Thiết kế các chiến lược tạo động lực cho nhân viên

Nhân viên có động lực giúp các tổ chức để tồn tại và trở nên năng suất hơn. Do đó, điều quan trọng là các nhà quản lý phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên trong bối cảnh vai trò công việc của họ. Tuy nhiên, nhiệm vụ này không đơn giản vì nhận thấy sự củng cố động lực của nhân viên thay đổi theo thời gian. Do đó, điều quan trọng là các nhà quản lý phải hiểu việc áp dụng các lý thuyết động lực trong việc thiết kế các chiến lược tạo động lực cho nhân viên của họ, những người có nhu cầu có thể rộng và đa dạng.

Toàn bộ nhiệm vụ thiết kế các chiến lược tạo động lực đòi hỏi các nhà quản lý ngay từ đầu phải xác định các bệnh ung thư phục hồi chính xác cho động lực của nhân viên. Điều này được thực hiện chủ yếu thông qua điều tra dựa trên khảo sát, sử dụng bảng câu hỏi và ưu tiên các yếu tố cần nhận thức của nhân viên. Điều này ngoài, quan sát trực tiếp cũng có thể giúp đỡ.

Sử dụng một trong hai phương pháp xác định nhu cầu, các tổ chức liệt kê các thứ tự xếp hạng nhận thức của nhân viên về các loại ung thư tái tạo động lực khác nhau và sau đó nhóm chúng thành các yếu tố bên ngoài và bên trong. Mặt khác, nhu cầu bên ngoài tập trung vào lợi ích hữu hình dưới dạng tăng lương, ưu đãi, thưởng, lợi ích y tế tốt hơn, lợi ích hưu trí tốt hơn, cơ sở căng tin tốt hơn, v.v., nhu cầu nội tại, liên quan nhiều hơn đến sự hài lòng về tinh thần và có bản chất trừu tượng . Tình trạng gia tăng, thách thức, ý thức thuộc về, phạm vi cho sự phát triển và sáng tạo, sự công nhận, ý thức về thành tích, vv là những ví dụ về nhu cầu đó.

Đóng khung chiến lược phù hợp để thúc đẩy giúp tổ chức thu hẹp khoảng cách nhu cầu nhận thức của nhân viên. Các chiến lược như vậy cần phải được đóng khung để các tổ chức không cần thiết không yêu cầu làm căng thẳng ngân sách, chi phí nhân sự khác sẽ tăng lên. Ví dụ, nhu cầu tăng lương có thể được đảm bảo bằng cách giảm các khoản trợ cấp hoãn lại, nghĩa là chi phí lao động không lương (NWLC).

Các nghiên cứu khác nhau cho thấy chia sẻ của NWLC đối với tổng chi phí nhân sự dao động từ 50% đến 97%. Ở các nước như Pháp và Đức, gánh nặng như vậy là ở phía cao hơn. Ở Ấn Độ, nhiều tổ chức cần phân bổ cao tới 57% đến 60% cho các lợi ích trả chậm. Đối với nhiều tổ chức, việc giữ chân nhân viên trong nhóm tuổi khám phá (thường dưới 35 tuổi) là khá khó khăn, vì những nhân viên này coi trọng mức lương hiện tại của họ hơn lợi ích trong tương lai.

Để thúc đẩy các nhân viên như vậy, giữ chân và làm cho họ làm việc hiệu quả hơn, các tổ chức giảm giá một cách chiến lược thành phần lợi ích hoãn lại, chỉ giới hạn ở phần luật định (như quỹ tiết kiệm, tiền thưởng, v.v.) và tăng mức lương hiện tại của họ. Chiến lược này không làm căng thẳng dòng ngân sách và đồng thời đảm bảo động lực của nhân viên.

Các lý thuyết động lực khác nhau cũng tập trung vào một số yếu tố nội tại, trong số những yếu tố khác đòi hỏi phải có một lực đẩy để phát triển văn hóa làm việc cho phép, tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi, phát triển và tham gia vào việc ra quyết định. Các chiến lược như vậy cũng không làm căng thẳng dòng ngân sách và giữ cho chi phí nhân sự cạnh tranh. Do đó, thực tiễn tổ chức yêu cầu xác định các chiến lược tạo động lực như vậy để tạo ra một tình huống cùng có lợi.

Tóm lại, các chiến lược tạo động lực của tổ chức phụ thuộc vào việc xác định trước khoảng cách nhu cầu của nhân viên, xếp hạng các ưu tiên theo mức độ ưu tiên nhận thức của họ và sau đó xác định các biện pháp phục hồi động lực thích hợp nhằm giải quyết nhu cầu nhận thức của hầu hết các nhân viên, sử dụng thử nghiệm về tính phổ biến .