4 vấn đề đương đại quan trọng nhất trong động lực

Các vấn đề đương đại quan trọng nhất trong động lực như sau:

1. Thách thức đa văn hóa:

Hầu hết các lý thuyết được phát triển ở Hoa Kỳ và dành cho người Mỹ. Maslow cần nhu cầu phân cấp phù hợp với văn hóa Mỹ. Các quốc gia xếp hạng cao về sự thống trị của nhóm, lý thuyết này không được áp dụng.

Hình ảnh lịch sự: hình ảnh.wisegeek.com/boss-and-employee.jpg

Tương tự, động lực thành tích cũng thiên vị ủng hộ nước Mỹ. Đặc điểm thành tích cá nhân cao không có ở một số quốc gia như Chile và Bồ Đào Nha. Lý thuyết công bằng cũng rất thiên về Mỹ.

Các nhà quản lý Mỹ và châu Âu làm việc trong các nền văn hóa khác nhau phải hiểu văn hóa địa phương. Văn hóa xác định nhu cầu, hành vi và quân tiếp viện. Các nhà quản lý Ấn Độ làm việc ở nước ngoài hoặc các nhà quản lý nước ngoài làm việc tại Ấn Độ phải lưu ý về nó.

2. Tạo động lực cho các nhóm công nhân đặc biệt:

Các nhân viên khác nhau tham gia một tổ chức với các kỹ năng, khả năng, sở thích và thái độ khác nhau; và cũng có những nhu cầu và mong đợi khác nhau. Sự khác biệt này là do sự đa dạng của công việc và sự đa dạng của người biểu diễn, tức là sự đa dạng.

Trong khi đàn ông cần tự chủ hơn; phụ nữ quan tâm nhiều hơn đến cơ hội học hỏi, thời gian linh hoạt và cơ hội học hỏi. Mọi người muốn làm việc trong 4 ngày, nhưng 10 giờ một ngày.

Mọi người muốn làm việc tại nhà và làm việc từ xa đã làm cho nó có thể. Chia sẻ công việc (hai hoặc nhiều người chia một công việc toàn thời gian) cũng trở nên phổ biến trong số những người không muốn làm việc toàn thời gian.

Trong số các nhóm cụ thể, chúng tôi sẽ nói về các chuyên gia, công nhân dự phòng và công nhân tay nghề thấp. Chuyên gia có nhiều lòng trung thành với nghề và ít hơn với tổ chức mà họ đang phục vụ.

Chuyên gia có được động lực bởi những thách thức và bản thân công việc, bởi vì họ đã được trả lương cao. Đối với công nhân dự phòng (bán thời gian, hợp đồng, quảng cáo, nghỉ việc và công nhân tạm thời), họ không có lòng trung thành với tổ chức.

Những người chưa thành lập họ được thúc đẩy bởi tiền; nhưng người về hưu muốn tự chủ và địa vị. Khi những công nhân dự phòng như vậy làm việc với những nhân viên cố định, những người được trả nhiều tiền và trợ cấp hơn, họ không có khả năng cung cấp cho họ 100%.

Đối với nhân viên có mức lương tối thiểu, không thể đưa ra nhiều tiền hơn, bởi vì công ty không đủ khả năng.

Các nhà quản lý phải hiểu rằng mọi người không được thúc đẩy bởi tiền mà thôi. Đối với những người như vậy, vỗ lưng và cho họ sự công nhận đúng sẽ là động lực kỹ thuật.

3. Thiết kế chương trình phần thưởng phù hợp:

Các tổ chức mở sổ tài khoản của họ trước nhân viên của họ, để khiến họ hiểu được ý nghĩa của việc họ làm, cách họ làm và tác động của hành động của họ đối với dòng dưới cùng của tổ chức. Điều này được gọi là quản lý cuốn sách mở. Nó nên là quy tắc hay một ngoại lệ?

Vấn đề thứ hai là nghĩ ra các chương trình công nhận nhân viên. Có, nhân viên cần sự công nhận để thực hiện công việc tốt hơn. Ngay cả lý thuyết củng cố cũng kêu gọi khen thưởng một hành vi ngang bằng với sự công nhận ngay lập tức. Nhu cầu được công nhận ngày nay lớn hơn nhiều.

Do cạnh tranh gay gắt về thị phần, các công ty đã chọn thanh toán cố định cộng với thanh toán liên quan đến hiệu suất - trên cơ sở các phần được bán, kế hoạch khuyến khích, chia sẻ lợi nhuận hoặc tiền thưởng một lần.

Loại hệ thống thanh toán này được gọi là Trả tiền cho Hiệu suất. Một phần mở rộng gần đây của trả tiền cho hiệu suất là bồi thường dựa trên năng lực.

Nhiều công ty đã bắt đầu lựa chọn cổ phiếu. Đây là những khuyến khích tài chính để nhân viên biến thành chủ sở hữu, để họ làm việc chăm chỉ để kiếm thêm các lựa chọn cổ phiếu.

4. Cân bằng cuộc sống công việc:

Thực hành công việc / cuộc sống là những hoạt động giúp nhân viên tung hứng trách nhiệm trong công việc với những người bên ngoài công việc. Hiện nay người ta chấp nhận rộng rãi rằng các nghề nghiệp bên ngoài có thể gây ra căng thẳng, vắng mặt, từ chức, thay đổi hiệu suất công việc và giảm động lực. Cân bằng cuộc sống công việc đã trở thành một vấn đề lớn đối với năng lực sản xuất tái tạo và mối quan tâm về thời gian chất lượng cho gia đình.

Trong các ngành công nghiệp và ngân hàng Ấn Độ, việc các nhà quản lý ngồi trong nhiều giờ hơn so với ủy quyền chính thức là rất phổ biến. Họ không xứng đáng được cân bằng công việc tốt hơn với cuộc sống gia đình sao? Chính sự cân bằng này theo quan điểm rằng các công ty Ấn Độ cũng đã áp dụng thời gian linh hoạt, làm việc từ xa (đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT), chia sẻ công việc, v.v.