So sánh giữa Tái cấu trúc quy trình kinh doanh và Quản lý chất lượng toàn diện
So sánh giữa Tái cấu trúc quy trình kinh doanh và Quản lý chất lượng toàn diện!
Khi tái cấu trúc được thực hiện trong một tổ chức, các mục tiêu của chất lượng tổng thể phải được ghi nhớ là điều quan trọng nhất để đảm bảo thành công của việc tái cấu trúc. Mặt khác, việc thực hiện có thể tốn kém và có thể không mang lại kết quả dài hạn hoặc chấp nhận được. BPRE nhấn mạnh thay đổi hoàn toàn các quy trình hiện có, giả định rằng những thay đổi đó sẽ cải thiện hiệu suất toàn cầu của công ty hoặc hiệu suất của một trong các quy trình cụ thể của công ty.
Các quy trình nội bộ của một công ty nên được liên kết trực tiếp để nâng cao lợi nhuận thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tái cấu trúc có thể là một trong những công cụ tốt nhất để đạt được chất lượng toàn diện và nó sẽ cải thiện đáng kể hiệu suất của một công ty.
Ví dụ, trong một công ty sản xuất lớn, có rất nhiều sự chậm trễ trong việc mua sắm một số nguyên liệu quan trọng sẽ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Những ngày này được quy cho hệ thống mua bị lỗi. Quá trình chuẩn bị yêu cầu mua hàng quá dài và toàn bộ quy trình mua hàng rất cồng kềnh và dễ bị lỗi. Doanh số giảm của công ty được cho là do sự chậm trễ trong sản xuất do hệ thống mua hàng không hiệu quả.
Ban quản lý đã chỉ định một nhóm tái cấu trúc quy trình kinh doanh để giải quyết vấn đề này. Nhóm nghiên cứu đã xem xét lại quá trình mua hàng từ đầu. Do đó, họ có thể giảm thời gian chu kỳ, loại bỏ hoàn toàn một số quy trình và máy tính được sử dụng cho một số thao tác và lỗi đã được loại bỏ.
Quản lý chất lượng toàn diện bao gồm cả cải tiến quy trình liên tục (CPI) và tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPRE) để đạt được sự cải thiện về chất lượng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của một doanh nghiệp, ngay từ đầu vào, cho đến xử lý đến đầu ra.
Một so sánh giữa BPRE và TQM được đưa ra trong các đoạn sau:
(i) Cả BPRE và TQM chủ yếu tập trung vào khách hàng. Thành công của BPRE và TQM được thể hiện qua việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu thay đổi của khách hàng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Mặc dù BPRE không rõ ràng làm sáng tỏ khái niệm khách hàng nội bộ như TQM, nhưng thành công của nó phụ thuộc rất nhiều vào sự hài lòng của khách hàng nội bộ.
(ii) Cả BPRE và TQM đều là các khái niệm định hướng quy trình liên quan đến các hoạt động đa chức năng. Mặc dù TQM có thể có hoặc không liên quan đến các cải tiến đột phá, nhưng BPRE luôn cố gắng đạt được những cải tiến lớn hoặc mạnh mẽ trong các quy trình kinh doanh hiện tại. Để cải tiến quy trình, các công cụ TQM và TQC như phân tích Pareto, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, biểu đồ kiểm soát, v.v., để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và loại bỏ chúng. BPRE nhằm mục đích thay đổi mạnh mẽ để cải thiện các quy trình khác biệt rõ rệt với các quy trình hiện có.
(iii) Cả BPRE và TQM đều nhấn mạnh đến những thay đổi văn hóa trong tổ chức và thay đổi hành vi ở nhân viên bằng cách giới thiệu sự tập trung của khách hàng và định hướng quy trình trong tâm trí của nhân viên. Nhân viên được thúc đẩy để hành xử không chỉ là người nắm giữ công việc trong tổ chức mà là một phần của toàn bộ quá trình của doanh nghiệp.
(iv) Cả BPRE và TQM đều yêu cầu hỗ trợ quản lý hàng đầu. Giám đốc điều hành của công ty phải đóng vai trò là người lãnh đạo để thực hiện thành công BPRE và TQM. Vì cả BPRE và TQM đều hỗ trợ các quy trình để đạt được mục tiêu kinh doanh, nên quản lý cấp cao phải chủ động trong các quy trình này, thay vì giao trách nhiệm cho quản lý cấp trung.
(v) Cả BPRE và TQM đều không phải là thử nghiệm một lần của người Hồi giáo. Cả hai cần phải được thực hiện trên cơ sở liên tục.
(vi) Mỗi nhân viên trong mỗi bộ phận đều trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào BPRE và TQM.
