Nghiên cứu về nguyên nhân của sự vắng mặt quá mức

Không nên bỏ qua tỷ lệ vắng mặt trong việc xem xét mối quan hệ giữa sản xuất và số giờ làm việc danh nghĩa mỗi tuần. Sự gia tăng trong tuần làm việc thường dẫn đến sự gia tăng vắng mặt, điều này cuối cùng có nghĩa là giảm số giờ làm việc. Bất kỳ cuộc điều tra nghiêm túc nào về nguyên nhân của sự vắng mặt cho thấy rằng có rất nhiều lý do cho nó.

Ngoài ra, một nhân viên thường có nhiều hơn một lý do để vắng mặt. Schenet (1945) đã thực hiện một cuộc khảo sát cẩn thận về sự vắng mặt trong một nhà máy nhất định. Nghiên cứu, dựa trên phân tích hồ sơ của 280 người đàn ông và 470 phụ nữ trong thời gian bốn tháng, cho thấy sự vắng mặt ở phụ nữ nhiều gấp ba lần so với nam giới. Đối với sự vắng mặt của bệnh tật, tỷ lệ đối với phụ nữ là gấp đôi so với nam giới và đối với sự vắng mặt cá nhân, tỷ lệ này đối với phụ nữ cao gấp ba hoặc bốn lần so với nam giới.

Không có sự khác biệt lớn về tỷ lệ vắng mặt trên cơ sở các nhóm tuổi, ngoại trừ xu hướng rất nhẹ cho nhân viên lớn tuổi vắng mặt thường xuyên hơn. Schenet tìm thấy sự khác biệt lớn trong sự vắng mặt từ bộ phận này sang bộ phận khác; trong bộ phận lắp ráp cuối cùng, tỷ lệ vắng mặt cho cả bệnh và vắng mặt là cao nhất trong tất cả. Ông coi điều này là vô cùng khó hiểu và nói rằng không có dữ liệu nào được phát hiện làm sáng tỏ nó.

Tuy nhiên, công việc được đề cập trước đó khi khái niệm tinh thần được xem xét có thể đưa ra một số ánh sáng. Sự khác biệt trong giám sát và / hoặc khác biệt tinh thần có thể đã tồn tại trong các phòng ban. Hoặc là có thể đóng góp vào sự khác biệt trong tỷ lệ vắng mặt mặc dù bộ phận lắp ráp cuối cùng được giả định là có công việc thú vị hơn (mà nó có thể không). Công trình gần đây hơn của Covner (1950) và Mann và Baumgartel (1952) cho thấy sự vắng mặt tăng lên khi chất lượng giám sát giảm.

Trong một nghiên cứu dựa trên mẫu 550 nhân viên, Jackson (1944) đã phát hiện ra rằng nguyên nhân của sự vắng mặt quá mức như sau:

1. Thói quen làm việc kém - 6%

2. Điều chỉnh cá nhân - 9%

3. Không hài lòng với công việc 16 -%

4. Vô trách nhiệm 17 -%

5. Khó khăn bên ngoài 17 -%

6. Ốm đau hoặc mệt mỏi 35 -%

Naylor và Vincent (1959) nhận thấy sự vắng mặt của nữ trong số 220 nhân viên văn thư có liên quan cao đến số lượng người phụ thuộc mà những người phụ nữ này yêu cầu trong các hình thức giữ lại của họ. Tác phẩm này, cùng với các tài liệu khác trong tài liệu, chỉ ra rằng mặc dù bệnh tật là nguyên nhân lớn nhất của sự vắng mặt,, nó chỉ là một nguyên nhân nhỏ khi xem xét toàn bộ bức tranh.

Điều chỉnh cá nhân, những khó khăn về cảm xúc không liên quan đến công việc và các vấn đề cá nhân khác góp phần làm cho sự vắng mặt trở thành một vấn đề tâm lý. Nên hỏi một nhân viên có tỷ lệ vắng mặt cao để tham gia một cuộc phỏng vấn, trong đó những lý do cơ bản cho sự vắng mặt của anh ta có thể là thảo luận. Thông thường, trong một cuộc phỏng vấn như vậy, nền tảng có thể được đặt ra để hiểu rõ hơn với anh ta, và những nỗ lực có thể được thực hiện để sửa chữa các điều kiện không liên quan có thể chịu trách nhiệm cho sự vắng mặt.

Thật thú vị khi lưu ý rằng sự vắng mặt là cao nhất vào đầu và cuối tuần và thấp nhất vào ngày trả lương bất kể ngày nào trong tuần nó rơi. Khoảng cách di chuyển đến và từ trách nhiệm công việc và hộ gia đình, đặc biệt là về phía nhân viên nữ cũng là những yếu tố góp phần vào sự vắng mặt quá mức.

Điểm cần nhớ về sự vắng mặt là nhân viên phải có thời gian để chăm sóc các nhu cầu cá nhân của họ; nếu giờ làm việc ngăn chặn điều này, thì tỷ lệ vắng mặt sẽ cao. Khi một nhân viên nghỉ việc một mình, anh ta thường cảm thấy rằng vì anh ta đang trả tiền cho nó nên anh ta không phải thông báo trước cho quản lý. Nếu ban quản lý cấp cho nhân viên nghỉ nửa ngày để mua sắm, điều đó có thể dẫn đến việc tăng sản lượng thay vì giảm, nếu không có lý do nào khác ngoài việc quản lý đó sẽ có người khác thay thế dây chuyền sản xuất.

Covner (1950) trình bày một cái nhìn thú vị và khác biệt về sự vắng mặt. Ông nói, tại thời điểm khánh thành, ban quản lý nghiên cứu bày tỏ hy vọng rằng nghiên cứu này sẽ cung cấp một 'phương tiện thuận tiện để loại bỏ những kẻ phạm tội tồi tệ nhất và ngăn chặn việc thuê những kẻ phạm tội tiềm năng'. Hơi bất ngờ với sự quản lý, những phát hiện đã chỉ ra các yếu tố quản lý là nguyên nhân chính của sự vắng mặt.

Phát hiện chính trong nghiên cứu này là hai yếu tố dường như có liên quan chặt chẽ nhất với sự vắng mặt Kích thước của bộ phận và chất lượng giám sát. Covner coi sự vắng mặt là trung tâm quản lý hoặc công nhân làm trung tâm và tin rằng hai trung tâm này không nên được coi là không liên quan. Ông cũng đồng thời nhìn thấy sự tương đối của sự vắng mặt đối với các điều kiện thị trường lao động lỏng lẻo hoặc thắt chặt, và suy ra một cách vô căn cứ, tùy thuộc vào các điều kiện như vậy, các triệu chứng khác ngoài vắng mặt, ví dụ, bất bình hoặc không hợp tác.

Mann và Baumgartel (1952) báo cáo một nghiên cứu điển hình của nhóm Đại học Michigan. Họ so sánh thái độ của nhân viên vắng mặt cao và thấp. Các đối tượng là 163 nhân viên văn phòng và những người đàn ông đeo cổ áo màu xanh da trời 251 làm việc cho Công ty Detroit Edison. Các nhà điều tra nhận thấy rằng một thái độ thuận lợi hơn đối với người giám sát và cảm giác thuận lợi hơn về các cộng sự làm việc đi kèm với tỷ lệ vắng mặt thấp hơn cho cả công nhân cổ xanh và trắng. Những điều đã nói ở trên cho thấy rõ rằng tỷ lệ vắng mặt thấp do chủ yếu là do mệt mỏi quá mức, và thực sự, vắng mặt là một biến số rất phức tạp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố.