Rào cản trong việc thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp
Rào cản trong việc thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp!
Rào cản nghiêm trọng, bất ngờ và không có kế hoạch cho các vấn đề trong dự án Tái cấu trúc doanh nghiệp, làm tăng tác động của các yếu tố rủi ro dự án. Ví dụ, sự phản kháng của quản lý cấp trung đối với mục tiêu giới thiệu các nhóm làm việc tự định hướng làm tăng rủi ro dự án chính trị.
Rào cản cản trở những nỗ lực thực hiện sao cho không có sự can thiệp của những người mắc lỗi dự án hoặc thậm chí thất bại hoàn toàn. Có những vấn đề khác không được coi là rào cản, nhưng chúng có thể gây ra những trở ngại trên cơ sở hàng ngày. Ví dụ, bệnh của các thành viên dự án, sự cố của thiết bị máy tính, vv, được coi là vấn đề và không phải là rào cản.
Rào cản cứng và mềm:
Rào cản đối với Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được phân loại thành rào cản cứng và rào cản mềm. Phụ lục 6.6 minh họa các rào cản cứng và mềm cùng với các khu vực chứa nguyên nhân gốc rễ cho các rào cản đối với thành công triển khai Tái cấu trúc doanh nghiệp.
Rào cản cứng là những thứ phải làm với những thứ và quy định. Rào cản mềm là vấn đề con người. Rào cản cứng có thể bị phá vỡ
(i) Các vấn đề về công nghệ thông tin,
(ii) Các vấn đề về tài nguyên và
(iii) Những trở ngại pháp lý.
Công nghệ thông tin (phần mềm và phần cứng) không phù hợp để hỗ trợ một tổ chức dựa trên quy trình có thể phát triển như một rào cản. Một vấn đề tài nguyên điển hình là không có sẵn không gian cho một nhóm làm việc để cùng nhau thường xuyên. Các thành viên trong nhóm được tách biệt về mặt vật lý nên dễ dàng truy cập vào các thiết bị liên lạc điện tử như hội nghị truyền hình.
Những trở ngại pháp lý có thể trở thành rào cản nghiêm trọng, ở một số quốc gia, các quy định khác nhau của liên bang và tiểu bang cản trở một số dự án Tái cấu trúc doanh nghiệp. Ví dụ, ở Đức, Tập đoàn Siemens không thể gặt hái được nhiều thành công từ các nỗ lực tổ chức lại như dự kiến ban đầu vì quy định nơi làm việc không hỗ trợ linh hoạt thời gian làm việc.
Rào cản mềm có liên quan đến vấn đề con người. Mọi người chống lại sự thay đổi của tổ chức. Khả năng chống tái cấu trúc doanh nghiệp có thể được phân biệt thành sức đề kháng cá nhân nội bộ, sức đề kháng nhóm nội bộ và sức đề kháng bên ngoài. Kháng chiến loại A mô tả sự chống lại suy nghĩ và hành động hợp lý.
Từ quan điểm của những người khởi xướng và nhóm dự án, những người bị ảnh hưởng thể hiện sự kháng cự loại A. Bốn lý do phổ biến nhất mà mọi người chống lại sự thay đổi của tổ chức là (i) mong muốn không mất đi thứ gì đó có giá trị, (ii) hiểu lầm về sự thay đổi và ý nghĩa của nó, (iii) niềm tin rằng sự thay đổi không có ý nghĩa trong tổ chức và ( iv) dung sai thấp cho sự thay đổi.
Điện trở của loại В mô tả khả năng chống truyền nhiễm và sử dụng năng lượng. Những người bị ảnh hưởng không tự gọi mình là những người kháng chiến và coi sự kháng cự của họ là loại B. Kháng chiến là một cách gián tiếp để cấp dưới nói 'Không' với một sự thay đổi.
Kháng chiến được xem bởi những người khởi xướng và các thành viên dự án là một điều ác cần thiết. Không có sự thay đổi nào nếu không có sự kháng cự. Mọi người chống lại sự thay đổi hầu hết khi họ không được yêu cầu thay đổi hoặc không được cho biết sự thay đổi sẽ diễn ra như thế nào và cá nhân họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi sự thay đổi.
Kháng chiến nhóm nội bộ mô tả hành vi nhóm trong tổ chức. Các nhóm này có thể được tổ chức chính thức hoặc không chính thức. Ví dụ, một nhóm các kỹ sư điện tử có thể chống lại kế hoạch tách thành các nhóm làm việc nơi họ phải làm việc cùng với các kỹ sư cơ khí, vì họ coi vị thế của họ vượt trội so với các kỹ sư cơ khí.
Kháng chiến bên ngoài được đưa lên bởi những người bên ngoài tổ chức. Khách hàng, nhà cung cấp, công chúng có thể phát triển sức đề kháng đáng kể chống lại các kế hoạch can thiệp vào lợi ích của họ.
