Phương pháp đánh giá công việc: Phương pháp định tính và định lượng

Hai phương pháp đánh giá công việc như sau: 1. Phương pháp định tính 2. Phương pháp định lượng!

Phương pháp đánh giá công việc có thể được chia thành hai loại tức là phương pháp không định lượng và phương pháp định lượng. Cái trước được gọi là như vậy bởi vì các khía cạnh định lượng của công việc được xem xét để xếp hạng chúng trong khi các kỹ thuật định lượng sau này được sử dụng trong việc liệt kê các công việc.

1. Phương pháp định tính:

Đánh giá một điều có thể được thực hiện bằng cách xem xét các khía cạnh định tính cũng như định lượng. Vì chất lượng là một khía cạnh quan trọng của đo lường và đánh giá, nó có tầm quan trọng rất lớn.

Các phương pháp định tính sau thường được sử dụng trong đánh giá công việc:

I. Phương pháp xếp hạng

II. Phương pháp phân loại công việc

I. Phương pháp xếp hạng:

Tất cả các công việc được xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng từ đơn giản nhất đến đơn hàng khó nhất, mỗi công việc đều cao hơn công việc trước đó trong chuỗi. Một ủy ban của một số giám đốc điều hành được thành lập, trong đó phân tích mô tả công việc và xếp chúng theo thứ tự quan trọng.

Ủy ban không có các yếu tố cụ thể trước đó nhưng những thứ như tính chất công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu giám sát, trách nhiệm liên quan, v.v ... được xem xét trong khi cào công việc. Những yếu tố này không được đưa ra bất kỳ tuổi cân nặng. Các bước sau đây được thực hiện trong bảng xếp hạng.

(a) Chuẩn bị Mô tả công việc:

Bước đầu tiên trong quy trình đánh giá công việc là chuẩn bị mô tả công việc. Mặc dù không cần thiết phải chuẩn bị mô tả công việc theo hệ thống xếp hạng nhưng tốt hơn và hữu ích trong hệ thống này. Nhiều người được giao nhiệm vụ xếp hạng sẽ đưa ra thứ hạng khác nhau cho các công việc.

(b) Lựa chọn các Raters:

Bước tiếp theo trong quá trình mưa là lựa chọn các con chuột. Các công việc có thể được xếp hạng bộ phận khôn ngoan hoặc trong các nhóm công nhân (Công việc nhà máy, công việc văn thư, công việc không có kỹ năng). Công việc nhà máy không nên được so sánh với công việc văn thư hoặc công việc không có kỹ năng vì tính chất khác nhau của họ.

(c) Lựa chọn mức giá và công việc chính:

Trước hết các công việc chính nhất định được xác định, lựa chọn và sau đó so sánh với các công việc khác. Các công việc chính được lựa chọn cẩn thận từ các bộ phận chính hoặc các chức năng chính.

(d) Xếp hạng của tất cả các công việc:

So sánh các công việc tương tự được thực hiện để thiết lập thứ hạng chính xác của nó trong thang đo. Tất cả các công việc sau đó được xếp hạng từ thấp nhất đến cao nhất hoặc ngược lại.

Sự phù hợp:

Phương pháp xếp hạng chỉ phù hợp trong những mối quan tâm nhỏ khi mỗi công việc có thể được so sánh với công việc khác để xác định thứ hạng của họ.

Ưu điểm:

Phương pháp xếp hạng đánh giá công việc có những lợi ích sau:

1. Nó rất dễ hiểu và dễ giải thích cho nhân viên.

2. Phương pháp này là kinh tế trong hoạt động so với các phương pháp khác.

3. Nó có thể được cài đặt mà không có bất kỳ sự chậm trễ nào vì nó đòi hỏi thời gian tối thiểu.

Hạn chế:

Phương pháp này chịu những nhược điểm sau:

1. Xếp hạng không dựa trên tiêu chí tiêu chuẩn nên không thể loại trừ sự thiên vị của con người do sự hiện diện của yếu tố con người.

2. Bởi vì các yếu tố như kỹ năng, trách nhiệm, nỗ lực, vv không được phân tích riêng biệt, mức lương được trả cho các công việc khác nhau ảnh hưởng đến tỷ lệ.

3. Theo hệ thống này, các công việc chỉ được xếp theo một số thứ tự và sự khác biệt chính xác giữa các công việc khác nhau không được xác định.

4. Cơ hội xếp hạng không chính xác có thể bị bỏ qua.

5. Người lao động / công nhân có thể bực bội xếp hạng công việc.

II. Phương pháp phân loại công việc:

Trong phương pháp này, các công việc được phân loại hoặc phân loại theo nhóm và mỗi công việc được gán cho một trong các lớp hoặc lớp. Với sự giúp đỡ của phân tích công việc, thông tin về các công việc khác nhau được thu thập và chúng được đặt dưới các cấp khác nhau theo tính chất, tầm quan trọng, trách nhiệm và các yêu cầu khác của chúng.

Đối với mỗi lớp hoặc lớp có tỷ lệ tiền lương khác nhau. Các công việc có thể được xếp loại là lành nghề, không có kỹ năng, văn thư, hành chính, v.v ... Phương pháp này được coi là một cải tiến so với phương pháp xếp hạng trong đó quy mô giá trị được xác định trước được cung cấp.

1. Chuẩn bị mô tả lớp:

Bước đầu tiên liên quan đến phương pháp này là chuẩn bị mô tả lớp để phát triển phân loại công việc. Một số điểm, khác nhau, được chọn. Việc chấm điểm phải được thực hiện bằng cách xem xét tính chất của nhiệm vụ cần thiết cho công việc, giám sát trách nhiệm, v.v ... Mỗi công việc sau đó, được gắn vào một lớp thích hợp.

2. Lựa chọn các lớp và công việc chính:

Một số công việc được xếp loại, thông thường từ 10 đến 20 được chọn. Các công việc chính được lựa chọn cẩn thận từ các chức năng quan trọng và các bộ phận chính.

3. Phân loại các công việc chính:

Các công việc chính được phân công cấp lớp phù hợp và mối quan hệ của họ với nhau được nghiên cứu.

4. Tất cả các công việc được đưa vào các hạng hoặc phân loại có liên quan:

Ví dụ, tất cả các công việc không có kỹ năng được đưa vào một lớp, các công việc văn thư ở một lớp khác, v.v. Các công việc trong một lớp nhận được mức lương như nhau.

Ưu điểm:

1. Một tiêu chí có hệ thống được tuân theo trong việc phân loại các công việc khác nhau. Người lao động dễ dàng hiểu được tiêu chuẩn được sử dụng để phân loại.

2. Phương pháp đơn giản dễ hiểu và dễ vận hành. Nó không yêu cầu bất kỳ nền tảng kỹ thuật.

3. Thật dễ dàng để xác định và thực hiện thang lương cho các lớp hoặc lớp khác nhau.

4. Phương pháp này được sử dụng thành công trong các cơ quan chính phủ.

Hạn chế:

1. Việc phân loại công việc được thực hiện bởi một số nhà quản trị, sự thiên vị của con người tồn tại trong phương pháp này vì không có tiêu chuẩn nào được đặt ra để phân loại.

2. Không có phân tích công việc là cần thiết trong phương pháp này; có khả năng phân loại sai cho công việc.

3. Với sự gia tăng số lượng công việc, hệ thống trở nên khó thực hiện.

4. Hệ thống này không phù hợp với các tổ chức lớn vì tính không linh hoạt của nó.

2. Phương pháp định lượng:

Các phương pháp định lượng sau đây được sử dụng trong đánh giá công việc:

(a) Hệ thống điểm

(b) Phương pháp so sánh nhân tố

1. Hệ thống điểm:

Đây là kỹ thuật đánh giá công việc được sử dụng rộng rãi nhất. Nó liên quan đến phương pháp định lượng và phân tích để đo lường giá trị công việc. Một số yếu tố quan trọng được xem xét trong mỗi công việc được xác định. Mức độ của từng yếu tố cũng được xác định để gán điểm.

Các yếu tố khác nhau được gán điểm và tổng của chúng cho chúng ta một chỉ số về tầm quan trọng tương đối hoặc tuổi trọng lượng của công việc có liên quan. Hệ thống điểm dựa trên những giả định này rằng các yếu tố quan trọng của mỗi công việc có thể được xác định để đánh giá nó. Điểm của các công việc khác nhau là sau này, được chuyển đổi thành mức lương.

Các bước sau đây được thực hiện để đánh giá công việc:

1. Loại công việc cần đánh giá:

Có số lượng công việc trong mọi tổ chức và những công việc này có thể bao gồm từ người điều hành hàng đầu đến người không có kỹ năng. Các công việc tương tự nên được đặt trong cùng một lớp hoặc loại cho mục đích đánh giá. Cần có quy trình đánh giá riêng cho từng lớp vì các yếu tố ảnh hưởng đến chúng sẽ khác nhau. Yêu cầu công việc của người giám sát sẽ khác với yêu cầu của một công nhân không có kỹ năng hoặc lao động bán tay nghề.

2. Số lượng các yếu tố được sử dụng:

Rất khó để chọn số lượng các yếu tố cần thiết để đánh giá một công việc. Số lượng các yếu tố nên sao cho tất cả các khía cạnh của một công việc được đánh giá. Số lượng các yếu tố được sử dụng thay đổi từ doanh nghiệp từ xếp hạng doanh nghiệp từ 3 đến 50. Các yếu tố phổ biến được lựa chọn là giáo dục, điều kiện công việc và các yêu cầu tương tự khác đào tạo kỹ năng thể chất, yêu cầu tinh thần, trách nhiệm.

3. Xác định độ:

Mỗi yếu tố đánh giá nên được chia nhỏ thành độ, ví dụ, kinh nghiệm thường được sử dụng trong mỗi công việc có thể được chia thành năm độ. Bằng cấp thứ nhất có thể có kinh nghiệm từ 3 đến 6 tháng với 5 điểm, điểm thứ hai có kinh nghiệm từ 6 tháng đến 1 năm với 10 điểm 15 cho kinh nghiệm từ 1 đến 2 năm, 20 điểm cho kinh nghiệm từ 2 đến 4 năm và 25 điểm cho kinh nghiệm hơn 4 năm và như vậy.

4. Gán trọng lượng:

Mỗi yếu tố có thể được chỉ định một trọng lượng theo tầm quan trọng của nó. Đối với giám đốc điều hành yêu cầu tinh thần sẽ có tuổi trọng lượng nhiều hơn so với yêu cầu thể chất.

Gán giá trị tiền cho điểm:

Các điểm được chỉ định cho từng yếu tố được tổng hợp để tìm ra giá trị của công việc. Giá trị của công việc được dịch thành tiền theo công thức được xác định trước. Nếu được giả định rằng 1 điểm bằng với R. 20 điểm 160 tương đương với R. 3200 giá trị tiền. Theo cách này, việc đánh giá được thực hiện trong hệ thống điểm.

Ưu điểm:

Hệ thống điểm có những ưu điểm sau:

1. Nó cho chúng ta một cơ sở số cho chênh lệch lương.

2. Thang đo, một khi đã quyết định có thể được sử dụng trong một khoảng thời gian khá dài.

3. Một công việc có thể dễ dàng được đánh giá bằng tiền vì chúng được chỉ định theo các điểm liên quan đến công việc đó.

4. Hệ thống đánh giá công việc mang tính hệ thống và khách quan được người lao động cũng như quản lý chấp nhận hơn.

5. Yếu tố cơ sở của con người được giảm xuống mức tối thiểu.

6. Phương pháp này hữu ích ngay cả khi số lượng công việc rất lớn. Hệ thống thích sự ổn định vì các yếu tố vẫn phù hợp với các phương pháp này.

7. Phương pháp này chính xác hơn so với các phương pháp trước đây được thông qua để đánh giá.

Hạn chế:

Hệ thống điểm đánh giá công việc bị các hạn chế sau:

1. Việc sử dụng phương pháp này liên quan đến chi phí cao, nó không thể được áp dụng bởi các đơn vị quy mô vừa hoặc nhỏ.

2. Nhiệm vụ xác định các yếu tố công việc và sau đó mức độ của các yếu tố là một nhiệm vụ tốn thời gian.

3. Việc lựa chọn các yếu tố và sau đó là các yếu tố phụ là một đề xuất khó khăn.

4. Việc phân bổ nhãn hiệu cho các yếu tố khác nhau và các yếu tố phụ cũng là một công việc khó khăn.

2. Phương pháp so sánh nhân tố:

Phương pháp này là một hệ thống xếp hạng kết hợp và điểm đánh giá công việc. Nó được phát triển lần đầu tiên bởi EJ Benge vào năm 1926. Trong phương pháp này, thứ hạng tương đối của các công việc khác nhau được đánh giá liên quan đến quy mô tiền tệ, một số công việc chính được xác định trong tổ chức và sau đó được xếp hạng xem xét một yếu tố tại một thời điểm, trong phương pháp này năm yếu tố thường được đánh giá cho từng công việc, tức là nỗ lực tinh thần, kỹ năng, nỗ lực thể chất, trách nhiệm và điều kiện làm việc. Các bước sau đây được thực hiện theo phương pháp so sánh yếu tố.

1. Chọn các yếu tố sẽ được sử dụng:

Bước đầu tiên theo phương pháp này là lựa chọn các yếu tố sẽ được sử dụng để đánh giá. Những người chuẩn bị các mô tả công việc nên được giải thích thích hợp về các yếu tố này.

Các yếu tố được sử dụng phổ biến là:

(i) nỗ lực tinh thần

(ii) Nỗ lực thể chất

(iii) kỹ năng cần thiết

(iv) trách nhiệm và

(v) điều kiện làm việc.

2. Lựa chọn các công việc chính:

Việc lựa chọn các công việc chính là bước rất quan trọng tiếp theo. Chúng tạo thành một tiêu chuẩn và tất cả các công việc khác sẽ được so sánh với các công việc chính. Tất cả các công việc chính cần được chính xác và hiểu rõ và không nên có xung đột giữa quản lý và nhân viên về chúng. Các công việc được xác định nên bao gồm phạm vi từ thấp nhất đến những người được trả lương cao nhất, v.v.

3. Xếp hạng các công việc chính:

Các công việc khác nhau được xếp hạng trên cơ sở từng yếu tố trong năm yếu tố được đưa ra trước đó.

4. Định giá các yếu tố:

Mỗi yếu tố của công việc chính sau đó được phân bổ một mức lương cơ bản. Mức lương cho những công việc như vậy nên nằm trong khoảng từ thấp nhất đến cao nhất.

5. So sánh công việc:

Tất cả các công việc được so sánh với yếu tố công việc chính theo yếu tố để tìm ra tầm quan trọng và vị trí tương đối của chúng trong quy mô công việc. Giá trị tiền của công việc cũng được xác định với sự so sánh này.

6. Thiết lập cơ cấu tiền lương:

Bằng cách gán giá trị tiền cho từng yếu tố của các công việc khác nhau, cơ cấu tiền lương được xác định bằng cách tổng hợp các giá trị khác nhau.

Ưu điểm:

Phương pháp so sánh nhân tố được hưởng những ưu điểm sau:

1. Hệ thống này có hệ thống trong đó mọi yếu tố công việc được định lượng.

2. Nó có thể dễ dàng được giải thích cho công nhân.

3. Giá trị tương đối của mỗi công việc được xác định bằng cách so sánh với một số công việc chính.

4. Số lượng các yếu tố được sử dụng bị hạn chế, nó giúp tránh chồng chéo.

5. Nó có thể được sử dụng để đánh giá các công việc không giống như.

Hạn chế:

Hệ thống này bị các nhược điểm sau:

1. Rất khó để vận hành vì lựa chọn các công việc được trả lương không công bằng vì các công việc chính có thể dẫn đến lỗi đáng kể.