Quản lý xung đột: Đặc điểm, loại, giai đoạn, nguyên nhân và các chi tiết khác

Đọc bài viết này để có được thông tin về Quản lý Xung đột: đó là đặc điểm, khái niệm, loại, giai đoạn, nguyên nhân, phong cách, yếu tố liên quan đến Quản lý Xung đột!

Xung đột là điều tự nhiên trong mọi cuộc sống hàng ngày - cả ở nơi làm việc và ở nhà. Do đó, xung đột là hiện tại và cả quyến rũ và điên cuồng. Nhưng xung đột là một chủ đề phức tạp và lớn. Có nhiều nguồn xung đột. Xung đột xảy ra khi các cá nhân hoặc nhóm không đạt được những gì họ cần hoặc muốn và đang tìm kiếm lợi ích riêng của họ.

Đôi khi cá nhân không nhận thức được nhu cầu và vô thức bắt đầu hành động. Những lần khác, cá nhân rất ý thức về những gì mình muốn và tích cực làm việc để đạt được mục tiêu. Sẽ là tốt hơn để xác định xung đột ở giai đoạn đầu và đi đến sự hiểu biết.

Hình ảnh lịch sự: 2.bp.blogspot.com/-VvSWO5tG4h0/UDncLpLvsNI/business.jpg

Khái niệm xung đột đang gây tranh cãi. Các nhà tâm lý học và xã hội học đã đưa ra ý nghĩa khác nhau. Nó đang được định nghĩa là một quá trình bởi một số ít, một hành vi cản trở và không tương thích mục tiêu bởi những người khác. Xung đột có thể được thể hiện như:

Xung đột là một quá trình, trong đó nhận thức (thực tế hay nói cách khác) dẫn đến sự phá vỡ trạng thái hài hòa và ổn định mong muốn trong một thế giới phụ thuộc lẫn nhau.

Đặc điểm của Xung đột :

1. Xung đột là một quá trình:

Xung đột xảy ra trong 'lớp'. Lớp đầu tiên luôn là sự hiểu lầm. Các lớp khác là sự khác biệt về giá trị, sự khác biệt về quan điểm, sự khác biệt về mối quan tâm và sự khác biệt giữa các cá nhân. Nó cũng được gọi là một quá trình bởi vì nó bắt đầu bằng việc một bên nhận thấy bên kia phản đối hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích của mình và kết thúc bằng việc cạnh tranh, hợp tác, thỏa hiệp hoặc tránh né.

2. Xung đột là không thể tránh khỏi:

Xung đột tồn tại ở mọi nơi. Không có hai người giống nhau. Do đó họ có thể có sự khác biệt cá nhân. Và sự khác biệt có thể là do các giá trị hoặc mặt khác, dẫn đến xung đột. Mặc dù không thể tránh khỏi, xung đột có thể được giảm thiểu, chuyển hướng và / hoặc giải quyết. Xung đột phát triển bởi vì chúng ta đang đối phó với cuộc sống, công việc, con cái, niềm tự hào, khái niệm bản thân, cái tôi và ý thức về sứ mệnh của mọi người. Xung đột là không thể tránh khỏi và thường là tốt, ví dụ, các đội giỏi luôn trải qua một hình thức, cơn bão, định mức và thực hiện giai đoạn trên đường.

3. Xung đột là một phần bình thường của cuộc sống:

Các cá nhân, nhóm và tổ chức có nhu cầu không giới hạn và các giá trị khác nhau nhưng nguồn lực hạn chế. Do đó, sự không tương thích này bị ràng buộc dẫn đến xung đột. Xung đột không phải là một vấn đề, nhưng nếu nó được quản lý kém thì nó sẽ trở thành một vấn đề.

4. Nhận thức:

Nó phải được các bên tham gia nhận thức, nếu không nó không tồn tại. Trong tương tác giữa các cá nhân, nhận thức quan trọng hơn thực tế. Những gì chúng ta nhận thức và suy nghĩ ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và giao tiếp của chúng ta.

5. Đối lập:

Một bên tham gia cuộc xung đột phải nhận thức hoặc làm điều gì đó mà bên kia không thích hoặc không muốn.

6. Sự phụ thuộc lẫn nhau và tương tác:

Phải có một số loại phụ thuộc lẫn nhau thực sự hoặc nhận thức. Không có sự phụ thuộc lẫn nhau thì không thể có tương tác. Xung đột chỉ xảy ra khi một số loại tương tác diễn ra.

7. Mọi người đều bị xung đột:

Xung đột có thể xảy ra trong một cá nhân, giữa hai hoặc nhiều cá nhân, nhóm hoặc giữa các tổ chức.

8. Xung đột không phải là một chiều:

Nó đi vào những cách khác nhau phù hợp với mức độ nghiêm trọng và năng lực. Đôi khi, nó có thể cải thiện ngay cả một tình huống khó khăn.

Khái niệm về quản lý xung đột:

'Quản lý xung đột là nguyên tắc mà tất cả các xung đột không nhất thiết phải được giải quyết, nhưng học cách quản lý xung đột có thể làm giảm tỷ lệ leo thang phi sản xuất. Quản lý xung đột liên quan đến việc có được các kỹ năng liên quan đến giải quyết xung đột, tự nhận thức về các chế độ xung đột, kỹ năng giao tiếp xung đột và thiết lập cấu trúc để quản lý xung đột trong môi trường của bạn. ' Tất cả các thành viên của mọi tổ chức cần phải có cách giữ xung đột ở mức tối thiểu - và giải quyết các vấn đề do xung đột gây ra, trước khi xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn.

Các loại xung đột:

Xung đột có thể có các loại khác nhau như được mô tả dưới đây:

Trên cơ sở tham gia:

Xung đột có thể là cá nhân (xung đột với bản thân), giữa cá nhân (giữa hai người) và tổ chức. Xung đột tổ chức, cho dù thực tế hay nhận thức, có hai loại - tổ chức và tổ chức. Xung đột tổ chức xảy ra giữa hai hoặc nhiều tổ chức.

Các doanh nghiệp khác nhau cạnh tranh với nhau là một ví dụ tốt về xung đột tổ chức. Xung đột nội bộ là xung đột trong một tổ chức và có thể được kiểm tra dựa trên cấp độ (ví dụ: bộ phận, nhóm làm việc, cá nhân) và có thể được phân loại thành liên nhóm, nội bộ và liên nhóm.

Xung đột giữa các cá nhân - một lần nữa - cho dù đó là thực chất hay tình cảm, đề cập đến xung đột giữa hai hoặc nhiều cá nhân (không đại diện cho nhóm mà họ là một phần) của cùng một nhóm hoặc khác nhau ở cùng cấp hoặc khác nhau, trong một tổ chức .

Xung đột giữa các cá nhân có thể được chia thành xung đột giữa các nhóm và giữa các nhóm. Trong khi nhóm intrag trước đây - xảy ra giữa các thành viên của một nhóm (hoặc giữa các nhóm phụ trong một nhóm), liên nhóm - xảy ra giữa các nhóm hoặc đơn vị trong một tổ chức.

Trên cơ sở Phạm vi :

Xung đột có thể là thực chất và có ảnh hưởng. Một xung đột thực chất có liên quan đến công việc, không phải cá nhân, trong khi một xung đột tình cảm được rút ra từ cảm xúc. Xung đột đáng kể có thể là trên thực tế của một tình huống, phương pháp hoặc phương tiện để đạt được giải pháp cho vấn đề, kết thúc hoặc mục tiêu và giá trị. Do đó, nó bao gồm xung đột nhiệm vụ và xung đột quá trình trong phạm vi của nó.

Xung đột về thủ tục có thể bao gồm những bất đồng về các yếu tố như ngày và giờ họp, phân công nhiệm vụ cá nhân, tổ chức và lãnh đạo nhóm và phương pháp giải quyết bất đồng. Xung đột thủ tục chưa được giải quyết có thể ngăn cản công việc trong các dự án hợp tác. Xung đột đáng kể có thể tăng cường ra quyết định hợp tác. Xung đột đáng kể cũng được gọi là hiệu suất, nhiệm vụ, vấn đề hoặc xung đột hoạt động.

Mặt khác, một xung đột tình cảm (còn được gọi là mối quan hệ hoặc ngược lại với xung đột dễ chịu) liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân hoặc sự không tương thích và tập trung vào cảm xúc và sự thất vọng giữa các bên.

Xung đột ảnh hưởng có thể rất phá hủy đối với tổ chức, nếu vẫn chưa được giải quyết. Xung đột mối quan hệ đến trong phạm vi của xung đột tình cảm. Một cuộc xung đột tình cảm gần như luôn luôn gây gián đoạn cho việc ra quyết định hợp tác. Xung đột khiến các thành viên trở nên tiêu cực, cáu kỉnh, nghi ngờ và phẫn nộ.

Ví dụ, khi các cộng tác viên không đồng ý về việc công nhận và giải pháp cho một vấn đề nhiệm vụ vì định kiến ​​cá nhân (ví dụ: định kiến ​​xuất phát từ các khuynh hướng xã hội, chính trị, kinh tế, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, triết học hoặc liên cá nhân), họ hiếm khi có thể tập trung vào nhiệm vụ.

Hai khái niệm có liên quan với nhau. Nếu người ta có thể phân biệt giữa xung đột tốt và xấu, thực chất sẽ là xung đột tốt và tình cảm sẽ là xấu. Xung đột đáng kể giải quyết các bất đồng giữa các thành viên trong nhóm về nội dung của các nhiệm vụ được thực hiện hoặc chính hiệu suất.

Trên cơ sở kết quả :

Xung đột có thể là Xây dựng hoặc Phá hủy, sáng tạo hoặc hạn chế, và tích cực hoặc tiêu cực. Xung đột phá hủy còn được gọi là xung đột rối loạn chức năng, bởi vì những xung đột như vậy ngăn cản một nhóm đạt được mục tiêu của mình.

Xung đột mang tính hủy diệt khi nó chú ý đến các hoạt động quan trọng khác, làm suy yếu tinh thần hoặc ý thức về bản thân, phân cực mọi người và các nhóm, làm giảm sự hợp tác, tăng hoặc làm sắc nét và dẫn đến hành vi vô trách nhiệm và có hại, như đánh nhau, gọi tên.

Mặt khác, xung đột mang tính xây dựng còn được gọi là xung đột chức năng, bởi vì chúng hỗ trợ các mục tiêu của nhóm và giúp cải thiện hiệu suất. Xung đột mang tính xây dựng khi nó làm sáng tỏ các vấn đề và vấn đề quan trọng, dẫn đến giải pháp cho các vấn đề, liên quan đến việc mọi người giải quyết các vấn đề quan trọng với họ, gây ra giao tiếp xác thực, giúp giải phóng cảm xúc, lo lắng và căng thẳng, xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua tìm hiểu thêm về lẫn nhau; tham gia giải quyết xung đột, và giúp các cá nhân phát triển sự hiểu biết và kỹ năng.

Trên cơ sở Chia sẻ theo nhóm :

Xung đột có thể là Phân phối và Tích hợp. Xung đột phân phối được tiếp cận như một sự phân phối một lượng kết quả hoặc nguồn lực tích cực cố định, trong đó một bên sẽ kết thúc chiến thắng và bên kia thua, ngay cả khi họ giành được một số nhượng bộ.

Mặt khác, tích hợp - Các nhóm sử dụng mô hình tích hợp xem xung đột là cơ hội để tích hợp các nhu cầu và mối quan tâm của cả hai nhóm và tạo ra kết quả tốt nhất có thể. Loại xung đột này có sự nhấn mạnh lớn hơn vào sự thỏa hiệp so với xung đột phân phối. Nó đã được tìm thấy rằng xung đột tích hợp dẫn đến kết quả liên quan đến nhiệm vụ luôn tốt hơn so với xung đột phân phối.

Trên cơ sở Chiến lược :

Xung đột có thể cạnh tranh và hợp tác. Xung đột cạnh tranh là tích lũy. Vấn đề ban đầu bắt đầu cuộc xung đột trở nên không liên quan. Vấn đề ban đầu chỉ là một cái cớ hơn là nguyên nhân của cuộc xung đột. Xung đột cạnh tranh được đánh dấu bằng mong muốn giành chiến thắng trong cuộc chiến hoặc tranh luận, ngay cả khi chiến thắng tốn kém hơn và gây ra nhiều đau đớn hơn là không chiến đấu chút nào.

Chi phí không quan trọng trong xung đột cạnh tranh, và do đó, sự bất hợp lý vẫn là dấu hiệu chính của nó. Xung đột cạnh tranh được đặc trưng bởi sự sợ hãi, đó là một trong những thành phần quan trọng trong một cuộc xung đột trở nên phi lý. Nếu một người được đầu tư cá nhân vào kết quả, điều này cũng dẫn đến kết luận phi lý, đặc biệt là nếu các vấn đề về lòng tự trọng, cho dù là cá nhân hay quốc gia, có liên quan.

Xung đột cạnh tranh có thể bắt đầu bằng hoặc được hợp lý hóa bởi các xung đột về ý thức hệ hoặc nguyên tắc. Thậm chí, khi mong muốn giành chiến thắng đã vượt qua bất kỳ lý do cụ thể nào cho cuộc xung đột, sẽ phát triển một cách phi lý.

Điều quan trọng trong lịch sử, khi các cường quốc gần bằng nhau, chẳng hạn như các liên minh trong Thế chiến I, xung đột trở nên cạnh tranh và phi lý gần như luôn luôn phát triển. Trong cạnh tranh kinh tế, khách hàng là người chiến thắng và các công ty có thể gặp rủi ro. Nhưng trong thi đấu thể thao được khuyến khích.

Trong một tình huống hợp tác, các mục tiêu được liên kết với nhau đến mức mọi người 'chìm hoặc bơi' cùng nhau, trong khi trong tình huống cạnh tranh nếu một người bơi, người kia phải chìm. Một cách tiếp cận hợp tác phù hợp với quá trình thương lượng dựa trên sở thích hoặc tích hợp, dẫn đến các bên tìm kiếm các giải pháp cùng có lợi. Những người tranh chấp hợp tác để đàm phán một giải pháp có nhiều khả năng phát triển mối quan hệ tin cậy và đưa ra các lựa chọn cùng có lợi để giải quyết.

Trên cơ sở Quyền và Lợi ích :

Xung đột về quyền có nghĩa là mọi người được cấp một số quyền theo luật hoặc theo hợp đồng hoặc theo thỏa thuận trước đó hoặc theo thông lệ được thiết lập. Nếu một quyền như vậy bị từ chối, nó sẽ dẫn đến xung đột. Một cuộc xung đột như vậy được giải quyết bằng quyết định pháp lý hoặc trọng tài, không phải đàm phán.

Mặt khác, xung đột lợi ích có nghĩa là khi một người hoặc một nhóm đòi hỏi những đặc quyền nhất định, nhưng không có luật pháp hoặc quyền tồn tại. Một tranh chấp như vậy chỉ có thể được giải quyết thông qua đàm phán hoặc thương lượng tập thể.

Các giai đoạn xung đột:

Một người quản lý phải biết các giai đoạn khác nhau của xung đột để xử lý nó. Giải pháp cho xung đột trở nên dễ dàng trước khi nó trở nên nghiêm trọng, nếu anh ta biết về vấn đề thực sự đằng sau cuộc xung đột và cách thức phát triển xung đột. Thông thường một cuộc xung đột đi qua các giai đoạn sau:

a. Mọi người nhận ra thiếu tài nguyên, đa dạng về ngôn ngữ hoặc văn hóa. Nhạy cảm có thể có thể dẫn đến xung đột.

b. Nếu có sự khác biệt nghiêm trọng giữa hai hoặc giữa hơn hai nhóm, xung đột tiềm ẩn trong tình huống cạnh tranh có thể trở thành xung đột.

c. Một sự cố có thể kích hoạt một cuộc xung đột tiềm ẩn thành một cuộc xung đột mở

d. Một khi vấn đề đã được giải quyết, khả năng xảy ra xung đột vẫn còn trong hậu quả. Trên thực tế, tiềm năng còn lớn hơn trước, nếu một bên nhận thấy rằng nghị quyết đã dẫn đến tình trạng thắng-thua.

Là xung đột xấu và không mong muốn?

Có ba quan điểm. Những người theo chủ nghĩa truyền thống coi xung đột là xấu và cần tránh. Trong hầu hết các nền văn hóa, đây là điều đang được dạy - 'Nếu bạn không thể nói tốt, hãy giữ mẹ', 'đừng đánh nhau với bất kỳ ai', và như nhau.

Các tín đồ của trường quan hệ con người cho rằng xung đột là điều tự nhiên và đôi khi có thể hoạt động và rối loạn chức năng. Theo họ, xung đột cung cấp một đại lộ để biết ý kiến ​​và cơ hội cho sự sáng tạo và thuyết phục. Vì vậy, nó kêu gọi một cách tiếp cận mở cho xung đột.

Các nhà hội nhập coi xung đột là không thể tránh khỏi và kích thích xung đột ở một mức độ nào đó là hữu ích. Xung đột được xem là một lực lượng tích cực ngoại trừ khi nó bị chẩn đoán sai, quản lý sai hoặc tránh không đúng cách.

Chúng tôi cho rằng xung đột là không thể tránh khỏi, không phải lúc nào cũng xấu hoặc giống như sự khó chịu, nhưng điều quan trọng đối với họ là chẩn đoán đúng và giải quyết. Xung đột thường là cần thiết vì nó-

a. Giúp nâng cao và giải quyết các vấn đề,

b. Thúc đẩy công việc để giải quyết các vấn đề phù hợp nhất,

c. Giúp người dân là người thật, ví dụ, nó thúc đẩy họ tham gia và

d. Giúp mọi người học cách nhận biết và hưởng lợi từ sự khác biệt của họ.

Xung đột trở thành một vấn đề khi nó:

a. Năng suất

b. Giảm bớt tinh thần,

c. Gây ra nhiều hơn và tiếp tục xung đột, và

d. Gây ra những hành vi không phù hợp.

Các chỉ số xung đột :

a. Ngôn ngữ cơ thể

b. Các đồng nghiệp không nói chuyện với nhau hoặc bỏ qua cho nhau

c. Cố tình làm suy yếu hoặc không hợp tác với nhau, dẫn đến sự sụp đổ của đội

d. mâu thuẫn và nói xấu nhau

e. Bất đồng, bất kể vấn đề gì

f. Giữ lại tin xấu

g. Bất ngờ

h. Tuyên bố công khai mạnh mẽ

tôi. Phát sóng bất đồng thông qua phương tiện truyền thông

j. Xung đột trong hệ thống giá trị

k. Mong muốn quyền lực

l. Tăng sự thiếu tôn trọng

m. Bất đồng mở

n. Thiếu thông tin về các vấn đề ngân sách hoặc các vấn đề nhạy cảm khác

o. Thiếu mục tiêu rõ ràng

tr. Không thảo luận về tiến độ, thất bại liên quan đến mục tiêu, không đánh giá tổng giám đốc một cách công bằng, kỹ lưỡng hay tất cả

q. Các cuộc họp phe phái để thảo luận các vấn đề riêng biệt, khi chúng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức

r. Một nhóm bị loại khỏi tổ chức một sự kiện bao gồm tất cả mọi người

S. Các nhóm sử dụng các khẩu hiệu hoặc biểu tượng đe dọa để cho thấy rằng nhóm của họ là đúng và các nhóm khác là sai.

Nguyên nhân / Lý do / Nguồn của Xung đột:

Xung đột có thể được gây ra bởi bất kỳ một hoặc nhiều lý do sau đây:

Nhận thức (Nhận thức và hiểu biết) Sự hỗn độn (Sự khác biệt về quan điểm):

Đó là mâu thuẫn giữa hội tụ (khả năng thu hẹp số lượng giải pháp có thể cho một vấn đề bằng cách áp dụng logic và kiến ​​thức) và suy nghĩ khác biệt (suy nghĩ hướng ngoại thay vì hướng nội).

Trạng thái:

Tình trạng là một trạng thái, điều kiện hoặc tình huống. Khi có nhu cầu về địa vị và một người Sai đã bị thăng cấp.

Không phù hợp:

Một bên được yêu cầu tham gia vào một hoạt động không phù hợp với nhu cầu hoặc lợi ích của mình.

Không tương thích:

Một bên giữ các sở thích hành vi như thái độ, giá trị, kỹ năng, mục tiêu và nhận thức, sự hài lòng không tương thích với việc thực hiện của người khác về sở thích của người đó. Kinh tế: Tiền công không đủ cho người lao động.

Nhấn mạnh:

Xung đột từ căng thẳng từ các nguồn bên ngoài; tức là các tình huống chức năng hoặc rối loạn chức năng.

Cơ cấu tổ chức kém hoặc không đầy đủ và thiếu tinh thần đồng đội.

Tìm kiếm sức mạnh:

Thường thì một cuộc xung đột tranh giành quyền lực diễn ra khi mọi người đều muốn trở thành một nhà lãnh đạo và không ai muốn trở thành người theo dõi.

Lãnh đạo yếu:

Xung đột chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả nếu một người có tầm vóc thấp hơn dẫn đến một công nhân có trình độ và kinh nghiệm hơn.

Giải thích tùy tiện và áp dụng các quy tắc và chính sách: Thiếu minh bạch và cởi mở tạo ra sự bất mãn trong những người bị ảnh hưởng.

Quan điểm khác nhau giữa các đồng nghiệp về nhau:

Trong trường hợp hành động chung, hai bên có thể có sở thích hành vi độc quyền một phần.

Hành động quản lý:

Giao tiếp kém (nhân viên không được thông báo về các quyết định, chương trình mới, v.v., không liên quan đến việc ra quyết định, và cho phép tin đồn được cho phép); không đủ nguồn lực (Bất đồng về phân bổ công việc, căng thẳng do không đủ tài chính, thiết bị, phương tiện và các nguồn lực và đặc quyền khác); không có hóa học cá nhân giữa người quản lý và nhân viên (cả hai bên đều có sự cứng nhắc, không thích sự vắng mặt của bản thân); thiếu rõ ràng về vai trò và trách nhiệm, sự độc đoán trong đánh giá hiệu suất của nhân viên; khả năng lãnh đạo yếu và lãnh đạo không nhất quán, quá mạnh mẽ hoặc không có hiểu biết (thiếu cởi mở, không có nhiều sự theo dõi, lảng vảng về các vấn đề, các nhà quản lý tuyến đầu không hiểu được công việc của cấp dưới). Tất cả những yếu tố này gây ra sự không hài lòng.

Phong cách quản lý xung đột:

Quản lý xung đột phải nhằm mục đích giảm thiểu xung đột tình cảm ở tất cả các cấp, đạt được và duy trì một lượng xung đột thực chất vừa phải, và cũng để phù hợp với tình trạng và mối quan tâm của hai bên trong xung đột.

Nhiều phong cách hành vi quản lý xung đột đã được nghiên cứu trong thế kỷ qua. Mary Parker Follett mô tả chúng là sự thống trị, thỏa hiệp và hòa nhập (liên quan đến sự cởi mở, trao đổi thông tin, tìm kiếm các lựa chọn thay thế và kiểm tra sự khác biệt để giải quyết vấn đề theo cách được cả hai bên chấp nhận).

Cô cũng đề cập đến việc tránh và đàn áp như các hình thức xử lý xung đột khác. Robert R. Blake và Jane S. Mouton sau đó trình bày năm phong cách: buộc, rút, làm mịn, thỏa hiệp và giải quyết vấn đề. Năm phong cách tiền tệ trong thế kỷ 21, như trong Hình 20.2, là:

1. Tránh (Bỏ-thua / thắng):

Đó là không quyết đoán và không hợp tác. Người quản lý có thể nghĩ hoặc giả vờ rằng không có xung đột tồn tại hoặc chỉ bỏ qua nó. Chiến lược này được sử dụng khi nỗ lực giải quyết không đáng muối. Nhưng cách tiếp cận này theo thời gian làm xấu đi tình hình.

Tránh né có thể là hình thức ngoại giao để khắc phục vấn đề hoặc hoãn giải quyết kịp thời hoặc đơn giản là rút khỏi một tình huống. Một con rùa là một biểu tượng để tránh, bởi vì nó có thể tránh mọi thứ bằng cách kéo đầu và chân của nó vào vỏ để tắt tất cả mọi thứ.

2. Chiếm (Yield-thua / thắng):

Thích nghi là không quyết đoán và hợp tác, chỉ đối nghịch với cạnh tranh. Để giải quyết xung đột, nếu ai đó đặt lợi ích của mình kéo dài để thỏa mãn mối quan tâm của người khác bằng cách nhượng bộ, hy sinh hoặc chấp nhận hoặc đưa ra quan điểm của người khác, thì đó được gọi là chỗ ở.

Tuy nhiên, việc quá thích nghi quá thường xuyên có thể làm suy yếu vị trí của bạn đến mức giọng nói của bạn không bao giờ được nghe thấy. Sẽ có định hướng mối quan hệ cao. Phong cách này cũng được sử dụng khi phương pháp mới sẽ được sử dụng trong tương lai rất gần. Nó có thể giải quyết xung đột cho bên kia, nhưng một cuộc xung đột sẽ bắt đầu ở người quản lý. Phong cách này không khách quan.

Một con tắc kè hoa là một biểu tượng của phong cách thích nghi vì nó thay đổi màu sắc của nó để phù hợp với màu sắc của môi trường của nó. Bằng cách thay đổi màu sắc của nó để phù hợp với môi trường xung quanh, con tắc kè hoa lặng lẽ phù hợp với môi trường của nó.

3. Cạnh tranh (Thắng / thua):

Phong cách quyết đoán và không hợp tác. Một người đặt lợi ích của mình trước lợi ích của bất kỳ ai khác. Nó còn được gọi là phong cách thống trị. Một người đứng lên cho quyền lợi của mình và sử dụng tất cả sức mạnh để giành được vị trí của mình. Có định hướng mối quan hệ thấp. Các nhà quản lý, sử dụng phong cách này, muốn những người khác làm theo lệnh của anh ta hoặc có được cách của anh ta.

Phong cách này chỉ có thể được sử dụng khi lãnh đạo của một người được thành lập. Sẽ có định hướng mối quan hệ thấp Định hướng mối quan hệ thấp, sư tử có thể là biểu tượng của phong cách cạnh tranh. Tiếng gầm của sư tử giúp sư tử thỏa mãn sở thích.

4. Thỏa hiệp (Mini-win / mini-thua):

Đó là một số quyết đoán và một số hợp tác. Thỏa hiệp là trên con đường hướng tới sự hợp tác, một nơi nào đó giữa cạnh tranh và chỗ ở. Phong cách này có nghĩa là cho và nhận lẫn nhau để làm hài lòng cả hai bên, hoặc cả hai có thể nói, một cái gì đó tốt hơn không có gì. Một cách khác nhau giữa cạnh tranh và sức chứa.

Sẽ có thương lượng định hướng mối quan hệ. Khi mục tiêu là đi tiếp, không dừng hành trình, người quản lý có thể thỏa hiệp. Một con ngựa vằn có thể là một biểu tượng cho phong cách thỏa hiệp. Cái nhìn độc đáo của một con ngựa vằn dường như cho thấy rằng nó không quan tâm nếu đó là ngựa đen hay ngựa trắng, vì vậy nó đã chia đôi sự khác biệt và chọn sọc đen trắng.

5. Hợp tác (Thắng / thắng):

Đó là quyết đoán cũng như hợp tác, chỉ cần tránh. Nó cũng có thể được gọi là phong cách tích hợp. Phong cách này tập trung vào việc thỏa mãn mối quan tâm tiềm ẩn của cả hai bên, đáp ứng nhiều nhu cầu hiện tại bằng cách làm việc cùng nhau. Thông qua phong cách này, nhân viên phát triển quyền sở hữu và cam kết. Đôi khi phong cách này sinh ra những nhu cầu lẫn nhau mới.

Làm thế nào để giảm thiểu (quản lý) xung đột giữa các cá nhân? -Quản lý quản lý :

Không có người quản lý nên tránh một cuộc xung đột, hy vọng nó sẽ biến mất. Sẽ tốt hơn nếu yêu cầu những người tham gia mô tả các hành động cụ thể mà họ muốn bên kia thực hiện. Sẽ có lợi khi có một bên thứ ba (có nghĩa là một cấp trên không trực tiếp có quyền truy cập vào tình huống) có liên quan. Cuối cùng, không nên gặp riêng với những người có xung đột.

Người quản lý nên thực hiện các hành động sau để giảm thiểu xung đột:

1. Xem xét thường xuyên các mô tả công việc:

Với tốc độ thay đổi mô tả công việc cũng phải thay đổi. Nhưng điều này sẽ chỉ có thể khi các mô tả công việc thường xuyên được xem xét.

2. Thiết lập mối quan hệ và xây dựng mối quan hệ với tất cả cấp dưới của bạn:

Đối với nó, gặp họ trong khoảng thời gian thường xuyên; hỏi họ về thành tích, vấn đề và thách thức của họ.

3. Báo cáo thường xuyên:

Một người quản lý phải nhận được báo cáo tiến độ về cấp dưới của mình thường xuyên, cho biết những thành tựu, nhu cầu hiện tại và kịch bản trong tương lai.

4. Đào tạo:

Mỗi người quản lý cần được đào tạo về giao tiếp giữa các cá nhân, quản lý xung đột và ủy quyền.

5. Phát triển thủ tục lẫn nhau:

Đối với các nhiệm vụ thông thường, các quy trình nên được phát triển để ghi nhớ các đầu vào nhận được từ nhân viên. Nếu có thể, khuyến khích họ viết. Thủ tục bằng văn bản như vậy nên được phân phối cho tất cả các bên liên quan. Nếu cần, nhân viên có liên quan được đào tạo về các thủ tục đó.

6. Tổ chức các cuộc họp thường xuyên:

Các nhà quản lý cần tổ chức các cuộc họp quản lý thường xuyên để thông báo cho cấp dưới về các sáng kiến ​​mới sẽ được thực hiện và tiến trình của các chương trình hiện tại.

7. Hộp thư góp ý ẩn danh:

Hãy xem xét một hộp như vậy trong đó nhân viên có thể cung cấp các đề xuất.

Các yếu tố ảnh hưởng đến Phong cách Xung đột :

1. Giới tính:

Một số người trong chúng ta sử dụng các chế độ xung đột quyết đoán vì giới tính và loại hình xã hội cụ thể của chúng ta. Một số con đực, vì chúng là con đực, được dạy để luôn luôn đứng lên chống lại ai đó, và, nếu bạn phải chiến đấu, thì hãy chiến đấu với thần. Nếu một người được xã hội hóa theo cách này, anh ta sẽ có nhiều khả năng sử dụng các chế độ xung đột quyết đoán hơn là sử dụng các chế độ hợp tác.

2. Tự khái niệm:

Cách chúng ta suy nghĩ và cảm nhận về bản thân và ý kiến ​​về người khác ảnh hưởng đến cách chúng ta tiếp cận xung đột với người khác.

3. Kỳ vọng:

Nếu chúng tôi tin rằng nhóm của chúng tôi hoặc người khác muốn giải quyết xung đột, chúng tôi sẽ tích cực để giải quyết xung đột?

4. Vị trí / Quyền lực:

Nơi nào chúng ta đứng trong mối quan hệ quyền lực với người mà chúng ta đang xung đột? Nó có nghĩa là liệu người đàn ông kia có bằng, hơn, hoặc ít hơn chúng ta về địa vị hay không.

5. Kinh nghiệm sống:

Thông qua kiến ​​thức và kinh nghiệm, chúng tôi có thể có được các kỹ năng về xung đột và hiểu biết về quản lý xung đột. Nó cho phép chúng tôi xác định chế độ xung đột nào sẽ được sử dụng với người cụ thể mà chúng tôi đang xung đột.

6. Kỹ năng giao tiếp:

Cơ bản của giải quyết xung đột và quản lý xung đột là cách chúng ta giao tiếp hiệu quả. Những người sử dụng giao tiếp hiệu quả sẽ có thể giải quyết xung đột một cách dễ dàng và thành công hơn.