duy nhất của anh ta bên ngoài Nhà máy là một cựu chiến binh lao với một nhân vật mờ ám, và anh ta không gặp anh ta thường xuyên. Hầu hết thời gian của anh ta được dành trong phòng của mình với một tạp chí giá rẻ. Anh ta cũng không nói chuyện với bất cứ ai trong bộ phận trừ khi họ hỏi anh ta một câu hỏi.

Phương pháp được sử dụng trong giao dịch với nhân viên là điển hình của tư vấn nhân sự. Anh ta được phỏng vấn hàng ngày cho đến khi anh ta thể hiện nhiều sự xáo trộn cảm xúc trong suy nghĩ của mình, và khi thể hiện nó, đã giải thoát bản thân khỏi nó. Sau đó, các cuộc phỏng vấn được giới hạn trong hai tuần và nhân viên tư vấn tập trung vào việc giúp anh ta suy nghĩ hợp lý về công việc của mình, người giám sát và các cộng sự của anh ta bên ngoài Nhà máy.

Ngay sau khi một sự cải thiện có thể nhận ra, nhân viên tư vấn đã đi đến các trưởng nhóm và bộ phận thích hợp và yêu cầu họ nói về nhân viên. Họ được yêu cầu bày tỏ sự chỉ trích của họ càng chi tiết càng tốt. Người cố vấn không khác với bất kỳ ý kiến ​​nào được đưa ra ngoại trừ đưa ra nhận xét chung rằng anh ta nghĩ rằng thái độ của nhân viên đã được cải thiện.

Quá trình này được thực hiện cho đến nay tổ chức tư vấn không phản đối khi trưởng bộ phận gọi với thông tin rằng mức lương hàng giờ của nhân viên sẽ phải được cắt giảm. Sự kiện này xảy ra sáu tháng sau khi vụ án được mở. Tổ chức chỉ yêu cầu rằng lời giải thích được đưa ra cho nhân viên về các điều khoản sẽ mang đến niềm tin cho anh ta. Sau đó, tổ chức đã cố gắng hỗ trợ trưởng bộ phận trong việc chuẩn bị một tuyên bố cho nhân viên, và trong cuộc trò chuyện này, trưởng phòng đã thấy trường hợp của mình rất yếu và quyết định không làm gì cả.

Báo cáo tiếp tục như sau:

Cách tiếp cận vấn đề này đã dẫn đến những thay đổi sau trong tình huống:

1 Các giám sát viên đang quan tâm thực sự đến nhân viên và họ đang giúp anh ta khích lệ thay vì chỉ trích. Cả nhóm và các trưởng bộ phận hiện đang lấy tín dụng cá nhân để cải thiện và họ tuyên bố đã sắp xếp để phân công anh ta vào công việc được xếp loại cao hơn trong tương lai gần.

Sầu 2. Nhân viên đã tăng hiệu quả của mình từ 60% đến 70% lên khoảng 100%. Dường như có chút mất chuyển động trong các hoạt động của anh ấy trong công việc, và anh ấy dường như nhận được một cảm giác thực sự hài lòng khi làm công việc của mình tốt hơn so với phần còn lại.

Anh ấy cũng rất thân thiện với tất cả các nhân viên, cả nam và nữ, những người làm việc gần anh ấy, và anh ấy dành thời gian nghỉ ngơi để nói chuyện với một nhóm nhân viên làm việc ở đầu kia của căn phòng.

Ông đã phát triển một số người bạn thân trong khách sạn và thỉnh thoảng ông tham gia một nhóm chơi pinochle. Anh ấy đã giữ công ty ổn định với một cô gái mà anh ấy muốn kết hôn. Họ dự định chuyển đến một căn hộ được trang bị nội thất. Do ảnh hưởng của cô, anh dành vài buổi tối trong tuần để xem phim và khiêu vũ, hoặc với bạn bè của họ.

Một tháng trước, anh bỏ việc tiêu tiền của mình cho các bác sĩ. Anh ta không uống thuốc và nói rằng anh ta cảm thấy tốt hơn bao giờ hết. Anh ta đã vứt chiếc áo khoác mà anh ta liên tục mặc và quan sát rằng anh ta không còn gặp rắc rối với cảm lạnh nữa. Điều này thật thú vị bởi vì anh ấy nói rằng anh ấy luôn bị cảm về thời điểm này trong năm. Dấu tích duy nhất còn lại của thái độ cũ đối với bệnh tật là lý do để anh ta kết hôn. Anh ta nói một người đàn ông bằng tuổi anh ta cần một người chăm sóc anh ta.

Từ quan điểm xã hội, nhân viên này hiện đang ở trạng thái cân bằng với môi trường của mình. Sự chú ý của anh ấy là trong công việc. Các giám sát viên đánh giá cao những nỗ lực của anh ấy; các nhân viên mới tôn trọng kiến ​​thức của anh ta về công việc, và các nhân viên lớn tuổi là bạn bè thay vì thông cảm. Sự tập trung của những nỗ lực của chúng tôi vào việc điều chỉnh cá nhân mà không tính đến các lĩnh vực khác Người giám sát, cộng sự, và chính công việc của họ có lẽ đã dẫn đến thất bại. Sự điều chỉnh hoàn toàn phụ thuộc vào công việc với thái độ của nhân viên, thái độ của người giám sát, thái độ của cộng sự và với sự hỗ trợ trong việc nghiên cứu công việc và phát triển sự đánh giá cao sự phối hợp các hoạt động.

Cố vấn công nghiệp có thể hữu ích trong việc tăng tinh thần vì anh ta có thể thúc đẩy hợp tác nhóm và giúp người đó nhìn thấy mục tiêu, sự tiến bộ của anh ta đối với nó và ý nghĩa của công việc của anh ta liên quan đến việc đạt được nó. Rắc rối duy nhất với phương pháp này là nó không đi đủ xa; nó có thể chỉ đơn thuần là sự thay thế cho sự tự thể hiện của nhân viên hơn là chính biểu hiện đó.

4. Cách tiếp cận vấn đề của nhân viên:

Cách tiếp cận thứ tư và hứa hẹn nhất trong việc tăng tinh thần là cách tiếp cận vấn đề của nhân viên. Nó đã được sử dụng rộng rãi hơn ba loại kia và có nhiều ưu điểm hơn chúng. Tuy nhiên, nó đòi hỏi xử lý khéo léo và vì lý do đó nhiều người không thể sử dụng nó. Vì nó cố gắng đưa dân chủ vào làm việc, phương pháp này đáng được xem xét nghiêm túc.

Trong cách tiếp cận vấn đề, về cơ bản là một hình thức nhập vai, người quản đốc, ông chủ hoặc tốt nhất là một nhà tâm lý học được đào tạo (người không đóng vai trò chuyên gia) đưa ra một vấn đề hiện đang gây bức xúc cho nhân viên. Sau đó, với sự can thiệp tối thiểu nhưng một số hướng dẫn, anh ta cho phép họ tự giải quyết.

Rõ ràng, hợp tác nhóm là sản phẩm phụ tự nhiên của phương pháp này và bản thân nó tạo thành một yếu tố quan trọng trong việc tăng tinh thần. Khi giải quyết vấn đề, các nhân viên thiết lập một mục tiêu: giải pháp. Họ nhìn thấy sự tiến bộ mà họ đang đạt được, và họ tham gia tích cực và có ý nghĩa vào nỗ lực giải quyết vấn đề. Do đó tất cả các yếu tố quyết định tinh thần đều có mặt, và tinh thần gia tăng sẽ tự động đạt được cùng với giải pháp của vấn đề cụ thể.

Một số loại phương pháp đào tạo quan hệ con người khác nhau đã được thảo luận chi tiết đáng kể. Gần như tất cả các phương pháp đào tạo này, chẳng hạn như nhập vai, đào tạo độ nhạy và thậm chí các trò chơi quản lý là những cách hữu ích để xử lý tinh thần thông qua cách tiếp cận vấn đề của nhân viên.

Các loại vấn đề có thể được sử dụng gần như vô hạn miễn là chúng liên quan đến nhóm cụ thể. Giờ làm việc, tăng sản xuất, lịch nghỉ hè và làm thêm giờ, cũng như nhiều sự khó chịu phát sinh từ ngày này sang ngày khác, đều phù hợp với kỹ thuật này.

Trong kỹ thuật vấn đề nhân viên sử dụng phương pháp đào tạo độ nhạy, một cuộc họp nhóm được gọi và vấn đề được trình bày ngắn gọn bởi người lãnh đạo thảo luận, người có thể là người ngoài cuộc, nhân viên hoặc người sử dụng lao động. Dù anh ta là ai, điều quan trọng là anh ta được đào tạo về nghệ thuật tiến hành một cuộc họp dân chủ.

Anh ta phải khuyến khích thảo luận tự do và anh ta phải ở trong một vị trí để đảm bảo với nhóm rằng ban quản lý sẽ tôn trọng khuyến nghị cuối cùng của nó. Trong cuộc họp đầu tiên, nhóm thường im lặng trong một thời gian ngắn, nhưng cuối cùng cũng có người lên tiếng và sau đó là bedlam. Trong một vài khoảnh khắc sẽ có tiếng hét trật tự và một người sẽ xoay sở để được lắng nghe bên trên những người khác và do đó thu hút sự chú ý của nhóm.

Một quan điểm được thảo luận sau một quan điểm khác, và cuối cùng có người cho rằng nên bỏ phiếu. Điều quan trọng là không có áp lực nào đối với nhóm để đưa ra quyết định và nhà lãnh đạo xử lý cuộc thảo luận theo cách mà không ai có được ấn tượng rằng anh ta đang điều khiển nhóm đưa ra một quyết định nhất định. Không cần thiết cho các cuộc họp nhóm này được tổ chức thường xuyên. Một hoặc hai cuộc thảo luận về một vấn đề cụ thể thường là đủ. Khi nhóm đã đi đến quyết định của mình, nó sẽ bám sát và hơn thế nữa, cảm thấy tự hào về nó và các thành viên của nó.

Ba ví dụ ngắn gọn về kỹ thuật này sẽ được đưa ra. Học sinh thường mua một số sách mà họ để lại trong thư viện để sử dụng riêng. Chẳng mấy chốc, một số sinh viên phàn nàn rằng anh ta không thể lấy được cuốn sách của mình vì ai đó đã gỡ nó ra khỏi thư viện. Tại thời điểm này, người hướng dẫn gọi điều này đến sự chú ý của lớp và hỏi xem, nếu có bất cứ điều gì, nên làm gì. Có sự im lặng thông thường ngắn; sau đó nhiều sinh viên nói cùng một lúc và không ai có thể nghe thấy.

Trong một thời gian ngắn, họ nhận ra điều này và bình tĩnh lại hoặc yêu cầu người hướng dẫn làm chủ tịch. Ông kêu gọi một sinh viên trình bày quan điểm của mình. Nếu ý tưởng của anh ấy không phổ biến, những người khác đưa ra đề xuất. Điểm thú vị là học kỳ sau học kỳ mỗi nhóm cuối cùng cũng đưa ra một bộ quy tắc ứng xử.

Quyết định thông thường là tất cả các cuốn sách vẫn còn trong thư viện ngoại trừ cuối tuần, khi tất cả trừ hai trong số chúng có thể được lấy ra từ chiều thứ sáu cho đến sáng thứ hai. Các sinh viên có bao giờ phá vỡ các quy tắc? Tất nhiên là không, làm như vậy có nghĩa là phá vỡ các quy tắc mà chính họ tự xây dựng và tự mình xuống vị trí của những người bị xã hội ruồng bỏ. Ngẫu nhiên, thư viện có các quy tắc riêng liên quan đến tiền phạt trên các cuốn sách được giữ ngoài sau ngày đáo hạn và các sinh viên sẵn sàng trả tiền phạt.

Một hiệu trưởng trường trung học đã tham gia một cuộc hội thảo mà một nhà văn đã tiến hành và trong đó các nguyên tắc dân chủ chi phối hành vi nhóm được sử dụng là rất chắc chắn rằng phương pháp này sẽ không hiệu quả. Sau khoảng sáu tuần, cô ấy đến một phiên và thông báo, tôi mệt mỏi, nhưng tôi phát hiện ra rằng nền dân chủ hoạt động. Lát lên để giải thích, cô ấy tiếp tục (Blum và Selltiz, 1946, trang 426):

Tôi vừa mới tiến hành một cuộc họp khoa một cách dân chủ. Nó đã làm tôi kiệt sức nhưng nó vẫn hoạt động. Bạn thấy đấy, chúng tôi luôn gặp rắc rối về các cố vấn cho các câu lạc bộ ngoài giờ. Các giáo viên luôn nói rằng họ quá bận rộn và họ từ chối nhận công việc. Năm nay họ khẳng định có quá nhiều câu lạc bộ, và họ muốn tôi làm hiệu trưởng để quyết định câu lạc bộ nào nên bị loại. Tôi quay lại với họ, và yêu cầu họ thảo luận về các giá trị của mỗi câu lạc bộ và sau đó quyết định những câu lạc bộ nào nên ngừng. Khi họ nói chuyện, họ quyết định mỗi câu lạc bộ đều quan trọng. Họ đã bỏ phiếu để giữ tất cả mọi người, và mỗi câu lạc bộ có một cố vấn. Tôi đã học được điều gì đó; dân chủ không chỉ là một lý thuyết tốt mà nó mang lại kết quả.

Mặc dù hai minh họa này đã được rút ra từ các nhóm có trí thông minh trên trung bình, phương pháp này hoạt động tốt như nhau với những người có trí thông minh trung bình. Thành công của phương pháp này không phải là chức năng của trí thông minh của nhóm. Ví dụ, các nhân viên của một nhà máy sản xuất rèm cửa đã phàn nàn với ông chủ rằng tỷ lệ được đặt trên một mặt hàng cụ thể là quá thấp và họ đe dọa sẽ bỏ việc nếu nó không được nâng lên.

Trên thực tế, tỷ lệ này là công bằng và bằng với thu nhập trung bình trước đó và ông chủ tin rằng ông không thể tăng nó. Sử dụng phương pháp vấn đề nhân viên, anh ấy đã gọi nhóm cùng nhau và trình bày những sự thật này. Anh ấy cũng nói với họ rằng anh ấy quan tâm đến vấn đề và muốn thấy nó giải quyết công bằng cho mọi người. Đầu tiên là đề xuất cho phép tăng, trong đó, ông nói với họ rằng theo ý kiến ​​của ông, nghiên cứu thời gian đã đưa ra tỷ lệ khá. Sau đó, một nhân viên đề nghị họ thời gian hoạt động.

Ông chủ không có gì để mất bằng cách làm điều này, bởi vì tỷ lệ đã được đặt thành thật ngay từ đầu. Sau đó, nhóm sắp xếp để một số nhân viên làm việc trên một vài bó rèm cửa và để các nhân viên khác thực hiện đúng thời gian. Các tính toán đơn giản cần thiết đã được thực hiện và các sự kiện được trình bày cho nhóm.

Họ đã quyết định rằng mặc dù họ không thích số điện thoại, họ sẽ thực hiện công việc vì thu nhập của họ sẽ không bị giảm. Các nhân viên cảm thấy tốt hơn vì họ biết rằng họ không bị lừa, và ông chủ không chỉ ngăn chặn doanh thu của nhân viên và mất tiền mà còn tăng sự tôn trọng. Anh ấy rất khác biệt với những người độc đoán, làm điều đó hay kiểu khác của nhà tuyển dụng.

Một phần mở rộng của cách tiếp cận vấn đề nhân viên đương nhiên dẫn đến khái niệm động lực nhóm có ý nghĩa và mạnh mẽ trong ngành vì một nghiên cứu thực tế về quan hệ con người trong ngành đòi hỏi không chỉ nghiên cứu về cá nhân, cả chủ lao động hay nhân viên, mà cả nhóm hay cá nhân hình thức.

Nhận thức như vậy khuyến khích quan điểm rằng giải pháp cho nhiều vấn đề công nghiệp liên quan đến nhân viên, giám sát viên và người sử dụng lao động nằm ở sự hiểu biết tốt hơn về động lực nhóm liên quan. Theo đó, giả thuyết được đưa ra là một giải pháp cho xung đột công nghiệp nằm ở việc làm sáng tỏ các động lực tâm lý liên quan đến mối quan hệ tương tác của các cá nhân trong công việc.

Tổ chức kinh doanh, cả lớn và nhỏ, đòi hỏi mọi người phải làm việc cùng nhau trong các nhóm. Trong một số trường hợp, cách tiếp cận nhóm được công nhận và thậm chí được dán nhãn. Thường xuyên hơn, những người đàn ông có tính cách khác nhau đại diện cho các khía cạnh khác nhau của cùng một doanh nghiệp và coi nhau là trở ngại.

Họ không nhận thấy nhu cầu của người đàn ông khác ngoại trừ từ khung tham chiếu của chính họ. Theo đó, bán hàng, kỹ thuật, nghiên cứu, kế toán và quản lý coi nhau là mối đe dọa hoặc can thiệp, thường không nhận thức được các phản ứng thù địch của họ với người khác và hiếm khi nghĩ rằng công việc của họ là một phần của nỗ lực nhóm.

Phương pháp động lực nhóm cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách tạo ra bầu không khí nhóm và do đó cho phép các thành viên khác nhau hiểu rõ hơn các vấn đề và nhu cầu của nhau. Nó dẫn đến những thay đổi trong hành vi và, khi thành công, tạo ra cách tiếp cận nhóm. Hiện tại, không có cách nào tốt nhất để đạt được điều này, và nhiều cách tiếp cận đa dạng tìm thấy sự hỗ trợ nhiệt tình không kém trong các khu vực khác nhau.