Nghiên cứu Hawthorne về Tâm lý học Công nghiệp

Các nghiên cứu Hawthorne được đề cập vì phạm vi, tầm quan trọng, tính toàn diện và thiết kế của chúng. Họ tạo thành một mô hình thú vị. Mặc dù những thí nghiệm này đã được tiến hành từ nhiều năm trước, thời gian trôi qua đã cho phép chúng mang hương vị của một tác phẩm kinh điển. Theo ý kiến ​​của các tác giả, họ đại diện cho chương trình nghiên cứu quan trọng nhất được thực hiện để cho thấy sự phức tạp to lớn của vấn đề sản xuất liên quan đến hiệu quả.

Giống như Hugo Munsterberg trong Hiệu quả tâm lý và công nghiệp của ông đã tạo tiền đề vào năm 1913 cho công việc của các nhà tâm lý học trong ngành công nghiệp, vì vậy Nghiên cứu Hawthorne, được thực hiện trong khoảng thời gian 12 năm tại Hawthorne Works của Western Electric Company, có thể được coi là Họ bắt đầu chương trình. Họ đã bắt đầu vào năm 1927. Để hiểu làm thế nào những nghiên cứu này có thể chuyển từ loại thử nghiệm này sang loại thử nghiệm khác mà không có kết luận bắt buộc và tốc độ bắt buộc của rất nhiều nghiên cứu được tổ chức, chúng tôi chỉ cần trích dẫn Elton Mayo, giáo sư nghiên cứu công nghiệp tại Harvard và ngôi sao hướng dẫn của Nghiên cứu Hawthorne.

Các nghiên cứu thuộc loại này thường là không thể vì một quy ước dại dột rằng các tình huống tham gia vào nghiên cứu công nghiệp dự kiến ​​sẽ trả tiền theo cách của họ, hoặc các ứng dụng kiếm được phương tiện của họ, rằng bất kỳ tổ chức nào như vậy, sống bằng miệng, đều cam kết sự vô ích của sự lặp lại vô tận của một số khám phá trước đây. Apercu thú vị, cơ hội lâu dài, có thể không được theo dõi; Cả hai đều phải bị từ chối để nhóm có thể tìm được một công việc khác. Sự nhầm lẫn của nghiên cứu với huckstering thương mại không bao giờ thịnh vượng: hiệu quả duy nhất là ghê tởm thanh niên thông minh, do đó buộc phải từ bỏ nhiệm vụ giác ngộ của con người!

Một loạt các thí nghiệm bao gồm các nghiên cứu Hawthorne rất có ý nghĩa bởi vì những người chịu trách nhiệm về công việc có thể điều tra nhiều biến phụ thuộc được tìm thấy trong thí nghiệm của con người, đặc biệt là những người trong số các công nhân. Thông thường, các giả định được đưa ra đối với các biến độc lập loại trừ khả năng phát hiện hợp lệ. Có lẽ kết quả quan trọng nhất của những nghiên cứu này là việc người lao động bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài công việc ở mức độ thậm chí còn lớn hơn so với những người làm công việc đó và họ tổ chức thành các nhóm xã hội không chính thức.

Các tổ chức này được ưu tiên hơn các tổ chức nhân viên quản lý và xác định sản xuất ở mức độ lớn như những thay đổi của bản chất môi trường công việc. Sự coi thường của bên ngoài công việc Các yếu tố của nhóm và việc tự phân nhóm nhân viên đã khiến nhiều nghiên cứu được thực hiện bởi ban quản lý đưa ra kết luận sai lầm. Mặc dù Nghiên cứu Hawthorne không được coi là đỉnh cao của sự hoàn hảo hay thậm chí là một mô hình, tuy nhiên chúng vẫn thể hiện một sự cải tiến vượt bậc so với tất cả các công việc khác đã được thực hiện trong lĩnh vực này. Sinh viên nghiêm túc của tâm lý học công nghiệp sẽ đạt được từ họ một bức tranh toàn cảnh về lĩnh vực này. Anh ta sẽ có thể hiểu được nhu cầu thử nghiệm, và anh ta sẽ thấy những khó khăn của nó.

Ông sẽ lưu ý rằng lời nói là sự thay thế nghèo nàn cho sự thật. Hơn nữa, anh ta sẽ có được một cảm giác liên tục. Nghiên cứu Hawthorne cho thấy sự liên quan hoàn toàn của các vấn đề khác nhau và chứng minh rằng những thay đổi trong môi trường làm việc, tạm dừng nghỉ ngơi, giờ làm việc, giờ trong tuần làm việc, mệt mỏi, đơn điệu, khuyến khích, thái độ của nhân viên, tổ chức nhân viên cả chính thức và không chính thức, và nhân viên quan hệ -employer đều liên quan mật thiết. Đối xử với họ như thể chúng là riêng biệt là giới thiệu tính nhân tạo như vậy để làm cho thiết lập không thực tế.

Nghiên cứu Hawthorne có thể được phân chia thuận tiện thành năm phần chính, một trong số đó có hai phân khu. Mỗi phần là một phần vượt trội của phần trước. Trong nhiều khía cạnh, mỗi khía cạnh đều tuân theo logic khác, nhưng không ai có thể dự đoán được tính chất phức tạp của các phát hiện hoặc sự phân nhánh của thủ tục từ lệnh cấm đơn giản, không phô trương.

Năm nghiên cứu được gọi là:

1. Thí nghiệm về chiếu sáng

2. Phòng thử rơle

a. Phòng thử nghiệm tiếp sức thứ hai

b. Phòng thử nghiệm tách mica

3. Chương trình phỏng vấn đại chúng

4. Phòng quan sát dây điện ngân hàng

5. Tư vấn nhân sự

Nghiên cứu 1. Thí nghiệm về chiếu sáng:

Thí nghiệm đầu tiên về chiếu sáng được tiến hành ở ba bộ phận được chọn. Công việc được thực hiện trong một bộ phận là kiểm tra các bộ phận nhỏ; trong rơle bộ phận thứ hai được lắp ráp; và công việc trong phần ba là cuộn dây. Đối với tình huống kiểm soát, tất cả nhân viên làm việc theo các cài đặt chiếu sáng hiện có để có thể đo lường sản lượng. Trong bộ phận đầu tiên, các mức cường độ chiếu sáng trung bình khác nhau là 3, 6, 14 và 23 chân nến. Sản xuất của công nhân thay đổi mà không liên quan trực tiếp đến lượng chiếu sáng.

Trong bộ phận thứ hai, cường độ chiếu sáng là 5, 12, 25 và 44 chân nến. Sản xuất tăng, nhưng không chỉ là kết quả của sự thay đổi trong chiếu sáng. Bộ phận thứ ba cho thấy kết quả tương tự. Các kết luận rút ra đã đưa ra rất cần thiết phải kiểm soát hoặc loại bỏ các yếu tố bổ sung khác nhau ảnh hưởng đến sản lượng sản xuất theo hướng tương tự hoặc đối lập với hướng mà chúng ta có thể gán cho chiếu sáng (Snow, 1927).

Rõ ràng, đây là một vấn đề không đơn giản như vẻ ngoài của nó. Một thử nghiệm thứ hai với các kỹ thuật tinh tế hơn đã được thiết lập; nó chỉ diễn ra trong một bộ phận và hai nhóm công nhân tham gia. Các nhóm này được đánh đồng cho số lượng, kinh nghiệm và sản xuất trung bình. Nhóm kiểm soát làm việc dưới ánh sáng tương đối liên tục. Các nhóm thử nghiệm làm việc theo ba cường độ chiếu sáng khác nhau. Ảnh hưởng của bất kỳ tinh thần cạnh tranh nào (một yếu tố không phải là một phần của thí nghiệm) đã được bảo vệ chống lại bằng cách hai nhóm làm việc trong các tòa nhà khác nhau.

Thí nghiệm thứ hai này về chiếu sáng dẫn đến kết quả bối rối nhưng khai sáng. Cả hai nhóm đều tăng sản lượng đáng kể và ở một mức độ gần như giống hệt nhau. Vì thí nghiệm này không cho thấy sự gia tăng nào trong sản xuất có thể được quy cho chiếu sáng, nên thí nghiệm thứ ba đã được thực hiện. Trong thí nghiệm này, các sàng lọc tiếp theo trong quy trình đã được giới thiệu. Chỉ có ánh sáng nhân tạo được sử dụng, ánh sáng ban ngày bị loại trừ. Nhóm kiểm soát làm việc dưới cường độ không đổi 10 ngọn nến. Nhóm thử nghiệm bắt đầu với 10 cây nến chân nhưng cường độ đã giảm đi 1 cây nến mỗi kỳ cho đến khi chúng chỉ hoạt động dưới 3 cây nến.

Nhóm nhân viên này duy trì hiệu quả cho đến thời điểm này mặc dù sự khó chịu và khuyết tật của việc chiếu sáng không đủ. Trong thí nghiệm thứ tư, hai cô gái tình nguyện làm việc trong phòng điều khiển ánh sáng cho đến khi cường độ bằng với ánh trăng thông thường. Ở giai đoạn này, họ duy trì sản xuất và báo cáo không bị mỏi mắt và ít mệt mỏi hơn khi làm việc dưới ánh đèn sáng.

Lần thứ năm và cuối cùng của thí nghiệm chiếu sáng được tiến hành với những cô gái quấn cuộn dây. Trong thí nghiệm này, không có thay đổi thực sự trong sản xuất. Lúc đầu, cường độ của đèn được tăng lên hàng ngày, các cô gái báo cáo rằng họ thích đèn sáng hơn. Một thợ điện sau đó thay đổi bóng đèn nhưng vẫn giữ nguyên cường độ. Các cô gái bình luận ủng hộ việc tăng cường chiếu sáng. Trong phần cuối của thí nghiệm, độ chiếu sáng đã giảm; Các cô gái nói rằng ít ánh sáng không phải là niềm vui. Tuy nhiên, họ cũng cảm thấy như vậy khi đèn vẫn không đổi, mặc dù thợ điện được cho là giảm độ chiếu sáng.

Trong hầu hết các thử nghiệm như vậy, các nhà tài trợ sẽ đưa ra bằng chứng và các crackpots của chịu trách nhiệm; nó sẽ được coi là một cơn ác mộng hoang dã, bị đàn áp và đàn áp. May mắn thay trong trường hợp này, mặc dù vấn đề cụ thể chưa được giải quyết, có nhận thức rằng nhiều kiến ​​thức liên quan đến các vấn đề liên quan đến yếu tố con người là điều cần thiết. Phòng thử nghiệm hội nghị Relay, thứ hai của Nghiên cứu Hawthorne, là kết quả.

Nghiên cứu 2. Phòng thử nghiệm hội nghị tiếp sức:

Mục đích ban đầu của thí nghiệm này, kéo dài khoảng năm năm, là thực hiện kiểm soát trực tiếp hơn đối với nhiều biến có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của các nhà khai thác trong nghiên cứu đầu tiên. Để kiểm soát tốt hơn, người ta đã quyết định sử dụng một nhóm nhỏ nhân viên trong một phòng riêng biệt cách xa lực lượng lao động thường xuyên. Nhiệm vụ được chọn là lắp ráp các rơle nhỏ, bởi vì nó đơn giản, khô cằn rất lặp đi lặp lại (khoảng 500 một ngày), không yêu cầu máy móc và cho phép một biện pháp sản xuất chính xác.

Hai nhà khai thác có kinh nghiệm thân thiện với nhau được mời tham gia; họ lần lượt chọn ba nhà lắp ráp khác và toán tử bố trí, người phân công công việc và mua các bộ phận. Tình huống tương tự như ở Phòng hội nghị chuyển tiếp thông thường ngoại trừ trong phòng thường xuyên có một người điều hành bố trí cho sáu hoặc bảy cô gái.

Người duy nhất trong phòng là một người đàn ông đã làm việc trong thí nghiệm chiếu sáng. Ông là để giữ hồ sơ về những gì đã xảy ra và tạo ra và duy trì một bầu không khí thân thiện. Một căn phòng đặc biệt được trang bị, nhưng ghế, đồ đạc, và bố trí công việc tương tự như trong phòng thông thường. Một thiết bị ghi chính xác đã được thêm vào thiết bị thông thường để có thể đo không chỉ số lượng rơle được lắp ráp mà còn cả thời gian thực hiện trên mỗi rơle. Chỉ số nhiệt độ và độ ẩm được ghi lại hàng giờ. Các cô gái đã kiểm tra thể chất sáu tuần một lần.

Một lịch sử hàng ngày hoàn chỉnh đã được lưu giữ để đưa ra một tài khoản chính xác về những gì đã diễn ra trong phòng thử nghiệm khi những thay đổi được đưa ra.

Sau đây là một đoạn trích từ lịch sử này:

Thứ hai ngày 13 tháng 6 năm 1927

Toán tử 1A. Cho biết hôm nay cô mệt mỏi.

Toán tử 2A. Mệt mỏi cũng nói và đau đầu.

Toán tử 3. Được hỏi liệu cô ấy có nghĩ rằng cô ấy làm nhiều hơn, ít hơn hoặc về cùng một lượng công việc.

Ans. Thêm nữa, tôi gần như đến Nhà điều hành 4 và tôi có một rơle lớn hơn.

Nhà điều hành 4. Hôm nay tôi cảm thấy ổn, không mệt mỏi hay gì cả.

Toán tử 5. Hôm nay tôi mệt và buồn ngủ.

Thứ ba ngày 21 tháng 6 năm 1927

Quản đốc đã thông báo cho nhóm về hoạt động thấp của họ trong tuần qua. Thời tiết thuận lợi hơn cho công việc, nhiều mây và mưa.

Toán tử 1A. Hôm nay tôi cảm thấy ổn. Vừa phải cho công việc.

Toán tử 2A. Hôm nay là tốt cho công việc.

Người điều hành 3. Triệu Tôi đi ngủ lúc 9 giờ tối qua và cảm thấy ổn ngày hôm nay.

Toán tử 4. Hôm nay tôi cảm thấy rất tuyệt.

Toán tử 5. Một ngày như thế này là tốt hơn cho công việc hơn ngày hôm qua.

Nghiên cứu 2 bắt đầu với sáu câu hỏi:

1. Nhân viên có thực sự mệt mỏi?

2. Thử nghiệm tạm dừng có mong muốn không?

3. Là một ngày làm việc ngắn hơn mong muốn?

4. Thái độ của nhân viên đối với công việc và đối với công ty là gì?

5. Tác dụng của việc thay đổi loại thiết bị làm việc là gì?

6. Tại sao sản xuất giảm vào buổi chiều?

Để trả lời những câu hỏi này, 13 giai đoạn thử nghiệm đã được giới thiệu.

Thời gian thử nghiệm đầu tiên cho phép có được một thước đo chính xác về sản lượng của mỗi cô gái trong các điều kiện làm việc điển hình. Giai đoạn thử nghiệm thứ hai đã cố gắng xác định ảnh hưởng của sự thay đổi nơi làm việc khi sản xuất. Giai đoạn thứ ba đã giới thiệu một sự thay đổi trong phương thức thanh toán; sáu cô gái được trả tiền trực tiếp theo đầu ra của nhóm của họ, trong khi trước đó họ đã được trả tiền trên cơ sở sản xuất của toàn bộ nhóm khoảng 100 nhà khai thác.

Trong giai đoạn thứ tư, hai lần tạm dừng nghỉ năm phút mỗi lần được giới thiệu. Trong phần năm, những lần tạm dừng nghỉ ngơi này đã tăng lên mười phút. Giai đoạn 6 có sáu lần tạm dừng nghỉ mỗi năm phút. Trong giai đoạn 7, hai lần tạm dừng nghỉ đã được đưa ra và một bữa ăn trưa miễn phí giữa chừng đã được thêm vào.

Phần còn lại buổi sáng là mười lăm phút và buổi chiều là mười phút. Giai đoạn 8 có điều kiện làm việc tương tự như trong giai đoạn 7, nhưng ngày làm việc ngắn hơn nửa giờ. Giai đoạn 9 giống như giai đoạn 8, nhưng ngày làm việc được rút ngắn thêm nửa giờ. Giai đoạn 10 trở lại các điều kiện trong giai đoạn 7; nghĩa là, ngày dài hơn một giờ so với giai đoạn 9. Trong giai đoạn 11, nhóm đã đi vào một tuần năm ngày. Giai đoạn 12 chứng kiến ​​nhóm trở về với điều kiện của giai đoạn 3 không có thời gian nghỉ ngơi, không ăn trưa miễn phí và một tuần làm việc 6 ngày đầy đủ. Giai đoạn 13 về cơ bản là sự lặp lại của giai đoạn 7 và 10 ngoại trừ việc các nhà khai thác trang bị bữa trưa buổi sáng và công ty đã cung cấp đồ uống.

Sự thay đổi trong điều kiện tạo ra kết quả cực kỳ thú vị. Việc sản xuất của những cô gái này leo lên. Mỗi giai đoạn thử nghiệm có hồ sơ sản xuất cao hơn so với trước đó. Hình 10.2 và Bảng 10.1 trình bày kết quả chung. Tuy nhiên, để trình bày kết quả của nghiên cứu thứ hai dưới dạng khách quan như hồ sơ sản xuất là đánh mất ý nghĩa và ý nghĩa của nghiên cứu. Các khía cạnh định tính quan trọng do đó sẽ được tóm tắt.

Giai đoạn 1 đến 3 đã thực hiện thành công việc chuyển các cô gái từ nhà máy sang tình huống phòng thử nghiệm. Một nhóm thành lập bắt đầu diễn ra giữa những cô gái này. Họ được phép nói chuyện thoải mái hơn, và vai trò của người giám sát, như họ đã biết, đã thay đổi. Giai đoạn thứ hai được thực hiện qua bốn giai đoạn thử nghiệm và chủ yếu liên quan đến việc tạm dừng nghỉ ngơi. Mặc dù, trên cơ sở dữ liệu thu được, các nhà thí nghiệm tin rằng thời gian nghỉ ngơi sẽ diễn ra ở đâu đó trong khoảng thời gian từ 9:30 đến 10 giờ sáng, họ không biết nên đặt chỗ nghỉ ngơi buổi chiều ở đâu. Theo chính sách chung theo sau trong phòng thử nghiệm, các cô gái đã được tư vấn.

Các cô gái cho rằng thời gian nghỉ ngơi xảy ra lúc 10 giờ sáng và 2 giờ chiều Một số ý kiến ​​của họ như sau:

Toán tử 1A. Trời ạ, đó là những quả mọng! Nó nghỉ ngơi để bạn có năm phút như thế. (Đến 3) Bạn không thích nó?

Toán tử 3. Có, tôi làm.

Toán tử 4. Tôi thích khoảng thời gian nghỉ ngơi, nhưng tôi nghĩ mỗi giờ sẽ tốt hơn.

Toán tử 5. Nó nghỉ ngơi một chút.

Vì sản lượng tăng ngay cả khi thời gian nghỉ làm giảm tuần làm việc từ 48 xuống 47:05 giờ mỗi tuần, hai khoảng thời gian nghỉ ngơi đã tăng gấp đôi, do đó, tuần làm việc giảm xuống còn 46:10 giờ. Một sự gia tăng ngay lập tức và chắc chắn xảy ra trong sản lượng trung bình. Tại thời điểm này, các cô gái bày tỏ sự hạnh phúc về sự gia tăng sản xuất và thu nhập nhưng không đồng ý với nhau về cách giải thích nó.

Họ cũng cho thấy một số e ngại về việc họ có thực sự nhận được thu nhập tăng hay không Một cô gái nói, họ Chúng tôi kiếm được 80% nhưng chúng tôi sẽ chỉ nhận được 60%. Các cô gái được cung cấp cơ hội tăng lương mỗi tháng một lần nhưng đã làm không thích ý tưởng này, vì họ tin rằng công ty sẽ tìm cách nào đó để tránh phải trả tiền cho họ.

Các nhà thí nghiệm nói rằng những nỗi sợ hãi này là phi lý và không chính đáng; họ có vẻ như họ tự hào rằng các cô gái sẵn sàng bày tỏ nỗi sợ hãi như vậy. Ngay sau đó họ có thể nhận ra rằng hệ thống tiền thưởng thanh toán có liên quan và có sự ngờ vực. Trong thí nghiệm này, ý tưởng tiền thưởng đã bị loại bỏ. Ý nghĩa rất quan trọng và cần được lưu ý.

Các cô gái sau đó được đưa vào sáu lần nghỉ ngơi năm phút, mặc dù họ nhất trí ủng hộ hai giai đoạn mười lăm phút. Họ không ủng hộ ngày làm việc này mặc dù tuần làm việc đã giảm xuống còn 45:15 giờ.

Ý kiến ​​tiêu biểu là:

Tôi đang không biết gì về công việc này. Tôi đã không biết mình đang làm gì. Hôm nay tôi cảm thấy thật ngốc nghếch. Tôi không thích những khoảng thời gian nghỉ ngơi này. để làm việc và sau đó phải dừng lại. Trong giai đoạn 7, tuần làm việc được tăng lên 45:40 giờ và một bữa ăn trưa giữa chừng đã được phục vụ. Các cô gái ưa thích thời kỳ này.

Phân tích các hồ sơ sản xuất riêng lẻ trong bảy giai đoạn đầu tiên này cho thấy các nhà khai thác 3 và 4 có xu hướng liên tục tăng sản lượng. Nhà điều hành 5 có xu hướng duy trì sản xuất một cách nhất quán chỉ với một lần bứt phá. Toán tử 1A và 2A tương tự trong sản xuất. Xu hướng của họ là giảm trong giai đoạn 2 và 3, tăng trong 4 và 5, và giảm trong giai đoạn 7. Hai cô gái này đã nói chuyện rất nhiều và được coi là đối kháng và không hợp tác. Cuối cùng họ đã được thay thế trong thí nghiệm. Đây là một manh mối quan trọng khác đã bị các nhà thí nghiệm bỏ qua.

Giai đoạn thứ ba của thí nghiệm Phòng thử nghiệm hội nghị có liên quan đến một tuần làm việc ngắn hơn (giai đoạn 8, 9 và 11). Ba giai đoạn còn lại (10, 12, 13) là kiểm tra. Các nhà khai thác đã được lựa chọn bắt đầu công việc một nửa giờ sau hoặc kết thúc sớm hơn nửa giờ. Họ nhất trí chọn cái sau. Điều này mang lại cho tuần làm việc xuống 43:10 giờ. Đầu ra không giảm và các cô gái thích lịch trình ngắn hơn. Một số ý kiến ​​là: Không sao, và chúng tôi vẫn đưa ra tỷ lệ của mình. Tôi đã không bao giờ cảm thấy mệt mỏi vì điều đó. Đêm qua tôi đã có cả một chiếc xe điện cho riêng mình. Tôi rất thích nó. Ở trong giai đoạn 9, ngày làm việc đã giảm nửa giờ, tổng số tuần làm việc là 40:40 giờ.

Mặc dù các cô gái đã ủng hộ một ngày làm việc ngắn hơn, nhưng điều này là quá quyết liệt. Tổng sản lượng hàng tuần đã giảm xuống. Tỷ lệ đầu ra không giảm, nhưng các cô gái trở nên gây gổ. Nhà điều hành 2, ví dụ, mắng các cô gái khác vì không làm việc chăm chỉ. Trong giai đoạn 10, họ trở lại đầy đủ trong 48 giờ một tuần với hai khoảng thời gian nghỉ ngơi là mười lăm phút vào buổi sáng với bữa trưa miễn phí và mười phút vào buổi chiều. Họ không thích nó; họ cho rằng sự mệt mỏi lớn hơn và bày tỏ sự không quan tâm đến khả năng kiếm tiền ngày càng tăng của họ. Thật thú vị khi lưu ý rằng sự mệt mỏi của người Viking này đã không được đề cập trong giai đoạn 7, giống hệt nhau.

Lúc này các cô gái được đưa ra một bảng câu hỏi về thói quen sức khỏe và thái độ tâm lý. Họ báo cáo rằng họ cảm thấy tốt hơn trong phòng thử nghiệm nhưng đưa ra nhiều lý do. Trả lời câu hỏi Bạn nghĩ gì đã giúp bạn tăng thu nhập kể từ khi bạn tham gia bài kiểm tra? Họ trả lời: Tự do lớn hơn, một lần vắng mặt ông chủ, chú ý nhiều hơn cơ hội để thiết lập tốc độ của riêng mình.

Các câu hỏi tiếp theo đưa ra một thực tế rằng sự tự do khỏi sự giám sát cứng nhắc và quá mức là yếu tố quan trọng quyết định thái độ của các cô gái đối với công việc. Nói cách khác, tạm dừng nghỉ ngơi, một bữa trưa miễn phí, một tuần làm việc ngắn hơn và mức lương cao hơn không, trong suy nghĩ của những cô gái này, được tính nhiều như sự tự do khỏi sự giám sát như vậy.

Giai đoạn 11 đã giới thiệu tuần năm ngày với phần còn lại tạm dừng như trong giai đoạn 7. Các cô gái được trả mức lương cơ bản hàng giờ cho những giờ không làm việc vào thứ bảy. Không có sự sụt giảm rõ ràng trong sản xuất là rõ ràng; nhưng vì khoảng thời gian này đã bị gián đoạn các kỳ nghỉ, nên có thể nó được giới thiệu chủ yếu như là một khoảng thời gian đánh dấu thời gian đánh dấu cho tất cả các bên liên quan. Điều này là không may trong quan điểm về sự phổ biến của tuần năm ngày nay, nhưng vào năm 1928, điều này không quá phổ biến. Một lần nữa, các thí nghiệm đã bỏ lỡ một manh mối quan trọng.

Giai đoạn 12 trở lại đầy đủ trong 48 giờ một tuần mà không nghỉ ngơi. Các cô gái được thông báo rằng khoảng thời gian này sẽ kéo dài khoảng ba tháng và được yêu cầu làm việc theo cách bình thường. Mặc dù sản lượng trung bình mỗi giờ giảm, tổng sản lượng đạt mức cao nhất của bất kỳ thời kỳ nào.

Tuy nhiên, các cô gái đã tạm dừng nghỉ ngơi trong thời gian này. Họ sẽ ăn kẹo và khát nước, vì vậy họ đã đến đài phun nước uống; Ngoài ra, có rất nhiều tiếng cười và nói đùa sôi nổi. Các cô gái vẫn thích phòng thử nghiệm hơn vì họ có thể la hét và vui vẻ và vì họ không có ông chủ. Nhà điều hành 3 trong giai đoạn này đã nói với người quan sát phòng thử nghiệm rằng hãy im lặng.

Trong giai đoạn 13, các giai đoạn còn lại đã được nối lại. Các cô gái tự trang bị bữa trưa cho mình, nhưng công ty đã trang bị trà. Trong giai đoạn này, nó đã được quan sát thấy rằng thay vì cạnh tranh đối kháng, các cô gái làm việc hướng tới một mục tiêu chung. Nếu một cô gái chậm lại vì cảm thấy bị bệnh, những người khác sẽ tăng tốc. Tổng sản lượng hàng tuần tăng.

Vì hồ sơ cẩn thận về thời gian cá nhân của người dùng mà các nhân viên đã thực hiện được giữ trong suốt thử nghiệm, có bằng chứng rõ ràng cho thấy thời gian nghỉ ngơi có tổ chức đã giảm thời gian cá nhân này nhưng cũng giảm thời gian làm việc. Ví dụ, trong giai đoạn 3 và 12 (không có thời gian nghỉ ngơi) thời gian cá nhân trung bình mười bốn phút. ' Trong các giai đoạn 7, 10 và 13 với hai mươi lăm phút nghỉ ngơi, trung bình là bảy phút.

Nói cách khác, ngày làm việc được rút ngắn mười tám phút thay vì hai mươi lăm phút. Kiểm tra thể chất cho thấy sức khỏe của nhân viên không bị suy yếu trong nghiên cứu này. Vắng mặt cho sáu nhà khai thác này khi làm việc trong nhà máy trung bình 15, 2 bất thường nhưng giảm xuống còn 3, 5 bất thường trong phòng thử nghiệm. Điều này có lẽ được quy cho một sự thay đổi trong thái độ của nhân viên.

Các cô gái thích tuần làm việc không có thứ bảy tốt nhất. (Tiếp theo họ thích dừng lại lúc 4:30 chiều, nghỉ ngơi và ăn trưa.) Các nhà thí nghiệm báo cáo rằng thật đáng nghi nếu các cô gái sẽ nhất trí trong sự chấp thuận của họ nếu họ không được trả tiền cho buổi sáng thứ Bảy. Các nhà văn hiện tại không hiểu sự nghi ngờ về phía những người thử nghiệm!

Trong quá trình thí nghiệm này, thái độ của các cô gái đối với những người chịu trách nhiệm về nó đã thay đổi liên tục. Trong giai đoạn đầu đã có sự e ngại và sợ hãi. Điều này cuối cùng đã biến mất do thực tế là các cô gái đã được tư vấn và thông báo về các giai đoạn khác nhau. Đến giai đoạn 13, họ thích phòng thử nghiệm và điều kiện làm việc dễ chịu hơn, tự do hơn và hạnh phúc hơn. Nói cách khác, họ thích sự thiếu kiềm chế và giám sát quá mức. Người quan sát phòng thử nghiệm được coi là một đại diện quản lý thân thiện và không phải là người giám sát, người đã nói xấu chúng tôi.

Một thay đổi khác diễn ra là việc củng cố nhóm. Bốn trong số các cô gái bắt đầu đi chơi với nhau và tất cả họ đều giúp đỡ những người khác trong công việc của họ. Họ không còn làm việc như cá nhân.

Các nhà thí nghiệm đã bối rối bởi xu hướng chung hướng tới việc tăng sản xuất độc lập với thời gian nghỉ ngơi và thời gian ngắn hơn và bởi thái độ tinh thần được cải thiện của các cô gái.

Năm giải thích dự kiến ​​đã được đề xuất để giải thích những sự thật này:

1. Cải thiện điều kiện vật chất và phương pháp làm việc

2. Thời gian ngắn hơn, giúp giảm bớt sự mệt mỏi tích lũy B. Thời gian làm việc ngắn hơn, giúp giảm bớt sự đơn điệu

4. Kế hoạch khuyến khích tiền lương

5. Thay đổi phương pháp giám sát

Lời giải thích đầu tiên đã bị bác bỏ. TN Whitehead (1933), người đã phân tích toàn bộ cơ thể dữ liệu, không tìm thấy bằng chứng thuyết phục nào để hỗ trợ nó. Không có mối tương quan đáng kể giữa các điều kiện vật lý và sản xuất. Các giải thích thứ hai và thứ ba đã bị bác bỏ sau khi kiểm tra cẩn thận các đường cong công việc hàng ngày của 'các nhà khai thác. Không có bằng chứng cho thấy những đường cong này giống với những đường cong mệt mỏi và chỉ có một đường cong làm việc của người vận hành cho thấy sự tương đồng với đường cong đơn điệu.

Để thiết lập sự thật hoặc giả của khuyến khích tiền lương như một lời giải thích, hai nghiên cứu nhỏ đã được thực hiện. Chúng được gọi là Phòng thử nghiệm hội nghị tiếp sức thứ hai và Phòng thử nghiệm tách Mica. Nhóm Thử nghiệm chuyển tiếp ban đầu có sự thay đổi về môi trường cũng như thanh toán, trong khi nhóm Hội nghị chuyển tiếp thứ hai chỉ có một sự thay đổi về thanh toán. Năm nhà khai thác có kinh nghiệm đã được đưa vào một cơ sở thanh toán tương tự như của nhóm ban đầu nhưng được giữ trong nhà máy.

Nhóm này tăng sản lượng gần như ngay lập tức thêm 12% và họ tiếp tục ở mức này; nhưng khi họ quay trở lại phương thức thanh toán ban đầu thì có một sự sụt giảm. Những sự thật này đã được các nhà thí nghiệm giải thích có nghĩa là (1) sự hình thành một nhóm nhỏ để xác định thu nhập từ việc làm là một yếu tố quan trọng trong nhóm Hội nghị chuyển tiếp và (2) sự gia tăng tiếp theo trong sản xuất phòng thử nghiệm không thể giải thích được về mặt yếu tố này một mình. Một điểm rất quan trọng là tinh thần của toàn bộ bộ phận đã bị phá vỡ. Các nhà khai thác khác muốn xem xét tương tự (và có thể cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn). Do ma sát trong khoa, thí nghiệm này đã phải ngừng lại.

Trong thí nghiệm chia tách Mica, cơ sở thanh toán tiền lương vẫn ở cùng một tỷ lệ mảnh riêng lẻ, nhưng những thay đổi trong điều kiện làm việc tương tự như trong phòng thử nghiệm đã được thực hiện. Mục đích chính là nghiên cứu ảnh hưởng của sự thay đổi trong thanh toán trong phòng thử nghiệm.

Năm nhà khai thác đã tham gia thí nghiệm; hai cái được chọn ngẫu nhiên và chúng chọn ba cái còn lại. Sản xuất của họ tăng trung bình 15 phần trăm trong 14 tháng. Trong nhóm sản xuất Rơle thứ hai tăng 12% và Phòng thử nghiệm Rơle tăng sản lượng trung bình 30%. Có thể giả định rằng 15 phần trăm là mức tối đa có thể được quy cho một sự thay đổi trong khuyến khích tài chính; phần còn lại phải được quy cho các yếu tố khác.

Các nhà thí nghiệm đã đưa ra hai kết luận dựa trên bằng chứng:

1. Hoàn toàn không có bằng chứng ủng hộ giả thuyết rằng việc tăng sản lượng liên tục trong Phòng thử nghiệm lắp ráp trong hai năm đầu tiên có thể chỉ do yếu tố khuyến khích tiền lương.

2. Hiệu quả của việc khuyến khích tiền lương phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của nó với các yếu tố khác đến mức không thể coi đó là một điều mà bản thân nó có ảnh hưởng độc lập đến cá nhân. Chỉ liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc và tình huống cá nhân bên ngoài công việc, đề cập đến hai biến quan trọng, mới có thể xác định được ảnh hưởng của nó đến đầu ra.

Đến giai đoạn 13, các nhà thí nghiệm nhận ra rằng họ đã không nghiên cứu mối quan hệ giữa đầu ra và sự mệt mỏi, sự đơn điệu, v.v., nhưng đã thực hiện một thí nghiệm xã hội học và tâm lý học. Bằng cách cố gắng kiểm soát các biến họ đã đưa ra một biến mới, một tình huống xã hội liên quan đến thay đổi thái độ và quan hệ giữa các cá nhân.

Kết quả chính của nhiều năm làm việc là để chứng minh tầm quan trọng của thái độ của nhân viên. Đối với quản lý, tuy nhiên, đã có kết quả thực tế khác. Họ giới thiệu phần còn lại tạm dừng trên quy mô rộng. Họ bắt đầu đặt câu hỏi về nhiều giả định mà họ đã đưa ra trước đây và họ nhận ra những lỗi của sự đơn giản hóa. Họ thấy rằng người ta không thể dự đoán ảnh hưởng của một yếu tố duy nhất nếu đó là một phần của toàn bộ tình huống. Họ cũng nhận ra tầm quan trọng của việc có thêm kiến ​​thức về thái độ của nhân viên; Điều này dẫn đến Nghiên cứu 3.

Học 3. Chương trình phỏng vấn đại chúng:

Nghiên cứu 2 cho phép phỏng đoán rằng có một mối quan hệ tồn tại giữa tinh thần và sự giám sát của nhân viên. Người ta tin rằng một sự cải thiện trong giám sát sẽ cải thiện tinh thần. Vì có rất nhiều sự thật về cách cải thiện giám sát và tài liệu có sẵn rất được quan tâm, nên đã quyết định phỏng vấn nhân viên để bảo mật thông tin.

Thí nghiệm Phòng thử nghiệm hội nghị chuyển tiếp cho thấy các nhân viên cực kỳ chê bai về giám sát, trong khi ban quản lý tin rằng giám sát, đặc biệt là trong bộ phận này, là tốt. Điều này nêu lên khả năng là quản lý biết rất ít về những gì tạo nên các phương pháp giám sát tốt hoặc họ không biết gì về thái độ của nhân viên đối với chủ đề này. Do đó, trong thí nghiệm này, sự nhấn mạnh đã chuyển từ một nghiên cứu về những thay đổi trong điều kiện làm việc môi trường sang một nghiên cứu về quan hệ của con người hoặc về thái độ liên quan đến quan hệ của con người.

Phòng thử nghiệm hội nghị tiếp sức cũng cho thấy rằng khi thái độ của các cô gái được cải thiện đối với nhau, công việc của họ, người giám sát và công ty, việc sản xuất của họ tăng lên. Nói cách khác, tinh thần của họ ảnh hưởng đến sản xuất của họ. Công ty đã tiến hành các khóa đào tạo giám sát viên và quyết định rằng hướng dẫn cải thiện tinh thần nhân viên nên là một phần của khóa học này. Năm cuộc họp đã được lên kế hoạch, nhưng hai phiên làm rõ rằng không có dữ liệu thực tế cho mục đích này. Do đó, như đã nói, nó đã được quyết định phỏng vấn các nhân viên.

Chương trình phỏng vấn đã được đưa ra trong ngành kiểm tra, trong đó có khoảng 1600 công nhân được tuyển dụng. Ba người đàn ông và hai giám sát viên nữ được chọn để thực hiện các cuộc phỏng vấn; họ được cho biết rằng mục đích là để có được thông tin về thái độ của nhân viên, không phải để theo dõi người giám sát hay bất cứ ai khác.

Cuộc phỏng vấn đầu tiên được thực hiện như sau:

1. Mỗi người phỏng vấn được chỉ định một lãnh thổ nhất định để trang trải. Từ quản đốc của mỗi bộ phận trong lãnh thổ của mình, anh ta đã có được một danh sách tên của các nhân viên.

2. Khi người phỏng vấn sẵn sàng bắt đầu phỏng vấn ở bất kỳ bộ phận nào, trước tiên anh ta nên đến gặp quản đốc phụ trách và làm cho sự hiện diện của anh ta được biết đến.

3. Chúng tôi đề nghị người phỏng vấn chọn người đàn ông mà anh ta muốn phỏng vấn vì nếu không, người giám sát có thể bị cám dỗ đưa cho anh ta tất cả các trường hợp vấn đề trên YouTube của anh ta trước tiên. Tuy nhiên, người phỏng vấn phải hợp tác với người giám sát để hoạt động của bộ phận bị can thiệp ít nhất có thể.

4. Người phỏng vấn phải hỏi lời khuyên của người giám sát về nơi mà nhân viên nên được phỏng vấn, cho dù cách xa công việc hay trong công việc. (Kinh nghiệm sau đó cho thấy rằng thường nên phỏng vấn một nhân viên ra khỏi công việc của anh ta. Sau đó, người phỏng vấn nên đề nghị trưởng phòng cho một băng ghế hoặc bàn nơi anh ta có thể thực hiện các cuộc phỏng vấn mà không bị gián đoạn.)

5. Người phỏng vấn phải đảm bảo rằng các thỏa thuận cần thiết đã được thực hiện để trả cho nhân viên thu nhập trung bình của anh ta cho thời gian sử dụng trong cuộc phỏng vấn.

6. Trong các cuộc tiếp xúc với người giám sát, người phỏng vấn phải cẩn thận không phản bội niềm tin chết của bất kỳ nhân viên nào và tuyệt đối không được thảo luận về nội dung của các cuộc phỏng vấn với người giám sát.

7. Chỉ có một vài nhân viên từ bất kỳ một địa điểm nào được phỏng vấn trong cùng một ngày, để công việc của bộ phận có thể diễn ra bình thường và không có sự nhầm lẫn hay tò mò quá mức.

Các hướng dẫn cẩn thận sau đây liên quan đến việc tiếp cận nhân viên và thực hiện cuộc phỏng vấn cũng được đưa ra cho người phỏng vấn:

1. Bất cứ khi nào có thể, nhân viên sẽ được người giám sát chính thức giới thiệu cho người phỏng vấn. Người phỏng vấn không được phỏng vấn nhân viên mà họ biết, vì người quen có thể ảnh hưởng đến ý kiến ​​của nhân viên.

2. Khi người phỏng vấn và nhân viên đã ngồi và sẵn sàng tiến hành phỏng vấn, nhân viên sẽ được nói lại tên của người phỏng vấn.

3. Người phỏng vấn là để giải thích cho nhân viên mục đích của cuộc phỏng vấn, i e. tại sao bất kỳ ý kiến, dù thuận lợi hay bất lợi, mà nhân viên quan tâm để đưa ra về người giám sát, điều kiện làm việc và công việc của họ đều được mời.

4. Nhân viên được cho biết các cuộc phỏng vấn sẽ được sử dụng như thế nào; ví dụ, bất kỳ khiếu nại nào anh ta có về điều kiện làm việc sẽ được điều tra cùng với những nhân viên khác, và, theo như có thể, hành động khắc phục sẽ được thực hiện. Cách thức mà tài liệu thu thập được từ các cuộc phỏng vấn sẽ được sử dụng trong các hội nghị đào tạo giám sát cũng được giải thích.

5. Người phỏng vấn phải nói rõ với từng nhân viên rằng các cuộc phỏng vấn sẽ được giữ bí mật; tức là, nhân viên có thể nói với người phỏng vấn bất cứ điều gì, bất kể nó tệ đến mức nào, mà không gặp rắc rối với bản thân hay khiến người giám sát hoặc đồng nghiệp gặp rắc rối. Người phỏng vấn phải giải thích rằng không có tên hoặc số công ty sẽ xuất hiện trong bất kỳ hồ sơ nào và những người đọc các cuộc phỏng vấn hoặc nghe họ đọc sẽ không được cho biết nhân viên là ai hoặc nơi anh ta làm việc. Bất cứ điều gì nhân viên nói có thể xác định anh ta với người giám sát của anh ta sẽ bị xóa khỏi cuộc phỏng vấn của anh ta.

6. Nhân viên được thông báo rằng công ty quan tâm nhiều đến những điều anh ta thích như ở những người mà anh ta không hài lòng và anh ta nghĩ cần phải sửa chữa.

7. Người phỏng vấn phải ghi chép gần như nguyên văn khi nhân viên nói chuyện. Anh ta phải giải thích với nhân viên rằng anh ta đã viết ra những gì được nói từng chữ để không có khả năng diễn đạt sai hoặc quên bất cứ điều gì. (Lúc đầu, người ta nghĩ rằng việc ghi chú có thể khiến nhân viên không muốn nói chuyện, nhưng điều này được cho là không đúng.)

8. Người phỏng vấn phải thông cảm và là người biết lắng nghe và để nhân viên biết rằng anh ta thực sự quan tâm đến các vấn đề và khiếu nại của mình.

9. Chăm sóc nghiêm ngặt đã được thực hiện để thể hiện không có thỏa thuận hoặc không đồng ý với các khiếu nại mà nhân viên đã thực hiện. Người phỏng vấn là để cho nhân viên biết rằng bản thân anh ta không có khả năng đánh giá tính đúng đắn hoặc không chính xác của những gì nhân viên đang nói.

10. Người phỏng vấn không được thông báo cho nhân viên về bản chất của những khiếu nại của các nhân viên khác.

11. Người phỏng vấn không được cho nhân viên lời khuyên về những gì anh ta nên làm. Trong những trường hợp hiếm hoi, anh ta có thể khuyên một nhân viên gặp người giám sát của mình, hoặc nói với anh ta về các kế hoạch lợi ích khác nhau, trường buổi tối Hawthorne, hoặc những điều tương tự. Tuy nhiên, người phỏng vấn đã không ngần ngại khuyến khích bất kỳ nhân viên nào nếu anh ta nghĩ rằng nó sẽ làm cho anh ta tốt.

12. Người phỏng vấn đã viết lên cuộc phỏng vấn dưới sáu tiêu đề. Ý kiến ​​của nhân viên trước tiên được chia thành ba loại: điều kiện làm việc, giám sát và công việc. Mỗi tiêu đề này có hai phân loại phụ, thích và không thích.

Phản ứng của các nhân viên đối với chương trình này nhìn chung rất thuận lợi. Một phản ứng điển hình là, Một ý kiến ​​hay là phỏng vấn các nhà khai thác, vì họ có thể có một cái gì đó trong tâm trí rằng họ muốn nói chuyện với ai đó và điều này cho họ cơ hội để làm điều đó. Tôi chưa bao giờ thực sự nghĩ cuộc phỏng vấn này lên tới rất nhiều, nhưng vì bạn đã giải thích cho tôi nên tôi thấy nơi tôi có thể nói với bạn điều gì đó có thể giúp ích trong các cuộc hội thảo của người giám sát.

Các phản ứng khác được minh họa bằng một loại phản ứng khác: Hiện tại có thể một số người sẽ đưa ra gợi ý và biết rằng họ đã không làm đúng, đặc biệt là một số trong những ông chủ ngầm. Tôi hy vọng họ nhận được phần của họ về điều này.

Một số nhân viên quy các thay đổi về điều kiện cho các cuộc phỏng vấn khi trong thực tế, sự thay đổi duy nhất xảy ra là ở thái độ của người được phỏng vấn. Ví dụ, một người phụ nữ tin rằng thức ăn trong quán ăn tốt hơn Một số nhân viên, mặt khác, tin rằng quản lý sẽ không có thay đổi gì cả; một số rất đáng ngờ

Đương nhiên, người ta nên mong đợi tất cả các loại phản ứng đối với một chương trình phỏng vấn, và điều này cũng không ngoại lệ. Thành công hay thất bại và phản ứng tổng thể cuối cùng phụ thuộc hoàn toàn vào việc nhân viên có hiểu và tán thành mục đích thực sự hay không và liệu hành động của công ty có phù hợp với nó hay không. Bởi vì trong trường hợp này họ đã làm được, có thể thu được một lượng thông tin khổng lồ không thể bảo mật theo bất kỳ cách nào khác. Không chỉ phản ứng của nhân viên thuận lợi, mà phản ứng của các giám sát viên cũng được. Một trích dẫn minh họa điều này: Bạn đã đi đến hội nghị cuối cùng mà chúng tôi có? Nói rằng, họ đang trở nên tốt. Bạn biết đấy, tôi đang nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ họ. Tôi đang học để thấy quan điểm của nhà điều hành về mọi thứ và thực sự tin rằng tôi đang học để làm công việc của mình tốt hơn nhiều bằng cách tham dự các hội nghị này.

Một khía cạnh nổi bật khác của phần này của Nghiên cứu Hawthorne là tính linh hoạt của nó. Chương trình được mở rộng và phương pháp thực hiện các cuộc phỏng vấn trải qua những thay đổi mạnh mẽ khi sự thật được biết đến. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Tuy nhiên, một số vấn đề rắc rối nhất định phát sinh là kết quả của chương trình. Ví dụ, nhân viên phản ứng khác nhau với cùng một môi trường xung quanh. Do đó, một số bày tỏ sự hài lòng với điều tương tự mà những người khác cho là không đạt yêu cầu. Nhận xét trong cuộc phỏng vấn được thể hiện là sự thật hoặc tình cảm, nhưng thường không có sự phân biệt nào được đưa ra trong tâm trí của người được phỏng vấn. Nói cách khác, các nhân viên đã phản ứng với một tình huống cá nhân trên cơ sở điều kiện xã hội trước đây của họ. Hơn nữa, họ đã trả lời như một phần của tổ chức xã hội của nhóm mà họ làm việc và liên quan đến vị trí của họ trong nhóm này.

Chương trình cho thấy rằng các mục như tiền lương, giờ làm việc và điều kiện vật chất không thể được coi là yếu tố trong chính họ. Thay vào đó họ nên được coi là người mang giá trị xã hội. Họ chỉ có thể được hiểu thông qua việc thu thập thông tin về vị trí hoặc địa vị của cá nhân trong nhóm mà anh ta làm việc và trong toàn bộ công ty. Do đó, ý nghĩa được gán cho tiền lương, giờ làm việc, phòng thay đồ, v.v., thay đổi tùy theo vị trí của nhân viên trong nhóm, thái độ của nhóm đối với mặt hàng cụ thể và mối quan hệ của anh ta với những người bên ngoài công việc.

Từ đó, thông tin cần được thu thập không chỉ về thái độ và ý kiến ​​của từng cá nhân mà còn về các nhóm xã hội tồn tại. Bằng chứng thu được trong giai đoạn này của nghiên cứu chỉ ra rằng các nhóm này, trong đó quản lý không biết gì, có thể kiểm soát đáng kể hành vi làm việc của từng thành viên. Sản lượng hạn chế, thường xảy ra trong công nghiệp, đã được tìm thấy tồn tại trong nhà máy. Gợi ý chỉ ra rằng nó có thể là kết quả của sự hình thành các nhóm xã hội và áp lực kết quả.

Cũng có một số bằng chứng về sự phát triển của lãnh đạo cá nhân không chính thức trong các nhóm này. Sự tồn tại của kiểu lãnh đạo này không được ban lãnh đạo công nhận, mặc dù nó có thể quan trọng như bất kỳ yếu tố nào khác trong một số trường hợp, vì vậy, vì vậy, nhóminin đã chấp nhận hoặc từ chối các quy định của ban quản lý. Chính trong bối cảnh này, nghiên cứu thứ tư đã được bắt đầu.

Nghiên cứu 4. Phòng quan sát dây điện ngân hàng:

Phần này của Nghiên cứu Hawthorne đã cố gắng để có được thông tin chính xác hơn về các nhóm xã hội trong công ty. Nghiên cứu trước đó đã tiến triển từ cuộc phỏng vấn được hướng dẫn đề xuất sang một cuộc phỏng vấn vô căn cứ hơn, và sau đó đến một loạt các cuộc phỏng vấn với một người. Trong đó, trọng tâm là thu thập thông tin từ số lượng lớn nhân viên. Giai đoạn cuối cùng của chương trình đã chỉ ra sự cần thiết phải quay lại nghiên cứu về loại Phòng thử nghiệm hội nghị chuyển tiếp, trong đó thông tin có tính chất chuyên sâu sẽ mang lại dữ liệu về các nhóm xã hội tồn tại. Các báo cáo của hai trong số những người phỏng vấn sẽ đóng vai trò giới thiệu tốt về phần thứ tư của Nghiên cứu Hawthorne.

Họ [nhân viên] tin chắc rằng họ sẽ không được trả thù lao xứng đáng cho bất kỳ công việc bổ sung nào họ sản xuất qua bogey hoặc nếu họ nhận được nhiều tiền hơn thì chỉ có thể trong một thời gian ngắn, khi kết thúc công việc sẽ được kiểm soát . Do niềm tin rằng tỷ lệ cuối cùng bị hạ thấp nếu sản lượng quá lớn, dường như có một thỏa thuận ngầm giữa các thành viên của nhóm này để hạn chế sản xuất của họ theo yêu cầu không có thật trên mỗi hoạt động. Ít khi họ vượt quá bogey bởi một lề lớn. Hầu hết các công việc đều diễn ra vào buổi sáng để họ có thể mang nó dễ dàng vào buổi chiều muộn.

Khi được hỏi liệu thu nhập của họ có cao hơn hay không nếu họ làm việc nhiều hơn, họ cho rằng sự khác biệt, nếu có, sẽ không đáng kể vì tỷ lệ phần trăm được tạo ra bởi các nhóm khác có xu hướng giảm xuống. Đối với sơ đồ chung này, tất cả thái độ và hành vi của họ có liên quan. Người lãnh đạo trong nhóm này là một trong hai người đứng đầu nhóm, chắc chắn là một nhân tố rất quan trọng trong việc mang lại cho nhóm cảm giác an toàn mạnh mẽ. Người giám sát này, A, đã có lúc ngồi trên băng ghế trong cùng một nhóm mà bây giờ anh ta giám sát, nhưng anh ta từ chối cho phép thay đổi để thay đổi mối quan hệ của anh ta với những người đàn ông. Từ việc quan sát nhóm người ta khó có thể vạch ra một ranh giới giữa người giám sát và nhân viên. Rõ ràng là anh ấy rất nổi tiếng với họ; không ai có bất kỳ lời chỉ trích bất lợi nào để làm cho anh ta.

Anh ấy rất gần gũi với đàn ông, luôn luôn thông báo cho họ biết về nhóm đứng trong bộ phận, tức là tỷ lệ tương đối, tỷ lệ, sản lượng, v.v. Khi được hỏi tại sao họ coi anh ấy là người giám sát tốt, người đàn ông của anh ấy đã trả lời như vậy Những lời tuyên bố như: Anh ấy biết những thứ của anh ấy, Mạnh, Anh ấy công bằng và vô tư, anh ấy sẽ xuống địa ngục vì bạn và chắc chắn rằng bạn sẽ nhận được rất nhiều công việc. Từ đó, những lời tuyên bố của họ ngụ ý một niềm tin chắc chắn rằng trưởng nhóm này sẽ bảo vệ lợi ích của họ. Ngược lại, trong khi A đang nghỉ ốm, một giám sát viên khác, B, đã tiếp quản nhóm. Về phía B, các nhân viên thể hiện sự đối kháng mạnh mẽ. B là một người đàn ông lớn tuổi, bị loại bỏ khỏi lợi ích và tình cảm của cấp dưới. Anh ta không hoàn toàn được người đàn ông tin tưởng và ra lệnh rất ít tôn trọng.

Khi một nhân viên kích cỡ anh ta, thì Khi anh ta đánh bạn, anh ta lo lắng hơn bạn. Nhóm này chỉ có ý thức mơ hồ về những người giám sát khác trong bộ phận; trong thực tế, một sự nhầm lẫn của hàng ngũ giám sát là khá rõ ràng. Ví dụ, C, một giám đốc bộ phận, đã giữ vị trí tương tự trong một số năm; nhưng những người đàn ông không thể tìm ra vị trí anh ta nắm giữ trong bộ phận, người báo cáo cho anh ta, hoặc nhiệm vụ của anh ta là gì.

Một thái độ phổ biến đối với nhóm này, nhưng tồn tại ở các mức độ khác nhau, có thể được mô tả là thiếu tham vọng và sáng kiến ​​và mong muốn tự mãn để cho đủ một mình. Vô tư nhất là thái độ của họ đối với sự tiến bộ, tất nhiên, đề cập đến công việc thăng tiến hoặc công việc cấp cao hơn. Trong khi đó, thông thường trong bất kỳ nhóm nào sẽ tìm thấy một số nhân viên phấn đấu để cải thiện vị trí của họ, ở đây chỉ có một hoặc hai người có vẻ quan tâm. Những người khác chỉ đơn thuần nói, tất cả những gì chúng tôi ở đây là kiểm tra lương cũ. Đôi khi họ nói về bộ phận là Nhà Cũ của người dân vì vì, trích dẫn một người đàn ông: Những người đồng nghiệp vào đây và dường như không muốn bỏ đi. Lấy một người như tôi. Tôi đã làm công việc này mười năm. Nếu tôi bị chuyển đi, tôi sẽ phải bắt đầu lại và tôi sẽ có một khoảng thời gian khá khó khăn.

Trong cuộc sống nhóm của họ, họ là bẩm sinh và hạnh phúc-đi-may mắn. Điều này là rõ ràng không chỉ trong thời gian nghỉ ngơi mà còn trong khi họ làm việc. Chơi phụ là thường xuyên, và trò đùa tốt bụng liên tục nhấp nháy qua lại. Trong thời gian nghỉ ngơi, mọi người đều chơi bài hoặc đứng như một khán giả quan tâm, và trong những trò chơi này, sự ganh đua luôn nhạy bén nhưng đồng nhất. Một số người đàn ông mới hơn thể hiện sự đồng thuận về quan điểm bằng cách mô tả các cộng sự của họ là một nhóm người phình to.

Một điều tra viên khác báo cáo về một nhóm khác nhau kể một câu chuyện khác:

A nói rằng B nổi điên vì anh ta (A) làm quá nhiều việc: thỉnh thoảng B cố gắng làm nhiều như tôi, và bất cứ khi nào anh ta không thể làm được thì anh ta nổi điên và thề về điều đó. Sau đó, anh ta sẽ đến gặp một số người khác và nói rằng tôi đang cố giết bogey. Các cô gái lắp ráp trong nhóm nói với A rằng anh ta không nên chịu đựng sự đối xử mà anh ta nhận được từ trưởng nhóm. Họ nói với anh ta rằng anh ta làm việc nhiều nhất và nhận được ít nhất. Nhận thức, là Ibid.

A nhầm lẫn D vì D đại diện cho mình như một người giám sát đối với A và nhận những công việc dễ dàng khi A lần đầu tiên đến đây làm việc. Anh ấy không thân thiện với E vì E thích mọi người trừ anh ấy. Bạn bè của anh ta đã ăn một ông già, G và các cô gái. Khi B được gọi đến văn phòng vì sản xuất của anh quá thấp, A nói với anh rằng đó là lỗi của chính anh. B nói rồi, sao gì! Bạn có mong đợi chúng tôi xuống đây và nô lệ không?

B là 36 tuổi, một loại khá thể thao, xây dựng tốt, thể thao. Mặc dù anh ta ủng hộ cha và mẹ của mình, sự phụ thuộc của họ rõ ràng phục vụ để làm nổi bật sự soái ca của chính anh ta. Ông nói rằng các giám sát viên đều thỏa đáng. Anh ấy biết họ rất rõ vì anh ấy đã làm việc ở đây quá lâu. Anh ta có một vị trí cao cấp trong nhóm và hòa đồng với mọi người, nhưng A. Thái độ của anh ta đối với A được biểu thị bằng một trò đùa không ngừng trong trò đùa mà anh ta đối xử với anh ta. Anh ta tự gán cho mình tất cả những đặc điểm tốt nhất của người đàn ông độc ác và thuộc tính của A. Ông nói rằng A là một người lưỡng tính.

Anh ấy đã chứng minh trong cuộc phỏng vấn đầu tiên về cách A lắc hông và mang mình như một người phụ nữ. B nghĩ rằng A làm việc chăm chỉ vì anh ta là người câm, người và không ai thích A vì anh ta làm rất nhiều. Anh ta giải thích rằng A ngồi một mình (trong thực tế anh ta ngồi cạnh B), và không ai sẽ nói chuyện với anh ta, vì vậy tất cả những gì anh ta có thể làm là làm việc từ tiếng còi đầu tiên đến tiếng cuối cùng. B đã từng được đề nghị một vị trí giám sát viên mà anh từ chối.

Sự cần thiết phải có một cuộc điều tra có hệ thống hơn dẫn đến việc lựa chọn 14 nhà khai thác nam làm việc trong các điều kiện cửa hàng tiêu chuẩn. Những công nhân này đã được quan sát và phỏng vấn trong khoảng thời gian sáu tháng rưỡi; nghiên cứu đã bị chấm dứt khi ngừng làm việc vì trầm cảm. Nhóm người này miễn cưỡng được chỉ định vào một phòng riêng. Đến lúc này các nhà nghiên cứu biết rằng một sự thay đổi như vậy thường có tầm quan trọng; tuy nhiên, nó có thể kiểm soát tốt hơn nghiên cứu.

Người quan sát đã đóng quân trong phòng; anh ấy sẽ đảm nhận vai trò của một khán giả không quan tâm nhưng không thể rời khỏi nhóm.

Ông tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc sau:

(1) Không đưa ra mệnh lệnh và không có cách nào chứng minh thẩm quyền.

(2) Không tham gia tranh luận.

(3) Đừng tham gia vào cuộc trò chuyện hoặc có vẻ quá lo lắng khi nghe về những gì đang diễn ra.

(4) Không bao giờ vi phạm tâm sự của nhân viên.

Người quan sát được yêu cầu lưu ý tổ chức chính thức của người giám sát và nhân viên, và tất cả các nhóm không chính thức của những người đàn ông. Hơn nữa, anh ta đã quan sát mối quan hệ của hai loại tổ chức này. Người phỏng vấn không vào phòng thi. Chức năng của anh ta là đạt được cái nhìn sâu sắc về thái độ, suy nghĩ và cảm xúc của người lao động, trong khi người quan sát là để mô tả hành vi bằng lời nói và hành vi công khai thực sự của nhóm. Làm việc cùng nhau, hai người này đã thu thập dữ liệu từ nhóm này liên quan đến bộ phận, công ty và cộng đồng.

Các công nhân trong nghiên cứu Phòng quan sát dây điện của Ngân hàng bao gồm ba nhóm chín người lính, ba người hàn và hai thanh tra viên. Mỗi người đã làm một nhiệm vụ cụ thể nhưng nhất thiết phải hợp tác với những người khác.

Bộ phận này được chọn vì nó đáp ứng các tiêu chí như:

(1) Các samen của nhiệm vụ;

(2) Sản lượng chính xác có thể xác định;

(3) Độ ngắn của nhiệm vụ (yêu cầu một phút);

(4) Tốc độ làm việc được xác định bởi nhà điều hành;

(5) Đảm bảo công việc tiếp tục;

(6) Việc dễ dàng loại bỏ nhóm như một đơn vị khỏi bộ phận;

(7) Kinh nghiệm của các nhà khai thác.

Các tiêu chí này tương tự như tiêu chí được sử dụng trong nghiên cứu của Hội đồng chuyển tiếp, nhưng từ thời điểm này đã có sự khác biệt. Những người đàn ông được mời hợp tác trong nghiên cứu. Tuần đầu tiên họ làm việc hoặc dường như làm việc mọi lúc. Họ thận trọng đối với người quan sát. Khi họ phàn nàn với anh ta về ánh sáng kém, anh ta nói với họ rằng anh ta không có thẩm quyền và đề nghị họ chuyển mọi khiếu nại cho người giám sát của họ. Đó là ba tuần trước khi những người đàn ông bắt đầu thư giãn và cư xử nhiều hơn như họ đã làm trong bộ phận thường xuyên của họ. Nó đã được biết rằng những người đàn ông này đã không nghĩ rằng trưởng nhóm hoặc trưởng bộ phận có nhiều quyền. Quản đốc đã dành ít thời gian trong phòng để họ tương đối không có thẩm quyền.

Hệ thống thanh toán là một kế hoạch khuyến khích tiền lương phức tạp đã được lập ra để thúc đẩy hiệu quả bằng cách khuyến khích sản xuất; nó cũng được cho là một phương tiện công bằng để phân bổ thu nhập của nhân viên. Nó đã sớm được tìm thấy rằng kế hoạch tiền lương này đã không hoạt động. Các công nhân định nghĩa công việc của một ngày là hệ thống dây điện hoàn chỉnh của hai đơn vị và họ đã dừng lại trước khi bỏ thời gian hoặc họ tự bước đi trong ngày. Không có lời giải thích hay lý do thống nhất nào được đưa ra cho định nghĩa này về công việc một ngày của những người đàn ông, nhưng nó hoàn toàn vô hiệu hóa kế hoạch khuyến khích, như các cuộc trò chuyện sau đây chứng minh

Công nhân 2:

(Sau khi tuyên bố rằng anh ta bật ra nhiều công việc hơn bất kỳ ai khác trong nhóm.) Họ [đồng nghiệp của anh ta] không muốn tôi quay lại quá nhiều, nhưng dù sao tôi cũng bật nó lên. (Trong một cuộc phỏng vấn khác.) Ngay bây giờ tôi bật ra hơn 7000 mỗi ngày, khoảng 7040. Phần còn lại của các nghiên cứu sinh vì tôi làm điều đó. Họ muốn tôi đi xuống. Họ muốn tôi xuống khoảng 6600, nhưng tôi không hiểu tại sao tôi nên làm vậy. Nếu tôi làm vậy, các giám sát viên sẽ đến và hỏi tôi điều gì khiến tôi bỏ rơi như vậy. Tôi đã tiết lộ rất nhiều về điều đó trong sáu tháng qua và tôi thấy không có lý do gì để tôi giảm bớt. Không có lý do tại sao tôi nên bật ra nhiều hơn.

Công nhân 3:

Không ai có thể bật ra bogey một cách nhất quán. Vâng, đôi khi một số người trong số họ làm. Bây giờ kể từ khi bắt đầu sa thải, đã có một vài đồng nghiệp ở đó, những người đã quay ra khoảng 7300 một ngày. Họ đã làm việc như địa ngục. Tôi nghĩ thật ngu ngốc khi làm điều đó bởi vì tôi không nghĩ rằng nó sẽ làm điều gì tốt cho họ, và nó có khả năng làm hại phần còn lại của chúng ta rất nhiều.

Người phỏng vấn:

Làm thế nào để bạn tìm ra điều đó?

Công nhân 3:

Chà, bạn thấy nếu họ bắt đầu quay ra khoảng 7300 một ngày trong một khoảng thời gian vài tuần và nếu ba trong số họ làm điều đó, thì họ có thể loại bỏ một trong những người đàn ông, bởi vì ba người đàn ông làm việc với tốc độ đó có thể làm nhiều như bốn người đàn ông làm việc với tỷ lệ hiện tại.

Người phỏng vấn:

Và bạn nghĩ điều đó có khả năng xảy ra?

Công nhân 3:

Vâng, tôi nghĩ rằng nó sẽ. Hiện tại chúng tôi chỉ dự kiến ​​cho 40 bộ phía trước. Trong thời gian bình thường, chúng tôi đã lên kế hoạch cho hơn 100. Nếu họ thấy rằng ít người đàn ông có thể làm việc hơn, họ sẽ sa thải chúng tôi nhiều hơn. Khi mọi thứ đến, họ sẽ mong đợi chúng ta làm nhiều như chúng ta bây giờ. Điều đó có nghĩa là họ sẽ tăng bogey cho chúng tôi. Bạn thấy nó hoạt động như thế nào?

Người phỏng vấn:

Bạn nói không có động lực để bật ra nhiều công việc hơn. Nếu tất cả các bạn đã làm việc nhiều hơn, bạn sẽ kiếm được nhiều tiền hơn?

Công nhân 4:

Không, chúng tôi sẽ không. Họ nói với chúng tôi rằng ở dưới đó một lần. Bạn biết đấy, những người giám sát đã đến và nói với chúng tôi rằng, nếu chúng ta làm được nhiều việc hơn, chúng ta sẽ kiếm được nhiều tiền hơn, nhưng chúng ta không thể thấy điều đó theo cách đó. Có lẽ những gì sẽ xảy ra là bogey của chúng tôi sẽ được tăng lên, và sau đó chúng tôi sẽ chuyển sang làm việc nhiều hơn với cùng một số tiền. Tôi không thể thấy điều đó.

Công nhân 5:

Có một điều khác; bạn biết rằng các đồng nghiệp cung cấp cho các công nhân nhanh chóng mâm xôi mọi lúc. Làm việc chăm chỉ, cố gắng làm hết sức và họ không đánh giá cao điều đó. Họ dường như không nghĩ rằng họ đang đạt được bất kỳ điều gì bởi nó. Không chỉ có những người đi rừng, những người đàn ông hàn cũng không thích điều đó cả .. Những người đồng đội đi cùng được yêu thích hơn bất kỳ ai khác. Một số người trong số họ tự hào về việc tạo ra ít công việc nhất có thể và khiến ông chủ nghĩ rằng họ đang biến thành rất nhiều.

Họ nghĩ rằng nó thông minh. Tôi nghĩ rằng rất nhiều người trong số họ có ý tưởng rằng nếu bạn làm việc nhanh thì tỷ lệ sẽ bị cắt giảm. Điều đó có nghĩa là họ sẽ phải làm việc nhanh hơn với cùng một số tiền. Tôi chưa bao giờ thấy tỷ lệ của chúng tôi bị cắt giảm, vì vậy tôi không biết liệu điều đó có xảy ra hay không. Tôi đã nghe nói nó đã xảy ra trong một số trường hợp mặc dù.

Công nhân 6:

(Nói về một người họ hàng của anh ta làm việc trong nhà máy.) Cô ấy đến đây sớm và đi trước và tạo ra rất nhiều phần để khi các cô gái còn lại bắt đầu trong cô ấy đã có rất nhiều chồng chất. Theo cách đó, cô ấy tạo ra rất nhiều công việc. Cô ấy tham lam tiền bạc. Đó là vấn đề với cô ấy và họ không nên cho phép điều đó. Tất cả những gì cô ấy làm là làm hỏng tỷ lệ cho các cô gái còn lại.

Người phỏng vấn:

làm sao cô ấy có thể làm được như thế?

Công nhân 6:

Bằng cách bật ra rất nhiều. Khi họ thấy cô kiếm được rất nhiều tiền, họ đã cắt giảm lãi suất.

Công nhân 7:

Có một anh chàng nhỏ bé ở đó hóa ra hơn 7000 mỗi ngày. Tôi nghĩ rằng có một vài trong số họ. Và chúng tôi phải chịu đựng nó. '

Những người đàn ông đã nghĩ ra nhiều phương tiện kiểm soát sản xuất. Gọi tên và trừng phạt thể chất nhỏ là hai trong số những cách phổ biến hơn để hạn chế đầu ra. Những công nhân sản xuất quá nhiều được đặt biệt danh là Slave, Vua tốc độ, vua hay Phar Lap Hồi (một con ngựa đua vô địch năm đó). Họ cũng là những người bản lề. Một người khác là một đòn rất mạnh vào cơ bắp của cánh tay trên. Người bị đánh không bao giờ phản kháng nhưng được phép quay trở lại.

Khái niệm của nam giới về sản xuất trung bình hàng ngày của họ được phản ánh trong các số liệu sản xuất hàng tuần khá không đổi. Những người đàn ông đã đạt được sự ổn định này bằng cách báo cáo các khoản phụ cấp công việc hàng ngày nhiều hơn họ được hưởng. Ngoài ra, đôi khi họ còn báo cáo nhiều hơn nữa hoặc trong một số trường hợp sản xuất ít hơn so với thực tế. Lý do chính cho việc này là để đạt được sự chấp nhận của nhóm.

Ba người đàn ông luôn báo cáo nhiều công việc hơn họ thực sự sản xuất và hai người báo cáo ít hơn; những người khác thay đổi báo cáo của họ. Một so sánh về sản xuất buổi sáng và buổi chiều cho thấy những người đàn ông nhanh hơn chậm lại vào buổi chiều, trong khi những người đàn ông chậm hơn làm việc với tốc độ thậm chí hơn. Tóm lại, những phát hiện là những người đàn ông đã hạn chế sản xuất theo định nghĩa của họ về một ngày làm việc, do đó vô hiệu hóa tính hợp lệ của kế hoạch khuyến khích tiền lương. Quan hệ giữa các cá nhân rõ ràng quan trọng hơn khuyến khích tiền lương.

Trưởng nhóm đã có những khó khăn nhất định. Ở nơi đầu tiên, ông phải xử lý các yêu cầu công việc hàng ngày của những người đàn ông. Những tuyên bố này đã được thực hiện để biện minh cho việc được trả theo tỷ lệ hàng giờ thay vì trên cơ sở sản xuất. Các quy tắc của công ty cho phép các yêu cầu như vậy và chúng có thể được thực hiện vì bất kỳ lý do nào. Trưởng nhóm phải chấp nhận những tuyên bố này là chính đáng hoặc tùy tiện trong việc từ chối chúng. Anh chọn cách chấp nhận họ và nhờ đó có được thiện chí của người đàn ông của mình. Rất khó để chứng minh bất kỳ lý do nào được đưa ra là không chính xác hoặc không chính đáng.

Một vấn đề khác là giao dịch công việc. Lý do duy nhất cho điều này là sự bất lực về thể chất, vì khi một người đàn ông hàn phát triển ngón tay đau. Xác định làm thế nào đau ngón tay của người đau đầu phải làm cho điều này trở thành một yêu cầu khó khăn để tranh chấp. Do đó, người đứng đầu nhóm đã thông cảm với người của anh ta và chỉ đạo một khóa giữa, và đến lượt anh ta, lại nổi tiếng với họ. Trong nghiên cứu này, ông đã bị giáng chức vì điều kiện kinh doanh và một trưởng nhóm có thâm niên cao hơn.

Một trong những mới đặt căng thẳng lớn về hành vi và hiệu quả. Những người đàn ông nghĩ rằng anh ta đang thực thi quyền lực nhiều hơn là được trao cho anh ta, và họ không thừa nhận quyền lực của anh ta chỉ vì anh ta thực hiện nó. Chắc chắn trưởng nhóm đầu tiên với sự khoan hồng của mình nhận được nhiều sự hợp tác hơn nhóm thứ hai.

Đại diện quản lý tiếp theo là trưởng bộ phận, và vì ông giám sát một số nhóm nên ông không bao giờ liên lạc chặt chẽ với bất kỳ nhóm nào mọi lúc. Chức năng của anh ta mang tính quản lý cao hơn và anh ta được coi là có nhiều người biết đến hơn so với người đứng đầu nhóm. Mặc dù những người đàn ông tranh luận tự do với anh ta, họ coi anh ta có thẩm quyền hơn so với trưởng nhóm.

Trợ lý đốc công, tiếp theo trong hệ thống phân cấp quản lý, được lắng nghe với sự tôn trọng, nhưng những người đàn ông không bao giờ tranh cãi với anh ta. Nếu họ không thích những gì anh nói, họ sẽ đợi cho đến khi anh rời đi để nói lên ý kiến ​​của mình. Các mối quan hệ của trợ lý quản đốc cho nhóm là dễ chịu. Người quản đốc được gọi là ông già người Hồi giáo. Khi anh ta bước vào, cuộc trò chuyện dừng lại và không ai cố ý phá vỡ bất kỳ quy tắc nào. Những người đàn ông tỏ ra e ngại khi anh ta có mặt.

Xem xét tình hình quản lý-nhân viên, rõ ràng là mặc dù thông tin liên lạc đi xuống dưới dạng đơn đặt hàng, hai giám sát viên tuyến đầu có khả năng bị nghi ngờ. Nhưng có một khoảng cách trong giao tiếp trên đường từ nhân viên đến quản đốc.

Do đó, quản đốc và quản lý cấp cao đã không biết lý do cho sự thất bại của khuyến khích tài chính. Việc những người đàn ông phản ứng khác với cách mà họ đã giả định rằng họ sẽ khiến kế hoạch khuyến khích không hiệu quả và là điều mà tổ chức giám sát không thể khắc phục.

Các mối quan hệ giữa các nhân viên đặc biệt thú vị. Những người đàn ông làm việc theo tiêu chuẩn sản xuất của họ, nhưng ngoài ra họ còn nói chuyện, tranh luận, chơi trò chơi, khớp tiền hoặc đam mê các hình thức đánh bạc khác, tạo thành các nhóm, giao dịch, giao dịch, chia sẻ kẹo, xúc phạm lẫn nhau bằng cách coi thường quốc tịch và tôn giáo, và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc của họ. Họ đặt biệt danh cho nhau là Runt, Tôm, Tôm, Jumbo, và Go Goyy. Cuộc trò chuyện của họ kéo dài từ công việc đến phụ nữ đến đua ngựa. Nói tóm lại, họ đã làm nhiều việc cùng nhau, ngoài việc làm.

Các wiremen của trình kết nối, mặc dù giá của chúng có thể giống như các wiremen của bộ chọn đã được trả, đại diện cho giới thượng lưu. Việc đi trên các đầu nối là một bước tiến, trong khi việc đưa vào các bộ chọn được coi là hạ cấp. Những người đi rừng chiếm một vị trí xã hội trên những người đàn ông hàn. Giao dịch công việc giữa họ bắt nguồn thường xuyên nhất với một yêu cầu từ các chiến binh. Những người đàn ông hàn đeo kính bảo hộ mà họ bực bội, và những người đi đường đã thể hiện sự vượt trội của họ bằng cách thể hiện sự không tán thành khi những người đàn ông hàn không đeo chúng. Thấp nhất là người lái xe tải, người vận chuyển vật liệu. Ông là mông của nhiều trò chơi ngựa.

Các thanh tra thuộc về một nhóm khác. Họ chịu trách nhiệm trước một nhóm giám sát viên khác. Họ không phải là một phần không thể thiếu của nhóm và được coi là người ngoài. Một biểu hiện tinh tế của địa vị xuất hiện trong cách ăn mặc của đàn ông. Quản đốc và trợ lý cảnh sát mặc áo khoác và áo khoác. Các trưởng nhóm phần mặc áo khoác nhưng không có áo khoác. Những người đàn ông không mặc áo khoác cũng không áo. Khi những người đàn ông báo cáo cho các cuộc phỏng vấn họ không mặc áo khoác, nhưng các thanh tra mặc cả áo khoác và áo khoác.

Trong thời gian tạm lắng trong hoạt động những người đàn ông chơi trò chơi. Thật thú vị khi lưu ý rằng hai nhóm luôn được hình thành. Nhóm I gồm có bốn người lính, một người lính và một thanh tra viên. Nhóm này thường đánh bạc. Nhóm II, không hoàn toàn được thiết lập, bao gồm chủ yếu là một người bán và ba hoặc bốn người lính. Họ ưa thích những trận đấu nảy lửa.

Một người bán, một người đi rừng và thanh tra khác bị cô lập, nghĩa là, không thuộc một trong hai nhóm. Những nhóm hoặc nhóm này được chuyển từ trò chơi sang giao dịch công việc, cãi nhau về việc mở và đóng cửa sổ, và tình bạn và sự đối nghịch. Hơn nữa, Nhóm I tự coi mình là nhóm người cấp trên hay phòng trước của nhóm. Họ cảm thấy rằng các cuộc nói chuyện của họ ở trên một mặt phẳng cao hơn, họ đã ăn sô cô la chứ không phải là rác rác, và họ ít sôi nổi hơn.

Một bản tóm tắt sơ đồ của tổ chức nội bộ được hiển thị trong Hình 10.3.

Có bốn yếu tố chính quyết định thành viên clique:

(1) Bạn không nên bật ra quá nhiều công việc (tỷ lệ bán thân);

(2) Bạn không nên bật ra quá ít công việc (chiseler);

(3) Bạn không nên nói với người giám sát bất cứ điều gì có thể gây hại cho cộng sự (kẻ đánh cắp);

(4) Bạn không nên hành động bất chính (điều này áp dụng cho thanh tra viên và trưởng nhóm cũng như công nhân).

Tổ chức xã hội phức tạp này phục vụ để bảo vệ nhóm cả bên trong và bên ngoài Kiểm soát bên trong đã có được thông qua sự chế giễu, châm biếm và cắn rứt. Bảo vệ bên ngoài được cung cấp bởi các yêu cầu công việc hàng ngày quá mức và sự kiên định của sản xuất. Nó đã được lưu ý rằng quản lý không biết gì về nhóm và thái độ của nó đối với các quy tắc sản xuất và quản lý cho đến khi giai đoạn nghiên cứu này phát hiện ra nó. Tất cả các công ty, lớn và nhỏ, có một thiết lập như vậy và trong các điều kiện thông thường, họ không có cách nào để biết về nó.

Nghiên cứu 5. Tư vấn nhân sự:

Nghiên cứu Tư vấn Nhân sự đã không được bắt đầu cho đến bốn năm sau đó, vì trầm cảm. Tuy nhiên, bốn năm này cho phép thẩm định về tầm quan trọng to lớn của loạt nghiên cứu độc đáo này trong ngành công nghiệp. Các thí nghiệm về Chiếu sáng cho thấy rằng không có gì giống với mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thay đổi trong môi trường vật chất và sản xuất. Phòng thử nghiệm hội nghị tiếp sức với sự gia tăng liên tục trong sản xuất, bất kể sự thay đổi cho thấy tầm quan trọng của thái độ của nhân viên đối với công việc, người giám sát và nhà.

Chương trình phỏng vấn đại chúng không chỉ mang lại các phương pháp phỏng vấn được cải thiện mà còn phát hiện ra nhiều dữ liệu về thái độ cụ thể, vì khi nó cho thấy các tình huống và điều kiện tương tự có thể là nguồn hài lòng với một số người và không hài lòng với người khác.

Gợi ý của một nhóm được thành lập bởi các công nhân đã dẫn đến nghiên cứu Phòng quan sát dây điện của Ngân hàng, với những phát hiện về sự phức tạp của tổ chức không chính thức và theo cách này, điều này ảnh hưởng đến quan hệ sản xuất và giám sát. Nó cũng cho thấy sự cố trong luồng giao tiếp từ nhân viên đến quản lý; ban quản lý được tự do đưa ra các đơn đặt hàng nhưng hoàn toàn trong bóng tối về cách cuối cùng họ đã được nhận.

Vì cả bốn nghiên cứu đều cho thấy cả việc thiếu thành tựu trong việc thực sự thúc đẩy quan hệ nhân viên và tầm quan trọng của công việc này, nghiên cứu thứ năm có thể được coi là đỉnh cao của những nỗ lực của các nhà thí nghiệm nhằm đưa khu vực quan trọng này vào trọng tâm. Có hai mục tiêu. Đầu tiên là có một nhân viên phỏng vấn cơ quan không có thẩm quyền và vô tư để chẩn đoán các vấn đề của họ và làm việc với các giám sát viên về phương pháp giám sát của họ.

Thứ hai là cải thiện phương thức giao tiếp trong công ty, theo quan điểm về bằng chứng phong phú cho thấy rằng nó thiếu trong một số tình huống khi tổ chức xã hội mâu thuẫn với tổ chức quản lý. Kế hoạch đã được đưa vào hoạt động với thông báo rằng nhân viên nam sẽ được giao cho các phòng ban và sẽ có mặt để nói chuyện với các nhân viên.

Chương trình, thường được chấp nhận, dẫn đến sự cải thiện trong ba lĩnh vực: điều chỉnh cá nhân, quan hệ giám sát-nhân viên và quan hệ quản lý nhân viên. Trong một số trường hợp đã có những cải tiến rõ ràng m điều chỉnh cá nhân. Các nhân viên đã cho thấy những thay đổi trong tính cách và sự tự do khỏi sự lo lắng và các dạng hành vi khác có thể được chẩn đoán là rối loạn tâm thần.

Các cố vấn nhân sự rất hữu ích trong việc khiến các giám sát viên nhìn thấy vấn đề của họ với ít cảm xúc và hiểu biết nhiều hơn. Cuối cùng, các báo cáo đã giúp ban quản lý hiểu rõ hơn về hành vi và tình cảm của nhân viên để các chính sách có thể được xây dựng sẽ dẫn đến ít xích mích hơn giữa quản lý và công nhân.

Ý nghĩa của các nghiên cứu Hawthorne:

Các nghiên cứu của Hawthorne rất có ý nghĩa vì chúng thể hiện nỗ lực trung thực và phối hợp để hiểu nhân viên, thay vì chỉ tiếp cận vấn đề theo quan điểm quản lý về việc tăng hiệu quả trên đường sắt ở cấp độ kinh tế. Hơn nữa, chúng rất thú vị bởi vì chúng là một loại thử nghiệm hiếm khi được thực hiện trong công nghiệp. Họ không cố gắng xác định một phản hồi là kết quả của việc giới thiệu thay đổi; họ nhận ra rằng đó là kết quả của sự thay đổi cụ thể cộng với thái độ của nhân viên, tình hình xã hội của anh ta trong công việc và thái độ trước đây của anh ta được xác định bởi lịch sử và lý lịch cá nhân của anh ta.

Các nghiên cứu Hawthorne đã được thảo luận đầy đủ bởi vì chúng quan trọng đối với tâm lý học công nghiệp. Chúng không được coi là thử nghiệm lý tưởng của người Viking hay Ac acme của sự hoàn hảo. Có nhiều lý do để chỉ trích và thậm chí gọi các nhà nghiên cứu là ngây thơ. Ví dụ, có thể là sản phẩm cuối cùng, tư vấn nhân sự, chỉ đơn thuần là sự thay thế cho nhu cầu thực sự của nhân viên để tổ chức.

Có thể là sự khác biệt lớn giữa Phòng quan sát dây điện ngân hàng và Phòng thử nghiệm hội nghị chuyển tiếp được gây ra bởi thực tế là một nhóm là nam và nữ còn lại. Bằng chứng từ các nguồn khác chỉ ra rằng phụ nữ coi người giám sát quan trọng hơn đàn ông và họ cũng bao dung hơn với điều kiện làm việc, có thể vì họ thường coi công việc của họ như một điểm dừng tạm thời cho đến khi kết hôn hoặc nuôi con. Những lời chỉ trích tiếp theo được tránh kẻo ấn tượng sai được tạo ra. Nghiên cứu Hawthorne có thể được coi là thời đại của tâm lý học công nghiệp giống như công trình của Munsterberg có thể được coi là sự ra đời của nó.

Có nhiều lý do tại sao loạt thí nghiệm này xứng đáng được nghiên cứu cẩn thận. Mặc dù các nghiên cứu đã cũ khi so sánh với văn học đương đại, tuy nhiên chúng vẫn kịp thời như khi chúng được tiến hành lần đầu tiên. Nhiều phát hiện có xu hướng được khám phá lại và trong nhiều trường hợp, dữ liệu mới hơn không phải là ví dụ đầy đủ cho ví dụ về tầm quan trọng của thái độ nhân viên và sự tồn tại của các nhóm nhân viên không chính thức và kiểm soát của họ đối với sản xuất.

Tương tự như vậy, mối quan hệ giữa giờ làm việc với sản xuất và thực tế là việc rút ngắn thời gian làm việc không nhất thiết phải cắt giảm tổng sản lượng đã rung chuông. Ngoài ra, người ta phải đề cập rằng việc tăng động lực tài chính không phải lúc nào cũng tăng sản xuất. Đây chỉ là một vài trong số những phát hiện vẫn chưa được tin trong nhiều quý.

Tuy nhiên, trên và ngoài những khái quát dựa trên những phát hiện là những tác động to lớn cho nghiên cứu. Quá thường xuyên dưới vỏ bọc của nghiên cứu là những nỗ lực che giấu mỏng manh để thu thập dữ liệu phù hợp với kiến ​​thức hiện có và để chứng minh quan điểm mà nhà nghiên cứu hoặc điều tra viên đặt ra để chứng minh. Kết luận được xác định trước không khuyến khích tìm kiếm kiến ​​thức thực sự. Các nghiên cứu Hawthorne đã tìm kiếm kết luận và các nhà thí nghiệm không ngại đi theo các hướng được chỉ ra bởi dữ liệu. Nghiên cứu của họ không phải là đạo diễn.

Các chỉ số quan trọng về giá trị của bất kỳ công việc nghiên cứu nào là những câu hỏi được đặt ra do kết quả của kiến ​​thức thu được. Các câu hỏi có ý nghĩa thường phải chờ trả lời các câu hỏi ở mức độ đơn giản hơn. Nhiều giáo sư đại học nhận ra giá trị của bài trình bày của họ liên quan đến các câu hỏi được hỏi là kết quả của những gì đã được học.

Tầm quan trọng của Nghiên cứu Hawthorne có thể được hiểu không chỉ liên quan đến những phát hiện của họ mà còn bởi vì chúng là một ví dụ nổi bật về nghiên cứu không được đưa ra để đưa ra kết luận được xác định trước và bởi vì họ đưa ra những câu hỏi mà có thể không được hỏi.