Đánh giá hiệu suất điều hành trong một tổ chức: Kỹ thuật trong rổ

Nhóm điều hành là một nhóm khó khăn nhất để phát triển các tiêu chí mà các vấn đề cố hữu trong đánh giá hiệu suất điều hành rất nhiều và đa dạng, trong cùng một tổ chức, các loại hoạt động mà hai giám đốc điều hành khác nhau có thể tham gia có thể khác nhau đáng kể, do đó, tiêu chí hoặc tiêu chí có thể phải được thực hiện ở vị trí cụ thể.

Ngay cả khi có sự tương đồng rõ ràng giữa các vị trí điều hành để mã hóa chúng thành một nhóm, vẫn còn vấn đề khó khăn trong việc phát triển các tiêu chí về hiệu suất. Kết quả là nhà tâm lý học phải dựa vào một số hình thức đánh giá không cần thiết hơn là lựa chọn.

Ngoài ra, trong hầu hết các tình huống như vậy, số lượng giám đốc điều hành thực tế có sẵn để sử dụng trong phát triển tiêu chí thường rất hạn chế. Tất cả những vấn đề này có xu hướng làm cho nhiệm vụ đánh giá hiệu suất điều hành khách quan trở nên cực kỳ phức tạp và khó khăn. Trong thực tế, có lẽ không có lĩnh vực phát triển tiêu chí nào cần nhiều kỹ thuật và dữ liệu mới hơn khu vực hiệu suất điều hành.

Kiểm tra trong rổ:

Một phương pháp mới để đánh giá hiệu suất điều hành được biết đến với tên gọi là trong một chiếc rổ của Freder Frederiksen vào năm 1957 (Frederiksen, Saunders và Ward, 1957), thử nghiệm m-Basket là một thử nghiệm tình huống nhằm mô phỏng các khía cạnh quan trọng của công việc điều hành. Ở dạng điển hình hơn, nó bao gồm các chữ cái, bản ghi nhớ, các cuộc gọi điện thoại và các tài liệu khác được cho là đã tích lũy trong giỏ của một giám đốc điều hành giả định.

Người được đánh giá hoặc thẩm định bằng cách sử dụng bài kiểm tra trong giỏ được cung cấp thông tin cơ bản phù hợp liên quan đến tổ chức kinh doanh như một khung tham chiếu. Anh ta thường được hướng dẫn rằng anh ta phải coi mình là người đương nhiệm mới ở vị trí điều hành (có thể đưa ra nhiều lời giải thích cho việc này) và rằng anh ta phải đối phó với các tài liệu trong rổ.

Lượng chênh lệch thông tin cơ bản về độ tin cậy của điểm số được phát triển từ mỗi giỏ khác nhau được sử dụng và (2) độ tin cậy của hiệu suất trong một rổ có xu hướng lớn hơn nhiều so với tính nhất quán của hiệu suất trong các giỏ. Anh ta cho rằng phát hiện sau này cho khái niệm rằng mỗi người trong rổ tạo ra một loại chế độ tập trung hay thái độ chiếm ưu thế trên tất cả các mặt hàng nhưng có thể khác nhau từ trong rổ đến trong rổ.

Là một phương pháp để nghiên cứu hiệu suất phức tạp, trong rổ dường như có một lời hứa tốt. Nhưng là một phương pháp phát triển tiêu chí và đánh giá hiệu suất, tất nhiên nó phải chịu những lời chỉ trích giống như bất kỳ loại hoạt động nhiệm vụ mô phỏng nào khác: làm thế nào đại diện trong các tình huống công việc thực tế?

Các tình huống có thực tế không và có lẽ còn quan trọng hơn, người thực hiện bài kiểm tra có phản ứng trong tình huống mô phỏng theo cách tương tự như anh ta sẽ trả lời cùng một mục trong tình huống thực tế không? Mặt khác, các hoạt động nhiệm vụ mô phỏng làm tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Các rổ trong cần nhiều nghiên cứu hơn trước khi nó có thể được sử dụng với sự đảm bảo là một tiêu chí hoặc một yếu tố dự đoán về hiệu suất điều hành.

Những nỗ lực đánh giá hiệu suất điều hành khác:

Một kỹ thuật đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý nghiên cứu dựa trên Mô hình Nghiên cứu hoạt động (OR) đã được báo cáo bởi Lamouria và Harrell (1963). Họ cho rằng các phương pháp OR có thể dẫn đến một tiêu chí khách quan hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu của họ đã bị Marks (1965) chỉ trích nặng nề, người đã chỉ ra một cách hùng hồn nhiều khó khăn liên quan khi một người cố gắng sử dụng các mô hình từ các chuyên ngành khác như là giải pháp khả thi cho vấn đề tiêu chí.

Một cách tiếp cận khác là của Premhand (1963), người cho rằng khi hiệu suất rất phức tạp, quy trình tốt nhất là tập trung vào các tiêu chí một phần thay vì đánh giá toàn cầu.

Ông cũng gợi ý thêm rằng vấn đề tiêu chí phức tạp có hai giai đoạn:

1. Đánh giá hành vi cụ thể

2. Xác định sự liên quan của hành vi được lựa chọn với thành công chung của nhà điều hành

Người đứng đầu đã sử dụng một số xếp hạng khác nhau về hành vi sáng tạo của người Viking làm thước đo tiêu chí một phần của mình. Tuy nhiên, ông thấy rằng nó thường không liên quan đến các đánh giá khác, trực tiếp hơn về hiệu quả điều hành chung, mặc dù một biện pháp bắt buộc lựa chọn hành vi đổi mới đã làm, trong một số điều kiện, tương quan với xếp hạng hiệu quả.