Quản lý kênh thương mại
1. Bồi thường kênh:
Bồi thường kênh là viết tắt của việc xem xét tài chính và phi tài chính được mở rộng cho một trung gian kênh cho các dịch vụ được cung cấp cho người chỉ huy kênh. Các điều khoản bồi thường sẽ được giải quyết giữa các bên, đặc biệt là giữa các nhà sản xuất và người trung gian đại lý. Câu hỏi đặt ra là điều gì sẽ là cơ sở để bồi thường cho các trung gian.
Cơ sở tốt nhất sẽ là các chức năng được thực hiện bởi các trung gian khác nhau. Màn hình và Ansary cùng với Alderson có phân loại bảy chức năng này như quyền sở hữu, sở hữu vật chất, khuyến mãi, đàm phán, tài chính và chịu rủi ro, đặt hàng và thanh toán.
Theo đó, tỷ lệ bồi thường phải được xác định bởi số lượng chức năng được thực hiện với trọng số do tuổi được đưa ra cho tầm quan trọng của chúng.
Do đó, càng nhiều chức năng và càng nặng tuổi, tỷ lệ bồi thường càng cao. Mặc dù đây là những cân nhắc nội bộ trong khi xác định bồi thường, nhưng đó luôn là truyền thống và phong tục, quy ước của thương mại và công nghiệp và các hạn chế của chính phủ đóng vai trò quan trọng.
Hình thức bồi thường có thể là hoa hồng hoặc chiết khấu có thể giao dịch, số lượng và tiền mặt. Tỷ lệ thực tế khác nhau từ công ty đến công ty và dòng hoạt động và thời gian trên một khu vực rộng lớn.
2. Động lực của kênh:
Các trung gian kênh phải được thúc đẩy để có được những điều tốt nhất từ họ cho người chỉ huy kênh trả tiền. Ở đây, động lực kênh ngụ ý hành động thúc đẩy hoặc truyền cảm hứng cho các trung gian kênh để phát triển thái độ thuận lợi đối với công ty và thực hiện chức năng được giao hoặc mong đợi ở khả năng tốt nhất của họ.
Động lực kênh là không thể thiếu để duy trì và thúc đẩy sự quan tâm của những người đàn ông kênh vì thế giới năng động và cạnh tranh tạo ra những mối quan hệ mới và mới.
Mặc dù, mức bồi thường lợi nhuận dưới hình thức hoa hồng và giảm giá độc quyền bán khiến họ tiếp tục đá và sống, thái độ của họ có thể được củng cố thêm bằng các phương pháp nhất định.
Công ty nên đưa ra hội đồng tư vấn đại lý giúp tìm hiểu các vấn đề về lợi ích chung và giải pháp thỏa đáng có thể được tìm ra bằng cách tham gia tích cực; sắp xếp các chuyến thăm thị trường định kỳ của giám đốc điều hành công ty đến các cửa hàng đại lý để liên lạc cá nhân liên tục; thực hiện hợp tác quảng cáo kết quả trong việc chia sẻ chung chi phí và lợi ích; đào tạo tác động bán hàng đến người đàn ông của các đại lý; thông báo cho các đại lý về việc giới thiệu sản phẩm mới hoặc có thể giảm giá để giảm bất lợi cho đại lý; mở rộng cơ sở tín dụng cho các đại lý; yêu cầu liệu các cơ sở và nhượng bộ được cấp đã đạt được chúng.
3. Phối hợp kênh:
Phối hợp kênh là viết tắt của việc tích hợp các hoạt động kênh với các chỉ huy kênh để tất cả các hoạt động hướng vào thị trường được phân bổ cho tác động thị trường tối đa là đạt được mục tiêu tiếp thị nói riêng và mục tiêu chung của công ty.
Chỉ huy kênh hy vọng các đại lý sẽ thiết lập các sản phẩm trên thị trường, duy trì các hoạt động thương mại công bằng, cung cấp các dịch vụ cần thiết cho người tiêu dùng và giúp quảng bá sản phẩm.
Để chống lại điều này, đại lý hy vọng rằng người chỉ huy kênh sẽ cung cấp một sản phẩm chất lượng, cung cấp đầy đủ và thường xuyên sản phẩm và vật tư, cung cấp tỷ suất lợi nhuận hợp lý trong cơ cấu giá và cung cấp hỗ trợ quảng cáo bán hàng hiệu quả.
Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, chỉ huy kênh phải đối mặt với xung đột với các trung gian của mình. Theo nghĩa đó, xung đột là trái ngược với sự phối hợp.
Xung đột kênh là tình huống trong đó một thành viên kênh nhận thấy một thành viên kênh khác tham gia vào hành vi ngăn cản hoặc cản trở anh ta đạt được mục tiêu của mình.
Xung đột kênh là kết quả của các bên có lợi ích khác nhau kéo đến kết thúc xa. Do đó, một người chỉ huy kênh có thể nhắm đến tỷ lệ doanh thu bán hàng cao trong một thị trường nhưng trung gian không hợp tác do lợi nhuận thấp mà anh ta có.
Các bên này đang tuân theo các mục tiêu đối nghịch theo đường kính mà không đáp ứng trừ khi điều chỉnh sự phối hợp bảo đảm một bước vượt ra ngoài hợp tác.
Nguyên nhân của xung đột kênh:
Mặc dù sự không tương thích của hàng hóa giữa người chỉ huy kênh và các trung gian kênh là nguyên nhân cơ bản, tài liệu có sẵn đưa ra ba nguyên nhân của xung đột. Những điều này đã được ông H. Assael mô tả một cách đúng đắn trong một bài báo về vai trò chính trị của hiệp hội thương mại trong các nghị quyết xung đột phân phối trên Tạp chí Marketing, số tháng 4/1968.
Đó là:
1. Yêu cầu của nhà sản xuất để duy trì sản xuất và trang trải chi phí cố định cao tạo ra áp lực cho các đại lý để tăng khối lượng bán hàng; Điều này dẫn đến ma sát trong các lĩnh vực giá cả, mức tồn kho bán lẻ giảm giá hàng hóa.
2. Sự hấp thụ của một bên trong các chức năng phân phối trước đây do một bên khác nắm giữ đã dẫn đến xung đột, giả sử, thông qua các nhà bán buôn, bán hàng bởi các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu nhà máy và kiểm soát các chương trình khuyến mãi địa phương.
3. Giải thích khác nhau về vai trò của các trung gian xuất phát từ các mục tiêu kinh tế khác nhau phản ánh tình trạng thương mại và nguồn tài chính của các trung gian. Việc tạo ra một cuộc xung đột hoặc xung đột trong các lĩnh vực nhượng quyền thương mại, chính sách đại diện và giảm giá chức năng.
Hậu quả của xung đột:
Xung đột giết chết thái độ phối hợp và hợp tác. Xung đột là truyền nhiễm mang đến những biến dạng tai hại trong mối quan hệ làm việc giữa chỉ huy kênh và các trung gian và trung gian.
Mặc dù một số người xem nó là rối loạn chức năng, nhưng nó là chức năng bởi vì, nếu không có nó, một hệ thống nhất định có thể trở nên thụ động hơn, không đổi mới không khả thi.
Mặc dù nó có vẻ xấu, nhưng nó không tệ. Do đó, điều tồi tệ là xung đột bệnh lý làm xấu các bên và hệ thống. Do đó, nếu các nhà bán lẻ của Tập đoàn Mafatlal có những động thái như vậy dẫn đến tẩy chay sản phẩm, thì rõ ràng là xung đột bệnh lý, theo đó các bên trung gian đã cảm nhận được cảm xúc của không chỉ Tập đoàn Mafatlal mà cả các trung gian khác và người tiêu dùng.
Ứng phó với xung đột kênh:
Một công ty phản ứng với xung đột kênh và các tình huống xung đột theo một hoặc bất kỳ sự kết hợp nào của các cách sau. Một khả năng là "rút tiền". Mối quan hệ giữa người chỉ huy kênh và các trung gian có thể bị chấm dứt.
Khả năng thứ hai là "đàn áp". Chỉ huy kênh che giấu hoặc bỏ qua hoàn toàn xung đột hoặc tình huống xung đột; Anh ta chịu đựng nó.
Khả năng thứ ba là "thay đổi nội bộ". Đó là, người chỉ huy kênh thay đổi mục tiêu, chính sách và chiến lược của riêng mình để phù hợp với những người trung gian, miễn là anh ta được hưởng lợi. Khả năng thứ tư là "sử dụng quyền lực".
Người chỉ huy kênh thực hiện quyền lực để điều chỉnh hành vi của người trung gian. Các cơ sở quyền lực có thể là 'phần thưởng', 'ép buộc', 'chuyên môn', 'nhận dạng' và 'tính hợp pháp'.
Các chiến lược quản lý xung đột:
Để khắc phục các động thái bệnh lý và hướng tới giải quyết xung đột thỏa đáng, công ty có thể thực hiện theo các chiến lược quản lý xung đột sau dựa trên sự làm sáng tỏ được đưa ra bởi ông LW Stern và AI El Ansary.
I. Chiến lược mặc cả:
Chiến lược mặc cả hoặc thương lượng liên quan đến việc sử dụng các cơ sở quyền lực khác nhau như ép buộc khen thưởng, chuyên môn, giới thiệu và tính hợp pháp để cắt giảm các trung gian đến quy mô hoặc đến điểm giải quyết xung đột.
Sự tin tưởng lẫn nhau, sự háo hức muốn trao và đảm nhận một phần của các bên và sự khoan dung từ phía các bên và sự khoan dung từ phía các nhà đàm phán là điều bắt buộc để nhấp vào.
II. Chiến lược biên:
Chiến lược này tin tưởng vào việc bổ nhiệm một số người làm sĩ quan liên lạc để vận hành ranh giới nơi cả nhà sản xuất và trung gian gặp nhau. Công việc của các sĩ quan là các nhà ngoại giao đặt ra các vấn đề và quan hệ quốc tế và cố gắng phân tích và giải thích các chính sách của công ty và giết chết và ý chí xấu có khả năng phát sinh.
III. Chiến lược thâm nhập:
Chiến lược thâm nhập hoặc giải thích là một nỗ lực để hiểu thái độ của các trung gian để các định hướng của họ có thể được định hình lại theo yêu cầu của công ty. Có nhiều cách tương tác giữa công ty và các trung gian.
IV. Chiến lược tổ chức:
Chiến lược này được sử dụng để tổ chức lại sự phụ thuộc lẫn nhau về chức năng và nhu cầu làm thành viên kênh của thương nhân. Nó bao gồm 'hòa giải' giữa các bên và hai khía cạnh khác là 'hòa giải' và 'trọng tài'.
"Hòa giải" tin tưởng vào việc giải quyết các tranh chấp và xung đột của chính các bên xung đột. "Hòa giải" liên quan đến sự tham gia tích cực của bên thứ ba để giải quyết tranh chấp hoặc giải quyết các xung đột bằng cách thuyết phục.
Trong trường hợp 'trọng tài', các bên xung đột đệ trình tranh chấp của họ một cách tự nguyện hoặc bắt buộc theo luật hoặc thỏa thuận cho bên thứ ba có quyết định cuối cùng và ràng buộc đối với cả hai bên.
4. Điều khiển kênh:
Kiểm soát kênh ngụ ý một quá trình nỗ lực theo kế hoạch của người chỉ huy kênh để đảm bảo rằng các trung gian kênh cư xử với anh ta, người tiêu dùng và các thành viên kênh khác theo cách mong muốn được quyết định phần lớn bởi quyết định của người trung gian mà người chỉ huy kênh đưa ra và bởi số lượng ảnh hưởng đến các quyết định mà nó có.
Gần như cần phải có quyền kiểm soát hệ thống kênh không tích hợp để hành vi của các thành viên kênh có thể được sửa đổi để phù hợp với mục tiêu của công ty và thành tích của họ.
Kiểm soát hiệu quả các trung gian từ sự nuông chiều trong các hoạt động tích trữ, tiếp thị đen và đầu cơ có hại cho lợi ích hợp pháp của xã hội. Kiểm soát cũng ngăn ngừa xung đột kênh.
Các lĩnh vực phổ biến nhất mà kiểm soát rõ ràng được cảm nhận và thực hiện là: hạn ngạch bán hàng; trộn thứ tự; kích thước hoặc đơn đặt hàng; địa điểm cửa hàng; giá bán lại; đại lý quảng cáo; tín dụng cho khách hàng; chính sách bán hàng nhân viên bán hàng cả tuyển dụng và đào tạo họ và như vậy.
Các biện pháp kiểm soát:
Trước khi kiểm soát được thực hiện, hành vi của các trung gian kênh được đánh giá. Việc đánh giá hành vi được thực hiện thông qua các chỉ số định lượng và định tính. Các chỉ số định lượng là khối lượng bán hàng và hiệu suất lợi nhuận của các phân khúc thị trường khác nhau và các dòng sản phẩm trong một khoảng thời gian. Kết quả thực tế được so sánh với các mục tiêu đặt trước như doanh số, tỷ lệ lợi nhuận, số chi phí phát sinh cho quảng cáo, số dòng sản phẩm cạnh tranh được xử lý, quy mô đặt hàng, dư nợ, lượng tử và giá trị của lợi nhuận bán hàng, v.v.
Mặt khác, các chỉ số định tính là số lượng và bản chất của khiếu nại và khen ngợi nhận được và có lợi cho người trung gian từ khách hàng, thành viên kênh và nhân viên công ty.
Việc đánh giá đưa ra bản chất chính xác của hành vi của người trung gian cho thấy mức độ kiểm soát bản chất. Đó là, người chỉ huy kênh sửa chữa hành vi của người trung gian bằng cách thực thi quyền lực theo lệnh của mình.
Việc sử dụng quyền lực như vậy ảnh hưởng đến việc ra quyết định cá nhân và sửa đổi hành vi theo yêu cầu của người chỉ huy kênh. Người chỉ huy kênh sử dụng bất kỳ một trong những cơ sở quyền lực sau để sửa chữa hành vi của thành viên hoặc thành viên kênh.
Cơ sở một là sức mạnh 'phần thưởng'. Nó hoạt động dựa trên ý tưởng rằng người chỉ huy kênh đang có quyền lực bổ ích và bằng cách tuân thủ các hành vi tiêu chuẩn hoặc dự kiến, các thành viên của kênh được hưởng lợi. Những phần thưởng này là phần thưởng cho những kỳ vọng hành vi. Đây có thể được cấp lợi nhuận cao hơn, phụ cấp khuyến mại và giảm giá.
Cơ sở hai là sức mạnh 'cưỡng chế'. Nó hoạt động dựa trên ý tưởng rằng người chỉ huy kênh có quyền trừng phạt các thành viên kênh không tuân thủ các tiêu chuẩn hoặc hành vi dự kiến. Hình phạt hoặc hình phạt này có thể được giảm biên, rút lại quyền ngừng độc quyền hoặc giảm phần thưởng và thậm chí áp dụng hình phạt.
Cơ sở có sức mạnh 'chuyên gia'. Nó hoạt động dựa trên ý tưởng rằng người chỉ huy kênh có chuyên gia và chuyên môn về kiến thức giúp công việc bán hàng của anh ta trở nên dễ dàng. Do đó, công ty biết nhiều hơn về các sản phẩm mới, nhân viên bán hàng, hỗn hợp hàng tồn kho và các cấp độ, lưu trữ chi tiêu và bố trí. Kiến thức này được tôn trọng bởi các trung gian.
Cơ sở bốn là sức mạnh 'nhận dạng'. Nó hoạt động trên ý tưởng liên kết với người chỉ huy kênh. Chỉ liên kết hoặc thuộc về đủ cho các trung gian để tăng doanh thu bán hàng của họ. Do đó, các đại lý hoặc trung gian khao khát nhận diện chính họ với các công ty có uy tín thậm chí ít nhất là các điều kiện ký quỹ và nghiêm ngặt.
Cơ sở năm là sức mạnh 'hợp pháp'. Nó hoạt động dựa trên ý tưởng rằng mối quan hệ trung gian kênh trong mối quan hệ hợp đồng và do đó, người chỉ huy kênh mong muốn các thành viên kênh tôn trọng các điều khoản và điều kiện của các hợp đồng hoặc thỏa thuận đó hoặc những hiểu biết đạt được giữa họ.
Các chính sách và chiến lược của kênh:
Các chính sách và chiến lược kênh có thể được phân thành hai loại là cường độ phân phối và các loại khác.
Các chính sách và chiến lược dựa trên cường độ phân phối là:
1. Chính sách phân phối chuyên sâu.
2. Chính sách buộc toàn tuyến.
3. Chính sách phân phối độc quyền.
Mặt khác, các tùy chọn chính sách khác là:
1. Chính sách buộc toàn tuyến.
2. Chính sách có đi có lại.
3. Chính sách phân phối kép và đa dạng.
4. Chính sách liên quan đến điều kiện giao dịch.
5. Các khía cạnh khác của quản lý kênh:
1. Bồi thường kênh:
Kênh bồi thường thỏa thuận với bồi thường tài chính và phi tài chính phải trả cho các thành viên kênh. Cần có sự hiểu biết rõ ràng về sự giống nhau giữa các bên. Cơ sở của thanh toán sẽ là phạm vi của các chức năng được thực hiện. Các hình thức bồi thường có thể là hoa hồng hoặc giảm giá.
2. Động lực kênh:
Động lực kênh là viết tắt của sự khuyến khích dành cho các thành viên kênh để tăng doanh số và lợi nhuận và danh tiếng của mối quan tâm của người chỉ huy kênh. Mặc dù có nhiều cách để thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động tốt hơn, các hình thức ưu đãi tốt nhất có thể là tỷ suất lợi nhuận, hoa hồng, giảm giá và nhượng quyền độc quyền.
3. Phối hợp kênh:
Phối hợp kênh là viết tắt của việc tích hợp các hoạt động kênh với các chỉ huy kênh để tất cả các hoạt động hướng vào thị trường được phân kênh cho tác động thị trường tối đa. Nói cách khác, cuộc xung đột phát sinh sẽ bị giết ở bất cứ giá nào.
Nguyên nhân của xung đột là ba:
1. Mong muốn mạnh mẽ của sản xuất để duy trì sản xuất ở mức cao để trang trải chi phí cố định.
2. Bằng cách vượt qua các trung gian mặc dù như vậy bằng cách không được phép và
3. Khác nhau.
