3 giai đoạn chọn nhóm tái cấu trúc quy trình kinh doanh (với 8 bước)

Các yếu tố được xem xét khi thiết kế một nhóm và lựa chọn các thành viên như sau:

Một nỗ lực tái cấu trúc quá trình bắt đầu với việc thành lập một nhóm những người thúc đẩy nỗ lực tái cấu trúc.

(i) Có nên có một nhóm tạm thời với trách nhiệm xem xét nhu cầu tái cấu trúc?

Hình ảnh lịch sự: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Đội có nên quản lý nỗ lực tái cấu trúc quy trình từ đầu đến cuối không?

(iii) Các thành viên trong nhóm nên được chỉ định vào nhóm trên cơ sở toàn thời gian hay bán thời gian?

(iv) Các thành viên trong nhóm nên được chọn vì kiến thức đầu tiên của họ về quá trình được tổ chức lại, mức độ thẩm quyền của họ hoặc vì lý do khác?

(v) Nhóm nên được tạo thành từ nhóm nhỏ hoặc một nhóm lớn những người có thể đóng góp cho nhóm?

(vi) Đội nên có bao nhiêu quyền tự chủ?

Câu trả lời cho những câu hỏi này phụ thuộc vào phạm vi của quy trình được tổ chức lại, nỗ lực liên quan và ai cần phải có đầu vào. Quyết định liên quan đến quy mô và cấu trúc của đội được đưa ra ở giai đoạn này.

Hai tùy chọn rộng rãi liên quan đến quy mô đội là (a) đội nòng cốt cốt lõi, (b) Đội đầy đủ nhóm Trực.

Nhóm nòng cốt của LỚP là một nhóm nhỏ gồm ba hoặc bốn thành viên có cam kết mạnh mẽ đối với việc tái cấu trúc, họ dành toàn bộ hoặc gần như toàn thời gian cho nỗ lực tái cấu trúc. Những thành viên này được lựa chọn dựa trên khả năng tự quản lý của họ. Những người khác có thể được thêm vào nhóm cốt lõi khi cần thiết. Đội ngũ đầy đủ của thành phố Lốc là một đội lớn hơn, có từ tám đến mười hai hoặc thậm chí nhiều thành viên. Nó bao gồm những người tham gia vào quá trình, cũng như các nhà cung cấp và khách hàng quá trình. Sự tham gia của các thành viên thường là bán thời gian (khoảng 10 đến 25% thời gian của họ được cam kết cho nỗ lực tái cấu trúc).

Các thành viên được chọn vì khả năng đóng góp cụ thể cho đội và họ ở lại đội khi nỗ lực tái cấu trúc liên tục.

Các giai đoạn và các bước liên quan đến mô hình tái cấu trúc quy trình sẽ được thảo luận ngắn gọn trong phần sau.

Giai đoạn một - Bước 1: Xác định các yêu cầu về quy trình của New Mới:

Các hoạt động sau đây được tham gia vào bước này.

(a) Lập kế hoạch cho nỗ lực tái cấu trúc:

Vì việc tái cấu trúc một quy trình sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức và thay đổi sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức, nên cần lập kế hoạch kỹ lưỡng, thiết kế và thực hiện quy trình tái cấu trúc này. Giai đoạn này rất quan trọng vì nó có thể tiết lộ rằng việc tái cấu trúc một quy trình cụ thể sẽ không tăng thêm giá trị hoặc nó không giải quyết được nhu cầu của khách hàng hoặc các tài nguyên cần thiết có thể không có sẵn.

Xác định các yêu cầu quy trình mới của Nhật Bản liên quan đến việc khám phá những gì khách hàng và thị trường yêu cầu của quy trình này và tập trung vào các yêu cầu riêng của tổ chức.

(b) Biết những gì khách hàng muốn:

Dự án tái cấu trúc thành công các quy trình sắp xếp lại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các tổ chức trải qua quá trình tái cấu trúc lại tin tưởng vào sự tín nhiệm tiêu chuẩn của khách hàng, trước hết là khách hàng.

(c) Xác định khách hàng:

Trước khi xác định những gì khách hàng muốn, cần phải biết khách hàng của quá trình là ai. Các khách hàng bao gồm cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ của công ty. Hai câu hỏi chính được trả lời trong khi xác định khách hàng là;

(i) Ai bị ảnh hưởng bởi quá trình này?

(ii) Ai phụ thuộc vào quá trình này cho thông tin, sản phẩm hoặc dịch vụ?

(d) Không quan tâm đến khách hàng:

Một khi khách hàng được xác định, cần phải tập trung vào những gì liên quan đến họ. Các khu vực yêu cầu của khách hàng từ quá trình được tổ chức lại được xác định bằng cách động não với các thành viên trong nhóm. Ví dụ, một số khu vực yêu cầu của khách hàng, có thể là: kịp thời, chi phí, chính xác, chức năng, đáp ứng, số lượng, kích thước, sản lượng, giá cả, tính sẵn có, v.v.

(e) Thu hút đầu vào của khách hàng:

Các câu hỏi phỏng vấn hoặc khảo sát được phát triển để thu hút đầu vào của khách hàng, một khi khách hàng được xác định và các lĩnh vực quan tâm của họ bằng không. Các câu hỏi liên quan đến các lĩnh vực quan tâm của khách hàng được thiết kế. Thông tin chính sẽ hỗ trợ nỗ lực tái cấu trúc quy trình được thu thập từ khách hàng bằng phương pháp phỏng vấn hoặc khảo sát.

Một kiến thức về mong muốn của khách hàng là hữu ích để tổ chức lại quy trình một cách chính xác. Rốt cuộc, việc tái cấu trúc không được thực hiện chỉ vì CEO của công ty muốn nó hoặc một đối thủ cạnh tranh lớn đang tái cấu trúc một quy trình, nhưng vì muốn đáp ứng mong muốn của khách hàng.

(f) Thị trường cung cấp là gì?

Một công ty nên so sánh vị trí của mình trên thị trường với đối thủ cạnh tranh. Các công ty nên có một cái nhìn tốt về những gì đối thủ cạnh tranh của nó cung cấp. Nếu khách hàng nhận thấy sự khác biệt trong những gì công ty cung cấp và khách hàng của họ thích ưu đãi của đối thủ cạnh tranh thì công ty có thể lựa chọn tái cấu trúc quy trình để có thể cung cấp một số lợi ích cho khách hàng của mình dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp. Ngay cả khi khách hàng khá hài lòng với quy trình mà công ty đang xem xét để tái cấu trúc, họ sẽ không hài lòng lâu vì các đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn.

Phát triển sản phẩm mới là một quá trình cho vay chính nó để tái cấu trúc. Nếu các đối thủ cạnh tranh của một công ty liên tục cung cấp các sản phẩm mới nhanh hơn nhiều so với công ty, thì công ty phải bắt đầu xem xét quá trình tái cấu trúc.

Để theo kịp những gì thị trường cung cấp, một công ty phải:

(i) Biết những gì hiện có trên thị trường.

(ii) Theo dõi sát sao các đối thủ cạnh tranh.

(Iii) Hãy cởi mở với những ý tưởng, dịch vụ và / hoặc sản phẩm mới.

(g) Sử dụng điểm chuẩn:

Nó không đủ để một công ty biết rằng một số công ty khác đang làm tốt hơn nó, nhưng cũng nên biết công ty nào khác làm tốt hơn. Làm băng ghế dự bị có thể cung cấp cho một công ty với thông tin bên trong nó cần để tổ chức lại một quy trình. Điểm chuẩn liên quan đến việc học và khám phá cách các nhóm làm việc khác trong một công ty thực hiện các quy trình chung và cách các công ty cạnh tranh hoặc đẳng cấp thế giới khác hoạt động. Công ty phải chọn các hoạt động thành công và cố gắng điều chỉnh các quy trình của các công ty tốt nhất trong lớp của thành công với các quy trình của riêng mình.

Điểm chuẩn là rất quan trọng đối với bất kỳ nỗ lực tái cấu trúc quy trình nào vì nó cung cấp các mục tiêu cần đạt được và hỗ trợ trong việc giúp một công ty hình dung và thiết kế quy trình mới của mình.

(h) Yêu cầu hoạt động của công ty là gì?

Khi một công ty biết khách hàng của mình muốn gì và họ đã xác định được thị trường cung cấp những gì, họ sẵn sàng xem xét những gì họ cần đạt được để đáp ứng mong muốn và nhu cầu của những người thúc đẩy nỗ lực tái cấu trúc. Các câu hỏi được đặt ra là:

(i) Công ty có cần giảm chi phí để có thể giảm giá cho khách hàng không?

(ii) Có cần phải trở thành công nghệ nhiều hơn để có thể cải thiện quy trình của mình không?

(iii) Công ty mong đợi quá trình tái cấu trúc sẽ làm gì?

(iv) Giảm bao nhiêu chi phí?

(v) Những thiết bị hoặc máy móc hoặc phần cứng và phần mềm máy tính mới sẽ được mua?

Xác định các yêu cầu quy trình mới liên quan đến việc nghiên cứu những gì khách hàng của một công ty muốn và những gì thị trường cung cấp và xác định những yêu cầu vận hành nào là cần thiết để đặt ra cho quy trình mới để đáp ứng các nhu cầu đó. Hoàn thành bước này của giai đoạn lập kế hoạch sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về các lực lượng đằng sau nỗ lực của công ty và chuẩn bị để tiến lên.

Giai đoạn một - Bước 2: Khám phá cơ hội đột phá qua cơ hội:

Bước này trong giai đoạn lập kế hoạch cho phép công ty tìm ra khả năng cải thiện hiệu suất rất lớn nếu việc tái cấu trúc quy trình được thực hiện bởi công ty. Công ty sẽ xem xét quy trình hiện tại của mình để xác định những gì họ đang hoàn thành, tạo ra một tầm nhìn về quy trình mới của Cameron nên như thế nào và tìm ra sự khác biệt giữa hai.

Để khám phá những cơ hội, công ty sẽ cần phải làm như sau.

(i) Phân tích khả năng của Is As

(ii) Hình dung trạng thái mong muốn và

(iii) Xác định hiệu suất quá trình

Chúng được thảo luận trong các đoạn sau.

(a) Phân tích khả năng của As As Có khả năng:

Trừ khi nhóm tái cấu trúc biết quy trình hiện đang hoạt động như thế nào, không thể chắc chắn liệu quy trình tái cấu trúc có mang lại lợi ích cho công ty hay không. Trong quy trình tái cấu trúc, tất cả các khía cạnh chính của một quy trình phải được xác định và sau đó được đo lường để đạt được những bước đột phá lớn nhất.

Để bắt đầu, quy trình của Wikipedia như là quy trình được ghi lại. Tất cả các nhiệm vụ trong quy trình được chọn để tái cấu trúc được xác định và vạch ra để có cái nhìn rõ ràng và thực tế về quy trình. Điều này sẽ cung cấp thông tin sẽ giúp nhóm tái cấu trúc trong giai đoạn đầu của giai đoạn thiết kế.

Hai bước cơ bản liên quan đến việc ghi lại một quy trình là:

(i) Liệt kê các nhiệm vụ và quyết định chính của quy trình cần thiết để chuyển đầu vào thành đầu ra.

(ii) Tạo sơ đồ quy trình cho thấy quy trình hiện đang hoạt động như thế nào. Điều này sẽ được sử dụng như một tài liệu làm việc đang diễn ra.

Hai bước được thảo luận dưới đây.

(i) Liệt kê các nhiệm vụ quy trình chính:

Đầu tiên, nhóm tái cấu trúc xác định đầu vào và đầu ra liên quan đến quá trình là gì. Tất cả mọi thứ ở giữa đầu vào và đầu ra sẽ là các nhiệm vụ liên quan đến quá trình. Tiếp theo, các nhiệm vụ chính và điểm quyết định của họ được liệt kê. Sau khi các nhiệm vụ chính được xác định, nhóm nên xác định những nhiệm vụ và quyết định nhỏ hơn liên kết các nhiệm vụ chính với nhau. Các câu hỏi sau đây cần được trả lời để phân tích về khả năng của Sony.

(a) Điều gì thực sự xảy ra tiếp theo?

(b) Có ai đó cần đưa ra quyết định trước nhiệm vụ này không?

(d) Có thiếu gì trong các nhiệm vụ này không?

(ii) Tạo sơ đồ quy trình:

Biểu đồ dòng quy trình giúp xem trực quan những gì xảy ra ở mỗi bước của quy trình. Các chi tiết trong biểu đồ dòng chảy bị hạn chế. Một số biểu tượng phổ biến được sử dụng trong biểu đồ dòng chảy được trình bày trong Phụ lục 6.4.

Sau khi quá trình được ghi lại, nó cần được đo. Thu thập dữ liệu hiệu suất sẽ cho thấy nơi cần cải thiện hoặc quá trình không bị thiếu như đã nghĩ ban đầu.

Phép đo xóa mọi khác biệt và tạo cơ hội so sánh sau khi quy trình thiết kế được thực hiện. Dữ liệu được thu thập cho từng nhiệm vụ hoặc phần cần thiết của quy trình. Dữ liệu được thu thập tùy thuộc vào những gì phải đo - liệu chi phí của toàn bộ quá trình phải được đo hay thời gian mỗi nhiệm vụ phải được đo hoặc mức độ chính xác của một số nhiệm vụ được thực hiện.

Điều cần thiết là đo lường khả năng của cải tiến của quy trình hiện tại để so sánh hiệu suất của quy trình thực tế với các yêu cầu của quy trình mới. Phụ lục 6.5 minh họa một sơ đồ quy trình cho quy trình thực hiện đơn hàng.

(b) Hình dung Nhà nước mong muốn :

Điều này có nghĩa là quên đi quy trình hiện tại trông như thế nào và tập trung vào quy trình mới có thể là gì và nó có thể thực hiện được những gì. Nhóm nên nhìn xa hơn quy trình mới và xem xét môi trường xung quanh quy trình sẽ như thế nào.

Các câu hỏi sau đây phải được trả lời bởi đội.

(i) Quá trình mới sẽ giúp khách hàng như thế nào?

(ii) Nó sẽ giúp công ty như thế nào?

(iii) Môi trường của công ty sẽ thay đổi như thế nào?

Nó có thể hữu ích cho nhóm để đưa ra một danh sách giới hạn hiện tại của Cameron, trong đó nêu chi tiết tất cả các yếu tố hạn chế quy trình hiện tại. Một số yếu tố là: cơ cấu tổ chức, công nghệ, quy định và tương tự. Các yếu tố có thể hạn chế tiềm năng của quy trình được kiểm tra bởi các thành viên trong nhóm, những người sau đó sẽ bắt đầu hình dung quy trình mới của họ không có bất kỳ giới hạn nào.

Việc hình dung các thành viên trong nhóm có thể cung cấp những lợi ích hoặc giá trị nhất định ngoài sự mong đợi của khách hàng. Ở giai đoạn này, bất kỳ biện pháp hoặc yếu tố nào được xác định trong quá trình đánh dấu là đặc điểm tích cực đều được đưa vào quy trình mới. Các thành viên trong nhóm và nhân viên của các phòng ban sẽ bị ảnh hưởng bởi nỗ lực tái cấu trúc quy trình được đưa vào động não để những hiểu biết của họ sẽ phục vụ để phóng to bức tranh về trạng thái mong muốn. Động não có thể giải quyết các chức năng của quy trình mới thậm chí chưa được nhóm nghiên cứu xem xét.

(c) Xác định hiệu suất quá trình

Bước này giúp quyết định xem quy trình có phải được tổ chức lại hay không. Dữ liệu được thu thập được sử dụng để đo lường quy trình hiện tại và so sánh nó với quy trình lý tưởng. Sự khác biệt giữa hai loại này được gọi là hiệu suất quá trình. Nếu khoảng cách là nhỏ, không cần phải tái cấu trúc, thay vào đó, cải tiến liên tục có thể được xem xét. Nhưng nếu khoảng cách là lớn, thì cần phải có một nỗ lực lớn trong hình thức tái cấu trúc.

Một số nhiệm vụ của quy trình hiện tại có thể hoạt động rất tốt và có thể đáp ứng các yêu cầu đã xác định của khách hàng mới. Những nhiệm vụ này không cần phải thay đổi và có thể bao gồm cả những nhiệm vụ khác như quy trình tái cấu trúc. Các nhiệm vụ khác gây bất lợi cho công ty sẽ bị loại bỏ và không được đưa vào quy trình mới.

Khám phá những cơ hội đột phá là một nhiệm vụ đầy thách thức. Nếu nhóm thành công trong giai đoạn này và chắc chắn hơn bao giờ hết thì quá trình tái cấu trúc sẽ làm việc cho công ty, sau đó nhóm nên hướng đến giai đoạn thiết kế.

Giai đoạn 2 - Bước 3: Lập bản đồ quy trình lý tưởng của hoàng tử:

Bước này của giai đoạn thiết kế liên quan đến việc lập bản đồ cho quá trình lý tưởng trực tiếp. Để ánh xạ quá trình lý tưởng, cần tuân thủ các bước phụ sau:

(i) Hoàn thành công việc sơ bộ

(ii) Đặt mục tiêu mới và thiết lập các biện pháp mới và

(iii) Tạo sơ đồ quy trình mới, các bước này sẽ được thảo luận ngắn gọn dưới đây:

(i) Hoàn thành công việc sơ bộ:

Các khoảng trống hiệu suất quá trình được xác định bởi nhóm trong bước trước cần phải được đóng lại và nhóm phải quyết định cách đóng các khoảng trống này trước khi vẽ bản đồ thực tế của quy trình mới. Sau đây phải được xem xét.

(a) Chúng ta có thể làm cho quá trình đơn giản hơn?

(b) Chúng tôi có yêu cầu báo cáo hoặc dữ liệu không cần thiết không?

(d) Phần cứng hoặc phần mềm máy tính mới có cần thiết cho nỗ lực tái cấu trúc không?

(e) Chúng ta có thể giảm thời gian và / hoặc chi phí không?

Những cân nhắc này áp dụng cho hầu hết các tổ chức đang tìm cách cải thiện các quy trình. Nhóm không nên cố gắng tổ chức lại một quy trình trừ khi nhận ra sự tồn tại và mức độ thiếu sót của quy trình hiện tại. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm nên chia sẻ ý tưởng và / hoặc kết luận của họ với nhân viên, những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nỗ lực tái cấu trúc.

(ii) Đặt mục tiêu mới và thiết lập các biện pháp mới:

Nỗ lực thu hẹp khoảng cách sẽ hữu ích cho việc thiết lập các mục tiêu mới và thiết lập các biện pháp xử lý mới. Nhóm nên đặt ra các mục tiêu và thiết lập các biện pháp xứng đáng cho nỗ lực tái cấu trúc nhưng cũng nên thực tế. Các mục tiêu đặt ra và các biện pháp được thiết lập ít nhất phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Từ đó, đội phải cố gắng đáp ứng hoặc đánh bại những gì đối thủ cung cấp.

(iii) Tạo sơ đồ quy trình mới:

Bắt đầu với một bảng xếp hạng sạch sẽ, nhóm nên làm việc thiết kế biểu đồ dòng chảy cho quy trình mới. Tái cấu trúc quy trình nên liên quan đến một cái gì đó mới, không chỉ giảm cái cũ. Sau khi chuẩn bị biểu đồ dòng chảy, mỗi phần của quy trình phải được kiểm tra với các nhân viên làm việc trực tiếp với quy trình.

Lập bản đồ cho quá trình lý tưởng của người Viking kết quả trong một ứng dụng thực tế cho nỗ lực lập kế hoạch của nhóm

Giai đoạn 2 - Bước 4: Xác định lại yêu cầu hỗ trợ quy trình:

Sau khi lập bản đồ quy trình mới, bằng cách tạo một biểu đồ xác định các bước trong quy trình và thiết lập các biện pháp mới cho quy trình, nhóm phải quyết định quy trình mới cần gì để hỗ trợ quy trình đó. Nhóm nên quyết định những gì sẽ được yêu cầu cho quá trình tái cấu trúc để hoạt động như thiết kế.

Ba lĩnh vực hỗ trợ khác nhau trong một tổ chức cần được xác định lại mỗi khi quy trình được tổ chức lại là:

(i) Mọi người,

(ii) Công nghệ / công cụ hỗ trợ và

(iii) Tài chính.

Con người hoặc yếu tố con người là một yếu tố quan trọng của quá trình tái cấu trúc bởi vì nếu quá trình này được hoàn thành bởi con người, họ sẽ bị ảnh hưởng bởi nỗ lực tái cấu trúc. Việc tái cấu trúc có thể liên quan đến việc thiết kế lại cách mọi người thực hiện một phần công việc của họ, loại bỏ một số công việc của họ và thậm chí thay đổi hoàn toàn những gì họ bắt buộc phải làm. Do đó, một Bảng công việc chuyển đổi vai trò của nhóm đối với mỗi vị trí được chuẩn bị và trách nhiệm công việc hiện tại và tương lai của từng vị trí trong công ty được liệt kê trong đó.

Lĩnh vực hỗ trợ thứ hai là các công cụ hỗ trợ công nghệ cần thiết cho quá trình tái cấu trúc. Công nghệ yêu cầu có thể phức tạp và tốn kém hoặc nó có thể đơn giản và không tốn kém. Công cụ công nghệ được xác định để hỗ trợ quá trình tái cấu trúc phải được đưa vào thiết kế mới của quy trình.

Điểm chuẩn có thể hữu ích ở giai đoạn này. Nếu các công ty khác đang sử dụng công nghệ nhất định để đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ, thì nhóm có thể quyết định đi theo nó.

Công nghệ thường là một thành phần thiết yếu của quá trình tái cấu trúc nhưng cần nhiều sự hỗ trợ hơn để thành công. Nếu một công nghệ là bắt buộc cho quá trình tái cấu trúc, một loại công nghệ cần thiết cho công ty phải được chọn. Ngoài ra, các công cụ hỗ trợ khác như đồ nội thất, máy fax, điện thoại, v.v., có thể được yêu cầu - Thậm chí nhiều người có thể phải thuê và không gian làm việc bổ sung có thể được yêu cầu cho quy trình tái cấu trúc.

Lĩnh vực hỗ trợ thứ ba là tài chính. Một phân tích chi phí / lợi ích của dự án tái cấu trúc giúp xác định xem có nên tiến lên hay không. Phân tích chi phí / lợi ích có thể được mô tả như là một sự so sánh hoàn chỉnh, thực tế về chi phí và kết quả lợi ích liên quan đến việc thực hiện một quyết định.

Xác định lại các yêu cầu quy trình cung cấp kiến thức lớn hơn về những gì tái cấu trúc quy trình đòi hỏi. Nếu các lợi ích phù hợp cân nhắc chi phí, thì nhóm có thể đi trước với kế hoạch quản lý thay đổi.

Giai đoạn 2 - Bước 5: Xây dựng kế hoạch quản lý thay đổi:

Bước này liên quan đến việc phát triển một kế hoạch quản lý thay đổi sẽ giúp công ty thực hiện bước nhảy vọt lượng tử hướng tới cải tiến triệt để, hoàn hảo nhất có thể. Bước này yêu cầu các hoạt động sau.

(i) Thiết kế kế hoạch quản lý thay đổi:

Đây là phân đoạn cuối cùng của giai đoạn thiết kế, tức là giai đoạn hai, sau khi nhóm tái cấu trúc đã lập bản đồ quy trình lý tưởng của Điên, xác định lại các yêu cầu hỗ trợ quy trình và phân tích tác động của tổ chức. Nó được thực hiện bởi

(a) Xác định các yêu cầu kế hoạch quản lý thay đổi.

(b) Chọn một quy trình và định dạng lập kế hoạch và

Đây là những thảo luận ngắn gọn trong phần sau.

(ii) Xác định các yêu cầu kế hoạch quản lý thay đổi:

Điều này liên quan đến việc quyết định những gì sẽ cần để có được từ quy trình cũ sang quy trình mới và những gì nó sẽ mất - thời gian, tiền bạc, người quản lý diễn xuất, chuyên gia tư vấn, vai trò mới, v.v.

Các quyết định phải được đưa ra liên quan đến:

(a) Kế hoạch quản lý thay đổi sẽ yêu cầu gì?

(b) Có cần thiết phải thuê người để đào tạo nhân viên không?

(d) Sẽ mất bao nhiêu thời gian để hoàn thành mỗi bước trong kế hoạch?

(e) Có cần thiết phải thành lập các nhóm mới để chọn máy móc hoặc hệ thống máy tính tốt nhất cho các công ty không?

(iii) Chọn quy trình và định dạng lập kế hoạch:

Nhóm tái cấu trúc sẽ cần đưa ra một kế hoạch hành động vừa chi tiết vừa cụ thể. Kế hoạch hành động nên bao gồm các bảng thời gian dự án, kế hoạch dự phòng, phản hồi và hệ thống truyền thông.

(iv) Quyết định làm thế nào để đưa kế hoạch hành động về phía trước:

Vì kế hoạch hành động sẽ tác động đến một số nhân viên của công ty, nên cần phải đưa họ vào kế hoạch. Nhóm nên quyết định làm thế nào để bắt đầu nỗ lực tái cấu trúc, cập nhật tiến độ và khiến nhân viên hào hứng với những thay đổi.

Phát triển kế hoạch quản lý thay đổi cho quá trình tái cấu trúc hoàn thành giai đoạn thiết kế. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn thực hiện.

Giai đoạn 3 - Bước 6: Thực hiện trên cơ sở thử nghiệm trên Run Run cơ sở:

Cuộc chạy thử nghiệm trên đường cao tốc sẽ xác định xem đội có được phép tiến hành nỗ lực tái cấu trúc quy trình hay không. Mặc dù bản chạy thử nghiệm của Viking có thể mất tới sáu tháng, nhưng đây là một bước quan trọng trong giai đoạn thực hiện.

Bước này bao gồm hai hoạt động:

(a) Tiến hành thử nghiệm thí điểm để đảm bảo rằng những thay đổi được đề xuất sẽ cải thiện đáng kể quá trình.

(b) Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong biểu đồ dòng chảy.

Giai đoạn 3 - Bước 7: Chuẩn hóa quy trình tái cấu trúc:

Tiêu chuẩn hóa có nghĩa là quy trình mới trở thành một quy trình được chấp nhận và thiết lập trong công ty. Quá trình mới có thể được ghi lại và hướng dẫn mới được viết ra. Ngoài ra các mô tả công việc được sửa đổi để phản ánh chính xác quy trình mới và các bản sao của các mô tả công việc mới được phân phối cho các nhân viên. Nhân viên được khuyến khích tham gia. Dữ liệu khảo sát khách hàng được chia sẻ với tất cả nhân viên và nỗ lực tái cấu trúc quy trình được tập trung vào khách hàng.

Giai đoạn 3 - Bước 8: Đánh giá hiệu suất quá trình trên cơ sở đang thực hiện:

Khi tiến hành thực hiện, nhóm cần thu thập và đánh giá dữ liệu. Kết quả đo lường phải chỉ ra sự di chuyển hướng tới mục tiêu của nhóm cho quy trình mới. Hiệu suất quá trình nên được đánh giá trên cơ sở liên tục để xác định mức độ tiến bộ của nhóm.

Bước này của giai đoạn thực hiện đòi hỏi nhóm phải tổ chức các cuộc họp thường xuyên và ăn mừng tiến độ.

Nhóm tái cấu trúc quy trình không nên giải tán ngay khi bắt đầu thực hiện hoặc thậm chí sau khi kết thúc. Các cuộc họp nên tiếp tục vì nhóm phải đánh giá tiến độ và giải quyết mọi vấn đề có thể phát sinh.

Để đánh giá tiến độ, nhóm phải phân tích dữ liệu đo lường. Việc sử dụng các công cụ như một biểu đồ chạy của Wap, để so sánh dữ liệu thời gian này với dữ liệu khác giúp nhóm xác minh xem quy trình được thiết kế có cải thiện hiệu suất hay không và nếu có thì bao nhiêu.

Nhóm nên sử dụng các cuộc họp để thảo luận về bất kỳ vấn đề. Các thành viên trong nhóm nên được khuyến khích để thảo luận về các vấn đề với nhân viên. Tùy thuộc vào nỗ lực tái cấu trúc quy trình, nhóm có thể gặp nhau trong một thời gian khá dài (hai năm không phải là hiếm). Sau đó, nhóm có thể cảm thấy rằng quy trình có thể được đánh giá và cải tiến liên tục bởi các chủ sở hữu quy trình. Khi quy trình mới được thiết lập vững chắc, tổ chức đã đạt được mục tiêu cải thiện đáng kể, nhóm tái cấu trúc và lãnh đạo của nó có thể được chuyển đi nơi khác - nơi để sử dụng hiệu quả hơn. Biết khi nào nên giải tán cũng rất quan trọng đối với nhóm tái cấu trúc quy trình hiệu quả.

Một nỗ lực tái cấu trúc quy trình thành công xứng đáng được khen thưởng. Tất cả những người tham gia để đạt được bước nhảy vọt lượng tử theo hướng cải tiến triệt để phải được khen thưởng. Một lễ kỷ niệm chính thức hoặc công nhận không chính thức những người chiến thắng là mong muốn.

Giai đoạn thực hiện là cả phấn khởi và mệt mỏi. Nó cần có thời gian nhưng nó có thể mang lại cuộc sống mới cho tổ chức sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức.