Sự khác biệt giữa chu kỳ thất bại và chu kỳ của sự tầm thường

Sự khác biệt giữa chu kỳ thất bại và chu kỳ của sự tầm thường!

Chu kỳ thất bại:

Trong nhiều ngành dịch vụ, việc tìm kiếm năng suất được theo đuổi với sự báo thù. Một giải pháp có hình thức đơn giản hóa thói quen làm việc và thuê nhân công càng rẻ càng tốt để thực hiện các nhiệm vụ công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi ít hoặc không cần đào tạo. Chu kỳ thất bại nắm bắt được ý nghĩa của một chiến lược như vậy, với hai chu kỳ tương tác nhưng đồng tâm: một liên quan đến thất bại với nhân viên; thứ hai, với khách hàng.

Chu kỳ thất bại của nhân viên (Hình 18.3) bắt đầu bằng một thiết kế hẹp của các công việc để phù hợp với trình độ kỹ năng thấp, nhấn mạnh vào các quy tắc hơn là dịch vụ và sử dụng công nghệ để kiểm soát chất lượng. Một chiến lược lương thấp đi kèm với nỗ lực tối thiểu trong việc lựa chọn hoặc đào tạo.

Hậu quả bao gồm những nhân viên buồn chán, thiếu khả năng đáp ứng các vấn đề của khách hàng, trở nên không hài lòng và phát triển thái độ phục vụ kém. Các kết quả cho công ty là chất lượng dịch vụ thấp và doanh thu nhân viên cao. Do tỷ suất lợi nhuận yếu, chu kỳ lặp lại với việc thuê thêm nhân viên được trả lương thấp để làm việc trong bầu không khí không khoan nhượng này.

Chu kỳ thất bại của khách hàng bắt đầu bằng việc nhấn mạnh nhiều lần vào việc thu hút khách hàng mới, những người không hài lòng với hiệu suất của nhân viên và thiếu sự liên tục tiềm ẩn trong những khuôn mặt liên tục thay đổi. Những khách hàng này không phát triển bất kỳ lòng trung thành nào với nhà cung cấp và chuyển qua nhanh như nhân viên do đó đòi hỏi một cuộc tìm kiếm vô tận cho khách hàng mới để duy trì doanh số.

Sự ra đi của những khách hàng bất mãn đặc biệt đáng lo ngại về những gì chúng ta biết bây giờ về lợi nhuận lớn của một cơ sở khách hàng trung thành. Đối với các nhà quản lý có lương tâm, thật đáng lo ngại khi suy ngẫm về ý nghĩa xã hội của một đội ngũ nhân viên phục vụ du mục khổng lồ chuyển từ một chủ lao động lương thấp sang một công ty tiếp theo và gặp phải một số thất bại cá nhân do các nhà tuyển dụng này không sẵn sàng đầu tư trong nỗ lực phá vỡ chu kỳ.

Các nhà quản lý đã đưa ra một loạt các lý do chính đáng về các lý do và biện minh cho các lý do và biện minh cho việc duy trì chu kỳ này :

1. "Ngày nay bạn không thể có được người tốt"

2. "Mọi người không muốn làm việc hôm nay".

3. 'Để có được những người tốt sẽ tốn quá nhiều chi phí và bạn không thể chuyển những khoản tăng chi phí này cho khách hàng'

4. 'Không đáng để đào tạo những người ở tuyến đầu của chúng tôi khi họ rời xa bạn quá nhanh.'

5. 'Doanh thu cao đơn giản là một phần không thể tránh khỏi trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Bạn đã phải học cách sống với nó '.

Quá nhiều nhà quản lý đưa ra các giả định thiển cận về ý nghĩa tài chính của các chiến lược nguồn nhân lực lương thấp / doanh thu cao. Một phần của vấn đề là không đo lường được tất cả các chi phí liên quan. Thường bị bỏ qua là ba biến chi phí chính; chi phí tuyển dụng, tuyển dụng và đào tạo liên tục (chi phí nhiều thời gian cho các nhà quản lý như chi phí tài chính), năng suất thấp hơn của những nhân viên mới thiếu kinh nghiệm và chi phí liên tục thu hút khách hàng mới (yêu cầu giảm giá quảng cáo và khuyến mại lớn).

Cũng bị bỏ qua là hai biến doanh thu: dòng doanh thu trong tương lai có thể tiếp tục trong nhiều năm nhưng bị mất khi khách hàng không hài lòng đưa doanh nghiệp của họ đi nơi khác và thu nhập tiềm năng từ các khách hàng tiềm năng bị ngăn cản bởi những lời nói tiêu cực. Cuối cùng, có ít chi phí dễ dàng định lượng hơn như sự gián đoạn dịch vụ trong khi công việc vẫn chưa được thực hiện và mất kiến ​​thức của nhân viên về doanh nghiệp (và khách hàng của công ty).

Chu kỳ của sự tầm thường:

Một chu kỳ việc làm luẩn quẩn khác là 'Chu kỳ của sự tầm thường' (Hình 18.4). Nó hầu như được tìm thấy trong các tổ chức lớn, quan liêu - thường được tiêu biểu bởi các độc quyền nhà nước, các tập đoàn công nghiệp hoặc các tổ chức độc quyền quy định - nơi có ít động lực để cải thiện hiệu suất và khi mà các công đoàn cố thủ có thể ngăn cản quản lý áp dụng các thực hành lao động sáng tạo hơn.

Trong những môi trường như vậy (ngày nay đang suy giảm), các tiêu chuẩn cung cấp dịch vụ có xu hướng được quy định bởi các quy tắc cứng nhắc, hướng tới dịch vụ tiêu chuẩn hóa, hiệu quả hoạt động và phòng ngừa cả gian lận nhân viên và thiên vị đối với các khách hàng cụ thể. Nhân viên thường mong muốn dành toàn bộ cuộc sống làm việc của họ với tổ chức.

Trách nhiệm công việc có xu hướng được xác định hẹp và không rõ ràng, được phân loại chặt chẽ theo cấp độ và phạm vi trách nhiệm, và được củng cố chặt chẽ hơn bởi các quy tắc công đoàn. Tăng lương và thăng chức dựa trên tuổi thọ, với hiệu suất thành công trong công việc được đo lường bằng cách không có lỗi, thay vì năng suất cao hoặc dịch vụ khách hàng xuất sắc.

Đào tạo, như vậy, tập trung vào việc học các quy tắc và các khía cạnh kỹ thuật của công việc, chứ không phải cải thiện sự tương tác của con người với khách hàng và đồng nghiệp. Vì có những khoản phụ cấp tối thiểu cho sự linh hoạt hoặc sáng kiến ​​của nhân viên, công việc có xu hướng nhàm chán và lặp đi lặp lại.

Tuy nhiên, trái ngược với chu kỳ của các công việc thất bại, hầu hết các vị trí đều cung cấp mức lương tương xứng và thường là lợi ích tốt, kết hợp với tính bảo mật cao - do đó khiến nhân viên không muốn rời đi. Sự thiếu cơ động này được kết hợp bởi sự thiếu vắng các kỹ năng thị trường sẽ được các tổ chức trong các lĩnh vực nỗ lực khác đánh giá cao.

Khách hàng thấy các tổ chức như vậy bực bội để đối phó. Đối mặt với những rắc rối quan liêu, thiếu linh hoạt dịch vụ và không sẵn lòng cho nhân viên nỗ lực phục vụ họ tốt hơn với lý do 'đó không phải là công việc của tôi', người dùng dịch vụ có thể trở nên phẫn nộ. Điều gì xảy ra khi không có nơi nào khác để khách hàng đi vì nhà cung cấp dịch vụ giữ độc quyền hoặc bởi vì tất cả những người chơi có sẵn khác được coi là xấu hoặc tệ hơn?

Chúng ta không nên ngạc nhiên nếu khách hàng không hài lòng thể hiện thái độ thù địch với nhân viên phục vụ, những người cảm thấy bị mắc kẹt trong công việc và bất lực trong việc cải thiện tình hình, tự bảo vệ mình thông qua các cơ chế như rút tiền vào sự thờ ơ, chơi bời một cách thô lỗ hoặc chống lại sự thô lỗ với sự thô lỗ .

Kết quả ròng? Một vòng luẩn quẩn của sự tầm thường trong đó những khách hàng không hài lòng liên tục phàn nàn để làm phiền nhân viên (và cả những khách hàng khác) về dịch vụ kém và thái độ xấu, tạo ra sự phòng thủ lớn hơn và thiếu quan tâm đến nhân viên. Trong những trường hợp như vậy, có rất ít động lực để khách hàng hợp tác với tổ chức để đạt được dịch vụ tốt hơn.