Xây dựng chiến lược: Quy trình và phương thức
Đọc bài viết này để tìm hiểu về quy trình và phương thức xây dựng chiến lược trong một tổ chức.
Quy trình xây dựng chiến lược:
Mặc dù các cơ quan quản lý khác nhau đã đề xuất các bước trong xây dựng chiến lược theo nhiều phong cách khác nhau; Tuy nhiên, một chuỗi logic của các bước xây dựng chiến lược có thể được nêu ra như sau:
(i) Phân tích và chẩn đoán môi trường:
Bước này là phổ biến cho cả hai - lập kế hoạch và lập chiến lược công ty.
(ii) Phân tích chênh lệch:
Phân tích khoảng cách, rất đơn giản đề cập đến khoảng cách tồn tại giữa vị trí hiện tại của công ty và vị trí dự định của nó trong tương lai. Các nhà thiết kế chiến lược sau đó, theo đó, lên kế hoạch xây dựng các chiến lược phù hợp để lấp đầy khoảng trống đó.
(iii) Xác định sứ mệnh và mục tiêu tầm xa của doanh nghiệp:
Điểm khởi đầu thực sự trong việc xây dựng chiến lược là sự xác định sứ mệnh và mục tiêu tầm xa của doanh nghiệp. Nhiệm vụ giải thích mục đích cơ bản nhất của một doanh nghiệp. Nó, có thể nói, giải thích cho raison d'eter (tức là lý do tồn tại) của một doanh nghiệp.
Ví dụ, nhiệm vụ của một tổ chức sản xuất có thể sản xuất hàng hóa chất lượng cao với giá cả phải chăng, cho những người đàn ông phổ biến của xã hội. Các mục tiêu tầm xa có thể liên quan đến các mục tiêu cụ thể trong các lĩnh vực như sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu, quan hệ công chúng, lợi nhuận, thị trường, v.v.
Các chiến lược được thiết kế để chúng đóng góp tối đa cho nhiệm vụ của doanh nghiệp và dẫn đến việc đạt được các mục tiêu tầm xa - mặc dù trên cơ sở chậm và dần dần.
(iv) Phát triển các lựa chọn chiến lược:
Là một bước tiếp theo trong xây dựng chiến lược, các chiến lược thay thế (hoặc chiến lược) được phát triển.
Các lựa chọn thay thế như vậy được phát triển dưới ánh sáng của:
1. Nhiệm vụ của doanh nghiệp
2. Mục tiêu tầm xa của doanh nghiệp.
3. Kết quả phân tích SWOT.
4. Mức độ chênh lệch, như thể hiện qua phân tích khoảng cách
5. Chiến lược trong quá khứ của công ty với hồ sơ thành công hay thất bại.
6. Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh tương tự nằm.
(v) Đánh giá các lựa chọn thay thế chiến lược:
Sau khi phát triển các lựa chọn thay thế chiến lược, mỗi phương án như vậy được đánh giá nghiêm túc từ các quan điểm sau:
1. Rủi ro và tác động tài nguyên
2. Đóng góp cho nhiệm vụ và mục tiêu tầm xa
3. Mức độ mà mỗi phương án giúp lấp đầy khoảng cách giữa vị trí hiện tại và vị trí dự định trong tương lai của doanh nghiệp.
(vi) Lựa chọn chiến lược:
Lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất, sau khi đánh giá quan trọng của từng phương án, sẽ lựa chọn chiến lược cho mục đích thực hiện. Lựa chọn chiến lược là một bước rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược; như một lựa chọn sai trong vấn đề này thậm chí có thể gây tử vong cho tổ chức.
Thường có hai cơ sở để quyết định chiến lược cuối cùng:
(a) Kinh nghiệm:
Không có sự thay thế kinh nghiệm, trong bất kỳ lĩnh vực thực hành nào; thậm chí không trong quản lý. Một nhà quản lý có kinh nghiệm có thể quyết định chiến lược cuối cùng trên cơ sở kinh nghiệm của mình, trong lĩnh vực quản lý, vì anh ta biết hành động nào mang lại thành công và điều gì dẫn đến thất bại.
Một người quản lý có kinh nghiệm có thể lấy phản hồi từ các hành động trong quá khứ của anh ấy và cũng thấy trước các điều kiện trong tương lai một cách trưởng thành hơn vì nhận thức sắc bén của anh ấy về các xu hướng môi trường, trong tương lai.
(b) Kiểm tra:
Kinh nghiệm, mặc dù là một cơ sở tốt để lựa chọn chiến lược, có thể thất bại trong một số trường hợp nhất định. Do đó, nhu cầu là phát triển một cơ sở khoa học hơn để lựa chọn chiến lược; và cơ sở đó là thử nghiệm chiến lược, tức là chiến lược có thể được thử trong một khoảng thời gian nhất định.
Một so sánh / các tình huống tiền chiến lược và hậu chiến lược của tổ chức sẽ đưa ra ánh sáng đầy đủ để quyết định xem có nên từ bỏ chiến lược hoặc sửa đổi nó hay để làm nổi bật quá trình thực hiện chiến lược.
(vii) Phát triển chiến thuật:
Các chiến lược được chuyển đổi thành chiến thuật hoặc kế hoạch hoạt động, cho mục đích thực hiện.
Ví dụ: nếu chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh là khởi động một chiến dịch quảng cáo rầm rộ; các chiến thuật có thể bao gồm các chương trình hành động như:
1. Chuẩn bị ngân sách quảng cáo
2. Quyết định về phương tiện quảng cáo
3. Thiết kế thông điệp quảng cáo
4. Quyết định về tần suất lặp lại của quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông khác nhau, v.v.
(viii) Thực hiện chiến thuật:
Một bước thực tế ở đây là đưa các chiến thuật hoặc kế hoạch hoạt động vào thực tế. Với mục đích này, ban quản lý phải đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết được cung cấp cho những người, chịu trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến thuật. Hơn nữa, nhân viên như vậy phải được thúc đẩy hợp lý để thực hiện công việc của họ, một cách cam kết.
(ix) Đánh giá chiến lược:
Sau khi các chiến thuật được đưa vào thực tế để nhận ra ý định đằng sau việc xây dựng chiến lược; một quản lý tiến bộ phải xem xét thành công hoặc kết quả được thể hiện bằng chiến lược một cách thường xuyên và liên tục; vậy đó -
1. Chiến lược có thể được sửa đổi cho phù hợp và
2. Xây dựng chiến lược tốt hơn có thể được thực hiện trong tương lai
Toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược được mô tả dưới đây:
Phương thức xây dựng chiến lược:
Thực hiện chiến lược, trong thực tế, khác nhiều so với quy trình lý thuyết được khuyến nghị cho việc xây dựng chiến lược. Như một vấn đề thực tế, hoạch định chiến lược là một nghệ thuật quản lý rất thực tế và lành nghề; mà phát triển về quản lý với kinh nghiệm lâu năm.
Từ quan điểm thực tế, có thể có ba chế độ lập chiến lược sau đây:
(i) Chế độ doanh nhân:
Theo chế độ này, doanh nhân, người sáng lập tổ chức hoặc hậu duệ của người sáng lập; quyết định chiến lược - trên cơ sở trí tuệ, kinh nghiệm, tầm nhìn xa, trực giác của mình, v.v.
Nhà doanh nghiệp, với tư cách là nhà thiết kế chiến lược tuân theo cách tiếp cận thực tế trong phân tích các yếu tố môi trường - đặc biệt là cạnh tranh; và phụ thuộc nhiều hơn vào kiến thức và ý thức chung của anh ta mà không quan tâm đến các chính sách, quy tắc và thủ tục của tổ chức.
Ý tưởng đằng sau phương thức xây dựng chiến lược này không phải là doanh nhân có thẩm quyền nhất trong các vấn đề xây dựng chiến lược; nhưng ông không muốn mạo hiểm trong tương lai của tổ chức bằng cách ủy thác những vấn đề quan trọng và quan trọng như vậy cho các nhà quản lý chuyên nghiệp.
Các doanh nhân, đôi khi, cũng có thể sai trong cách tiếp cận của mình để xây dựng chiến lược. Nhưng sau đó, chịu rủi ro là một đặc điểm vốn có liên quan đến khái niệm khởi nghiệp và doanh nhân phải chịu đựng tất cả những tác động xấu đó theo hình thức thực hiện chiến lược của chính mình.
(ii) Chế độ thích ứng:
Theo phương thức hoạch định chiến lược này, một khi chiến lược được đưa vào thực tế; ban quản lý theo dõi chặt chẽ các diễn biến và xu hướng môi trường; và tiếp tục điều chỉnh (hoặc điều chỉnh) các chiến lược trong bối cảnh phát triển môi trường.
Cách tiếp cận này, trên thực tế, là một khởi đầu của phương pháp quản lý dự phòng. Nó dựa trên tiền đề rằng việc xây dựng chiến lược cuối cùng không thể hoặc không được thực hiện ban đầu; nhưng các chiến lược phải được hoàn thiện dần dần và có hệ thống chỉ sau khi thực sự quan sát sự phát triển môi trường.
(iii) Chế độ lập kế hoạch:
Đây là phương thức khoa học của việc hoạch định chiến lược; dựa trên phân tích SWOT, phân tích chênh lệch và các bước logic khác cần thiết trong xây dựng chiến lược, như phát triển các lựa chọn chiến lược và đánh giá của họ dẫn đến lựa chọn chiến lược cuối cùng. Các tổ chức được quản lý bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp, theo cách tiếp cận này để xây dựng chiến lược.
