Chính sách và thực tiễn nhân sự
Một chương trình được hoạch định về chính sách nhân sự bao gồm toàn bộ lĩnh vực quan hệ của con người trong văn phòng. Nếu văn phòng kinh doanh được hợp nhất, các chính sách nhân sự do ban quản lý xây dựng và việc dễ dàng quản lý các chính sách này có thể xoay quanh mức độ chấp nhận và hợp tác sắp tới từ công đoàn và đại diện của nó.
Nếu văn phòng không liên minh, quản lý phải được chuẩn bị để đối phó với bất kỳ công đoàn nào có thể tìm cách đại diện cho các nhân viên trong công ty. Để làm như vậy một cách thông minh và duy trì mối quan hệ công bằng nhưng vững chắc với một công đoàn, ban quản lý phải có một số kiến thức về các mục tiêu và các vấn đề của các công đoàn.
Quan hệ lao động:
Vào cuối những năm 1700 trước khi các nhà máy sản xuất hàng loạt, dây chuyền sản xuất hàng loạt xuất hiện ở Hoa Kỳ, các công nhân đã tập hợp lại với nhau để đáp ứng nhu cầu khẩn cấp của con người về bảo vệ khỏi mức lương thấp và ngày làm việc dài. Các triết lý lao động của các xã hội có tổ chức đầu tiên đã gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công đoàn thủ công và các nhóm lao động khác hình thành sau này trong suốt đầu thế kỷ XIX.
Sau một thời gian dài thất nghiệp và không hoạt động đối với các nhóm lao động, do sự hoảng loạn tài chính năm 1837, liên minh thương mại đã hồi sinh với việc phát hiện ra vàng ở California vào những năm 1850. Nhu cầu của người lao động vẫn nằm trong lĩnh vực tăng lương và ngày làm việc ngắn hơn. Với Nội chiến, cần phải tăng sản lượng của các nhà máy; thời kỳ được đánh dấu bằng việc xây dựng đường sắt và thành lập các nhà máy hiện đại ở Trung Tây.
Năm 1869, Huân chương Hiệp sĩ Lao động Cao quý được thành lập, hợp nhất những người thợ mỏ và thợ đường sắt với tất cả các thợ thủ công và thư ký để chống lại sự phản đối của chủ nhân đối với sự hợp nhất bằng cách khóa và danh sách đen. Tuy nhiên, bất chấp các cuộc đình công thủ công và đường sắt, sự phản đối thống nhất của các chủ nhân đã dẫn đến sự thất bại và giải thể của hầu hết các nhóm có tổ chức.
Năm 1886, Liên đoàn Lao động Hoa Kỳ (AFL) được thành lập, dưới sự lãnh đạo của Samuel Gompers. Mục tiêu của Gompers, áp dụng cho tất cả người lao động trong ngành thủ công cụ thể của họ, bao gồm mang lại những thay đổi kinh tế bằng cách: xóa bỏ lao động trẻ em, rút ngắn ngày làm việc, cải thiện điều kiện làm việc và cung cấp thương lượng tập thể cho công nhân.
Năm 1938, do John L. Lewis, Đại hội Tổ chức Công nghiệp (CIO) lãnh đạo được thành lập, với mục đích hợp nhất tất cả công nhân trong các ngành sản xuất hàng loạt, và không hạn chế thương mại hay thủ công. Sự phát triển của thành viên CIO, sự phát triển của các công đoàn địa phương mới đã cạnh tranh trực tiếp với các công đoàn AFL; kết quả là, các tranh chấp tài phán đã nổ ra, với bạo lực giữa cả hai công đoàn và các cuộc đình công kéo dài, tốn kém, buộc phải sử dụng lao động.
Những tranh chấp ban đầu giữa AFL và các hiệp hội CIO được đặc trưng bởi sự hiện diện của các yếu tố cấp tiến bắt đầu phát sinh từ trong phong trào lao động. Cùng với các điều kiện gây rối khác, mong muốn thanh trừng hàng ngũ của họ về các phần tử cực đoan này đã dẫn đến sự hợp nhất của hai công đoàn vào năm 1955 dưới tên AFL-CIO. Do đó, một liên minh ra đời là trở thành lực lượng mạnh nhất trong đời sống kinh tế xã hội và chính trị của nước ta.
Pháp luật lao động:
Đến năm 1920, hầu hết các bang đã áp dụng luật bồi thường cho công nhân, quy định về việc trả trợ cấp cho người lao động bị thương trong khi làm việc hoặc cho người phụ thuộc của những người lao động bị giết. Đạo luật Lao động Đường sắt năm 1926, được sửa đổi nhiều lần kể từ đó, quy định về hòa giải, tự nguyện phân xử tranh chấp tiền lương và điều tra bắt buộc của Ủy ban Điều chỉnh Đường sắt Quốc gia trước khi có thể kêu gọi đình công. Nếu Hội đồng Hòa giải có thể giải quyết tranh chấp, vấn đề được đề cập đến Chủ tịch của các quốc gia thống nhất, người chỉ định một ủy ban tìm hiểu thực tế.
Đạo luật Davis-Bacon năm 1931 quy định việc thanh toán một số tiền lương hiện hành, theo quyết định của Bộ trưởng Lao động, đối với các dự án xây dựng liên bang. Đạo luật chống thương tích Norris-LaGuardia năm 1932 xác định và giới hạn quyền hạn của các tòa án liên bang ban hành lệnh cấm trong tranh chấp lao động bằng cách giải thích khi nào và trong trường hợp nào lệnh cấm có thể được ban hành.
Hành động này được thực hiện, không thể thực thi được tại các tòa án liên bang, cái gọi là hợp đồng chó vàng, có nghĩa là một công nhân đồng ý không tham gia công đoàn như một điều kiện làm việc của mình. Để đưa mọi người trở lại làm việc với mức lương đủ sống sau những năm trầm cảm, Đạo luật Phục hồi Công nghiệp Quốc gia (NIRA) đã được thông qua vào năm 1933. NIRA đã cố gắng cân bằng tiền lương, khác biệt về mặt địa lý và quy định mức lương và tiền công bằng nhau cho cùng một công việc trong tất cả các khu vực.
Tuy nhiên, tất cả các nỗ lực đều thất bại và năm 1935, Tòa án Tối cao Hoa Kỳ đã phán quyết rằng NIRA là vi hiến vì nó dựa trên một phái đoàn lập hiến của quyền lực lập pháp. Cho đến khi thông qua Đạo luật Quan hệ Lao động Quốc gia (Đạo luật Wagner) năm 1935, tổ chức công đoàn đã đứng yên. Đạo luật này đã trao cho nhân viên của mình quyền tự tổ chức, thành lập, tham gia hoặc hỗ trợ các tổ chức lao động để thương lượng tập thể thông qua các đại diện do chính họ lựa chọn.
Người sử dụng lao động, bị cấm can thiệp vào sự hình thành hoặc quản lý của bất kỳ tổ chức lao động. Thương lượng tập thể đã trở thành một công cụ của chính sách quốc gia, và con đường đã được mở cho lao động để tổ chức và thương lượng tập thể mà không có sự can thiệp từ người sử dụng lao động.
Đạo luật An sinh Xã hội năm 1935, được sửa đổi nhiều lần kể từ khi thông qua, là một trong những luật quan trọng nhất bảo vệ người lao động không có việc làm mà không phải do lỗi của mình. Ngoài việc cung cấp hỗ trợ cho những người lao động thất nghiệp đủ điều kiện theo đạo luật, bảo hiểm được cung cấp cho người già, người sống sót và trợ cấp tàn tật, và bảo hiểm sức khỏe cho người già.
Đạo luật Hợp đồng Công cộng Walsh-Healey năm 1936 thiết lập mức lương tối thiểu và số giờ tối đa cho công việc được thực hiện đối với các hợp đồng của chính phủ lên tới 10.000 USD trở lên, với Bộ trưởng Lao động quyết định mức lương tối thiểu mà các nhà thầu phải trả. Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng năm 1938, thường được gọi là Luật Tiền lương và Giờ, cung cấp một tuần làm việc 40 giờ cho nhân viên trong các công ty tham gia vào thương mại giữa các tiểu bang.
Nhân viên được bảo hiểm nhận mức lương tối thiểu và thanh toán thời gian và một nửa cho tất cả các giờ làm việc trên 40 trong một tuần. Đạo luật này cũng nghiêm cấm, với một số ngoại lệ nhất định, việc làm của trẻ em dưới 18 tuổi để bảo vệ sức khỏe và sự an toàn của chúng.
Phần luật pháp lao động sâu rộng nhất ở Hoa Kỳ được đánh dấu bằng việc thông qua Đạo luật quan hệ quản lý lao động năm 1947. Trong Thế chiến II; sử dụng lao động và các công đoàn hợp tác với các cơ quan chính phủ để thực hiện chiến tranh theo Đạo luật quan hệ lao động quốc gia.
Tuy nhiên, sau chiến tranh, đã có sự kích động mạnh mẽ của công chúng để sửa đổi hoặc thay đổi hành động vì nó cấm người sử dụng lao động thực hiện một số lao động, thực hành và không cung cấp, cho các hoạt động liên minh không công bằng. Do đó, Đạo luật Quan hệ Lao động Quốc gia đã được sửa đổi bởi Luật Taft-Hartley.
Một số quy định quan trọng của luật này mà người quản lý văn phòng nên làm quen được đưa ra dưới đây:
1. Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia là cơ quan tư pháp lắng nghe lời khai, đưa ra quyết định, xác định đơn vị hoặc cơ quan thương lượng tập thể và truy tố các hành vi lao động không công bằng.
2. Thực hành lao động không công bằng về phía người sử dụng lao động và công đoàn.
3. Thông báo 60 ngày phải được gửi cho một trong hai bên trước khi chấm dứt hợp đồng lao động thông thường và Dịch vụ Hòa giải và Hòa giải Liên bang phải được thông báo ít nhất 30 ngày sau thông báo 60 ngày nếu không đạt được thỏa thuận.
4. Thỏa thuận cửa hàng liên minh phải phù hợp với luật pháp hiện hành của Nhà nước và vô hiệu khi bị cấm bởi luật pháp tiểu bang.
5. Không thanh toán các khoản phí theo hợp đồng ủy quyền, cửa hàng công đoàn là nguyên nhân duy nhất làm mất đi vị thế tốt với công đoàn mà chủ lao động có thể bị buộc phải sa thải nhân viên.
6. Kiểm tra phí công đoàn đòi hỏi phải có sự đồng ý bằng văn bản của nhân viên.
7. Một nhân viên có thể trình bày khiếu nại trực tiếp với người giám sát của mình, nhưng đại diện công đoàn phải được thông báo và có cơ hội có mặt.
8. Foremen và, giám sát viên có thể được hợp nhất, nhưng người sử dụng lao động không phải mặc cả với họ, vì họ được coi là đại diện cho quản lý.
9. Cả công đoàn và người sử dụng lao động có thể bị kiện vì vi phạm hợp đồng.
Sau khi Luật Tart-Hartley đi vào hoạt động, nhu cầu về những thay đổi nhất định trong các điều khoản của nó trở nên rõ ràng. Do kết quả của các cuộc điều tra về các hành vi tham nhũng xảy ra trong lĩnh vực quan hệ quản lý công đoàn, Luật Báo cáo và Quản lý Lao động đã được thông qua vào năm 1959 để: bảo vệ quyền của các thành viên công đoàn, để bảo vệ quyền công bằng của các thành viên trong công đoàn các quỹ phúc lợi, và để ngăn chặn các hành vi đấu giá hoặc vô đạo đức được cam kết bởi một số chủ nhân và cán bộ công đoàn.
Một trong những điều khoản quan trọng nhất của đạo luật này, còn được gọi là Đạo luật Landrum-Griffin, là Dự luật về Quyền của các Thành viên Liên minh, yêu cầu mọi thành viên công đoàn phải có quyền:
(1) Đề cử các ứng cử viên cho văn phòng công đoàn,
(2) Bỏ phiếu trong các cuộc bầu cử công đoàn hoặc trưng cầu dân ý,
(3) Tham dự các cuộc họp của công đoàn, và
(4) Tham gia các cuộc họp của công đoàn và bỏ phiếu về kinh doanh công đoàn.
Theo đạo luật, các công đoàn được yêu cầu nộp báo cáo tài chính với Bộ trưởng Lao động mỗi năm và người sử dụng lao động phải báo cáo bất kỳ chi tiêu nào được thực hiện để cố gắng thuyết phục nhân viên thực hiện quyền thương lượng của họ. Kể từ khi thông qua các hành vi được mô tả ở trên, đã có sự khác biệt về quan điểm giữa lao động và quản lý liên quan đến việc cung cấp thông tin trong quá trình thương lượng tập thể.
Có vẻ như ban quản lý đã miễn cưỡng cung cấp một số thông tin theo yêu cầu của đại diện công đoàn vì cảm thấy rằng thông tin đó là bí mật hoặc không phải là một chủ đề thích hợp để thảo luận. Mặt khác, đại diện công đoàn đã cho rằng họ càng thu được nhiều thông tin từ nhà tuyển dụng, họ càng có thể tiến hành thương lượng tập thể một cách thông minh hơn.
Năm 1963, Đạo luật Trả lương công bằng, sửa đổi Đạo luật Tiêu chuẩn Lao động Công bằng, với điều kiện không người sử dụng lao động nào có thể phân biệt đối xử chỉ dựa trên cơ sở giới tính trong việc xác định mức lương của nam giới và nữ giới làm việc bình đẳng trong điều kiện làm việc tương tự. Trong năm tiếp theo, một chính sách quốc gia về thực hành việc làm công bằng đã được quy định trong Đạo luật Dân quyền. Quan trọng đối với người quản lý văn phòng hành chính là phần của hành động này được gọi là Tiêu đề VII, Cơ hội việc làm bình đẳng. Đạo luật này quy định rằng, trong thực tiễn tuyển dụng và đào tạo của họ, người sử dụng lao động, đoàn thể và cơ quan tuyển dụng không được phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc, màu da, tôn giáo, nguồn gốc quốc gia hoặc giới tính.
Do sự ra đời của các phương pháp và thiết bị tự động trong các nhà máy và văn phòng, các thỏa thuận lao động đã bắt đầu bao gồm các điều khoản nhằm bảo vệ người lao động chống lại thất nghiệp công nghệ.
Một số nỗ lực đã được thực hiện để đảm bảo việc làm và thu nhập và để duy trì các lợi ích bên lề bao gồm:
(1) Bảo đảm chống lại việc làm hoặc mất thu nhập, và trong một số trường hợp, chống lại việc mất các lợi ích bổ sung trong các giai đoạn khác nhau,
(2) Bồi thường cho nhân viên mất việc,
(3) Đảm bảo thu nhập cho người lao động cần có công việc được trả lương thấp hơn,
(4) Dự phòng đào tạo lại,
(5) Dự phòng chuyển nhượng cho các nhà máy khác và thanh toán chi phí di dời, và
(6) Các thỏa thuận, cung cấp cho công nhân thông báo về việc đóng cửa nhà máy hoặc các thay đổi lớn khác.
Dường như, ngày càng chấp nhận triết lý sa thải do tự động hóa và hình thức đổi mới công nghệ khác phải được xử lý thông qua tiêu hao, bằng chứng là trong các thỏa thuận lao động của đường sắt, giữa các bờ dài của Bờ Tây và tại Công ty Thép Kaiser.
Việc sử dụng ngày càng tăng được thực hiện bởi các ủy ban quản lý phòng thí nghiệm chung trong nhiều ngành công nghiệp nhằm giảm bớt thương lượng tập thể và tìm giải pháp cho nhiều vấn đề lao động, từ bất bình nhỏ đến tự động hóa.
Cách đây vài năm, ngành thép và United Steelworkers of America đã thành lập Ủy ban Quan hệ Con người, bao gồm các đại diện quản lý và lao động, công việc của họ là gặp gỡ thường xuyên trong nỗ lực giải quyết nhiều vấn đề có thể trước khi thương lượng bình thường. Các ủy ban mới được thành lập khác nhau ở một khía cạnh chính từ Ủy ban Quan hệ Con người, trước đây là ủy ban công đoàn thay vì ủy ban công nghiệp. Bằng cách khám phá lẫn nhau
Thay đổi xu hướng công nghiệp trong quy trình sản xuất, hoặc lợi ích của nhân viên, các ủy ban như vậy có thể đặt nền tảng cho việc giải quyết sớm các khó khăn trong quản lý phòng thí nghiệm thay vì chờ đến khi hết hạn hợp đồng và thời gian thương lượng khủng hoảng.
Khái niệm về an ninh công việc đang nổi lên, với sự căng thẳng được đặt vào việc kết hợp với các điều khoản của thỏa thuận lao động để có lương hưu hào phóng hơn và nghỉ hưu sớm. Có lẽ nhiều công đoàn sẽ tiến lên phía trước, để có được kế hoạch nghỉ phép cho nhân viên của họ, tương tự như kế hoạch được giới thiệu bởi United Steelworkers vào năm 1962, theo đó các kỳ nghỉ được trả lương 13 tuần được đưa ra cứ năm năm cho khoảng một nửa lực lượng lao động.
Mỗi sự phát triển trong phong trào lao động và các xu hướng dự đoán trong quan hệ quản lý lao động là mối quan tâm chính đối với người quản lý hành chính. Phong trào lao động hiện đang vươn ra một khu vực tương đối chưa bị ảnh hưởng bởi các công nhân cổ trắng trong chính phủ, thương mại, giao thông, tiện ích công cộng, tài chính, bảo hiểm, bất động sản và các dịch vụ khác.
Công đoàn lao động cho công nhân cổ trắng:
Việc cơ giới hóa lớn hơn của công việc văn phòng có xu hướng làm cho một số công việc gần giống với công việc sản xuất của nhà máy có thể kích thích sự hợp nhất hơn nữa của nhân viên văn phòng. Ngoài ra, sự thiển cận của quản lý đôi khi trong việc không thiết lập các điều kiện làm việc thỏa đáng có thể kích thích sự hình thành các hiệp hội cổ trắng.
Xu hướng ngày càng tăng đối với sự hợp nhất của tất cả các công nhân trong ba thập kỷ qua không thể không ảnh hưởng đến nhân viên văn phòng. Hoạt động gia tăng của các công đoàn trong thời kỳ luật lao động, như được mô tả trước đó, đã giúp làm tăng thành viên công đoàn, cho hơn 18 triệu công nhân. Xu hướng này đã có xu hướng nhấn mạnh vấn đề tổ chức nhân viên văn phòng và nhân viên văn thư và xu hướng này có thể sẽ ngày càng tăng trong tương lai. Vì vậy, nó là một vấn đề mà người quản lý văn phòng hành chính phải làm quen.
Trong nhiều công ty có hoạt động sản xuất đã được liên minh, nhân viên văn phòng cũng đã chia sẻ những đặc quyền và lợi ích mà công nhân nhà máy nhận được thông qua các hoạt động và hợp đồng của công đoàn. Trường hợp công ty chủ yếu là nhân viên, bởi nhân viên văn phòng và nhân viên văn phòng như trong các ngành tài chính, bảo hiểm và bất động sản, xu hướng liên minh đã ít thành công hơn. Tuy nhiên, các công đoàn mạnh mẽ, tồn tại giữa các nhà khai thác điện thoại, điện báo viên, nhân viên thư tín đường sắt, nhân viên thu ngân nhà hàng, và nhân viên văn phòng nhà máy và kho. Các nhóm này chiếm khoảng hai phần ba của tất cả các đoàn viên văn thư.
Một số, lý do nâng cao cho sự chậm chạp trong nhân viên văn phòng công đoàn là:
1. Nhiều nữ nhân viên văn phòng coi công việc của họ là tạm thời, cho đến khi họ có thể kết hôn.
2. Tổng lực lượng lao động văn phòng được đặc trưng bởi tỷ lệ cao lao động nữ và nhân viên bán thời gian, nhiều người làm việc vì những lý do khác ngoài hỗ trợ cá nhân hoặc gia đình.
3. Nhiều nhân viên văn phòng khao khát công việc điều hành trong tương lai, trong trường hợp đó họ phải đại diện cho quản lý, không phải là công nhân.
4. Nhiều nhân viên văn phòng phản đối các phương pháp được sử dụng bởi các công đoàn trong việc tổ chức công nhân công nghiệp.
5. Nhiều nhân viên văn phòng phẫn nộ trong quá trình san lấp mặt bằng thành viên trong các công đoàn và cảm thấy rằng có sự mất mát về địa vị.
6. Một số lượng lớn nhân viên cổ trắng làm việc trong các văn phòng tương đối nhỏ; đó là đắt tiền và khó tổ chức.
Mặt khác, cơ giới hóa lớn hơn của công việc văn phòng có xu hướng làm cho một số công việc nhất định giống như công việc sản xuất của nhà máy có thể kích thích sự hợp nhất của nhân viên văn phòng. Ngoài ra, sự thiển cận của quản lý đôi khi trong việc không thiết lập các điều kiện làm việc thỏa đáng có thể kích thích sự hình thành các hiệp hội cổ trắng.
Tình trạng của Công đoàn cổ trắng:
Hơn 30 triệu công nhân cổ trắng ở Hoa Kỳ cung cấp một lĩnh vực màu mỡ cho ', liên minh, đặc biệt là vì một chút, hơn 2, 5 triệu trong số họ hiện là thành viên công đoàn; Cuộc điều tra lương năm 1965-66 do Hiệp hội quản lý hành chính thực hiện trong số khoảng 8.500 công ty, 7, 4% các công ty báo cáo rằng tất cả hoặc một phần văn phòng của họ đã được hợp nhất 92, 6% cho thấy không có văn phòng, liên minh hoặc không trả lời câu hỏi.
Khu vực địa lý của Hoa Kỳ báo cáo sự tập trung cao nhất của liên minh là ở miền tây Hoa Kỳ, nơi 9, 9 phần trăm văn phòng của các công ty được hợp nhất. Trong các khu vực địa lý còn lại, tỷ lệ văn phòng hợp nhất dao động từ 8, 9% ở miền đông Hoa Kỳ đến 5, 4% ở miền Nam Hoa Kỳ.
Một công đoàn cung cấp cho họ sự an toàn trong công việc của họ; cơ hội quảng bá công bằng hơn; một kế hoạch tiền lương hoặc tiền lương công bằng; lợi ích bên lề lớn hơn như kỳ nghỉ được trả lương, tiền lương ốm đau, và bảo hiểm và bảo hiểm y tế; và một nhóm có tổ chức sẽ tìm cách bảo vệ lợi ích của họ, đặc biệt là do khoảng cách giữa quản lý và công nhân không ngừng mở rộng trong các văn phòng lớn hơn.
Vai trò của người quản lý văn phòng trong các hiệp hội văn phòng:
Có nhiều tranh luận cả cho và chống lại các công đoàn, không ai trong số đó dường như hoàn toàn không thiên vị. Tuy nhiên, nó không còn là một câu hỏi về việc chống lại hoặc chống lại một công đoàn cho nhân viên văn phòng. Thay vào đó, đó là một câu hỏi về những gì người quản lý văn phòng sẽ làm về việc thành lập các công đoàn nhân viên văn phòng hoặc tạm thời để hợp nhất các nhân viên văn phòng.
Trước khi hoạt động của Liên minh:
Trước khi hoạt động công đoàn bắt đầu giữa các nhóm nhân viên văn phòng, có lẽ nên khôn ngoan khi người quản lý văn phòng nghiên cứu các điều kiện làm việc trong văn phòng của anh ta và so sánh họ với những người, của các văn phòng công đoàn. Bất cứ nơi nào có thể, các điều kiện nên được cải thiện để bằng hoặc vượt qua những điều kiện chiếm ưu thế trong các văn phòng công đoàn nhưng những điều kiện này và các nỗ lực của quản lý phải được truyền đạt đúng cho người lao động.
Trong một trường hợp, một công ty đã trả tiền, mức lương cao hơn so với những người được cung cấp bởi các cửa hàng công đoàn, nhưng vẫn không hài lòng với mức lương tồn tại giữa các nhân viên. Sự không hài lòng này không phải do quy mô trả lương của công ty mà do nhân viên thiếu thông tin đáng tin cậy từ ban quản lý về chương trình tiền lương và tiền lương.
Nếu một công ty không thể cung cấp cho nhân viên văn phòng của mình những lợi ích ngang bằng hoặc vượt trội so với những gì được cung cấp bởi các công đoàn thì họ phải hy vọng rằng trong nhiều trường hợp, công nhân sẽ tìm kiếm lợi ích của các công đoàn. Do đó, quản lý văn phòng trở nên đối mặt với vấn đề làm thế nào để đối phó với các công đoàn.
Trong một số trường hợp, một công nhân có thể liên hệ với chính công đoàn, nhưng thông thường, công đoàn sẽ tìm kiếm và tiếp cận công nhân không hài lòng, đánh giá tình hình và khi có cơ hội, hãy yêu cầu ban quản lý chấp nhận quyền tài phán của công đoàn. Nếu công ty không tự nguyện chấp nhận công đoàn, Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia được yêu cầu kêu gọi bầu cử, phải được tổ chức trong vòng 30 ngày nếu 30 phần trăm nhân viên đã kiến nghị như vậy.
Vào thời điểm bầu cử, người lao động bỏ phiếu hoặc chống lại liên minh và một cuộc bỏ phiếu đa số đơn giản quyết định quyết định. Nếu bỏ phiếu chống lại sự hợp nhất, thủ tục bầu cử có thể được thực hiện lại vào một ngày sau đó. Nếu bỏ phiếu là để hợp nhất, các nhân viên trước tiên được phân loại theo lương và công việc và sau đó một danh sách các đề xuất cụ thể được chuẩn bị. Sau khi các đề xuất được Công nhân phê duyệt, ban quản lý được trình bày với các thay đổi được đề xuất.
Ở giai đoạn này của quá trình hợp nhất, một ủy ban thương lượng gồm các đại diện nhân viên và một đại lý kinh doanh từ công đoàn gặp gỡ ban quản lý để soạn thảo hợp đồng. Sau khi hợp đồng đã được phê duyệt, các quản lý cửa hàng được chỉ định cho các bộ phận văn phòng khác nhau và một thủ tục khiếu nại được thiết lập. Trong nhiều trường hợp, vì các hợp đồng liên quan, một công ty kinh doanh sẽ cần trợ giúp pháp lý trong việc chấp nhận và chuẩn bị các thỏa thuận. Bổ sung trợ giúp pháp lý như vậy, người quản lý văn phòng phải làm quen với pháp luật lao động và thực hành quan hệ lao động hiện hành.
Khi công đoàn đã được thành lập, ban quản lý nên làm việc để hiện thực hóa các mục tiêu của nó và các mục tiêu của công đoàn. Các mục tiêu của quản lý và công đoàn, sẽ chỉ đạt được thông qua các mối quan hệ lao động hài hòa, và người quản lý văn phòng có thể được yêu cầu thực hiện phần của mình, là:
tôi. Xung đột rõ ràng của các mục tiêu có thể được hòa giải bằng các biện pháp thương lượng xuyên suốt;
ii. Bằng hòa giải của bên thứ ba;
iii. Bằng hòa giải, đó là tích cực hơn hòa giải;
iv. Hoặc bằng trọng tài, trong đó cung cấp một trọng tài ràng buộc, vô tư của tranh chấp.
Cả hai bên phải nhận ra rằng lợi ích của người sử dụng lao động và công đoàn là của nhau và mọi người đều thua bởi một cuộc đình công.
Quy định trong Hợp đồng Liên minh cổ áo trắng:
Sự khác biệt chính giữa các hợp đồng liên minh bao gồm nhân viên sản phẩm và những người bao gồm nhân viên văn phòng liên quan đến các kỳ nghỉ lễ, tiền trợ cấp thôi việc và các lợi ích khác của nhân viên.
Các phác thảo nội dung của hợp đồng công đoàn 'thường sẽ bao gồm:
1. Mục tiêu của thỏa thuận.
2. Thời hạn hợp đồng.
3. Thương lượng, đơn vị được đại diện bởi công đoàn.
4. Có bao gồm kiểm tra không và liệu có mời chào các thành viên mới vào thời gian của công ty hay không.
5. Cam kết không đình công và không khóa trong thời gian hợp đồng.
6. Một tuyên bố rõ ràng về quyền quản lý sắp xếp lịch làm việc, thực hiện chuyển giao tạm thời, tăng hoặc giảm lực lượng làm việc, duy trì quyền thuê, sa thải, thúc đẩy và kỷ luật.
7. Phương pháp phân loại công việc.
8. Phương pháp thiết lập mức giá mới cho các công việc hiện tại và công việc mới.
9. Thanh toán tiền làm thêm giờ, kỳ nghỉ và lá ốm.
10. Quy tắc thâm niên.
11. Xử lý khiếu nại.
12. Chương trình đánh giá bằng khen và thực hành.
Các quy định được tìm thấy trong nhiều hợp đồng liên minh bao gồm nhân viên văn phòng như sau:
1. Sa thải công nhân bị chi phối bởi thâm niên.
2. Khuyến mãi được chi phối bởi thâm niên. Nếu đó là một câu hỏi về thâm niên so với khả năng, nhân viên cao cấp thường được cho một thời gian thử việc làm ở vị trí cao hơn.
3. Hầu hết các hợp đồng cung cấp một thời gian dùng thử trong đó nhân viên không có quyền thâm niên.
4. Hầu hết các điều khoản thủ tục khiếu nại cuối cùng cung cấp cho trọng tài.
Hầu hết các khiếu nại về phía công nhân cổ trắng theo ba giai đoạn:
(a) Nhân viên khiếu nại lên trưởng phòng,
(b) Nếu không giải quyết, khiếu nại được gửi đến ủy ban thương lượng của công đoàn để thảo luận với ban quản lý,
(c) Nếu vẫn không giải quyết, khiếu nại được đưa ra phân xử.
5. Hầu hết công nhân cổ trắng đến dưới một tuần 40 giờ, với thời gian và một nửa cho giờ làm thêm, và tiền làm thêm giờ hoặc gấp đôi cho thứ bảy hoặc chủ nhật hoặc ngày thứ sáu và thứ bảy của bất kỳ tuần nào.
6. Hầu hết các hợp đồng cung cấp cho việc tăng lương tự động hoặc tại thời điểm xếp hạng bằng khen theo thỏa thuận.
7. Hầu hết nhân viên văn phòng nhận được sáu hoặc nhiều ngày lễ được trả lương trong năm, trong đó phổ biến nhất là Ngày Giáng sinh, Năm mới, Ngày Độc lập, Ngày Lao động và Ngày Tưởng niệm.
8. Hầu hết các hợp đồng cung cấp kỳ nghỉ một tuần sau sáu tháng và hai tuần sau mười hai tháng làm việc.
9. Quyền lợi của nhân viên thường cung cấp cho nghỉ ốm có lương; bảo hiểm nhóm về tính mạng, tai nạn và sức khỏe; và nhập viện.
10. Một số hợp đồng cung cấp thời gian nghỉ mười hoặc mười lăm phút, cho tiền ăn tối trong trường hợp làm thêm giờ và cho các lá cá nhân trong trường hợp tử vong.
11. Tiền trợ cấp thôi việc được cung cấp trong khoảng một phần ba hợp đồng, trừ khi nhân viên bị sa thải vì đình công hoặc vì lý do khác.
12. Khoảng hai phần ba hợp đồng cung cấp cho công ty kiểm tra các khoản phí.
13. Phần lớn các hợp đồng bao gồm các điều khoản không đình công hoặc hạn chế.
14. Quản lý thường có quyền thuê, sa thải, sa thải, chuyển nhượng và chỉ đạo nhân viên.
Mặc dù trong lịch sử, công nhân cổ trắng đã liên minh với quản lý, xu hướng hiện tại dường như đang thay đổi tình trạng này. Nếu người quản lý văn phòng tin rằng công đoàn không phải là công ty của anh ta, anh ta nên thực hiện các bước nhất định trong các lĩnh vực lợi ích tiền lương, và bảo đảm công việc để cải thiện nhận dạng nhân viên văn phòng với quản lý và để duy trì tình trạng công nhân, điều này rất quan trọng đối với họ Kết quả là, người lao động sẽ có triển vọng kém cho việc hợp nhất.
Truyền thông giữa người lao động và người lao động:
Giao tiếp với một mục đích, hỗ trợ thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả và hiệu quả nhất có thể. Việc thiết lập, truyền thông hiệu quả giữa quản lý và nhân viên là một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các mối quan hệ của con người mà các tổ chức kinh doanh phải đối mặt ngày nay. Truyền thông không phải là vấn đề một chiều, từ quản lý đến nhân viên.
Để thành công, truyền thông phải là hai chiều lên xuống giữa quản lý và nhân viên của mình và đi ngang giữa quản lý và giữa các nhân viên. Giao tiếp hai chiều này thường là một yếu tố chính trong sự thành công của nhiều công ty kinh doanh.
Khi công ty và trong trường hợp này văn phòng trở nên lớn hơn, vấn đề duy trì liên lạc đầy đủ trở nên khó khăn hơn. Ở một số công ty lớn nhất, vấn đề giữ cho các đường dây liên lạc mở và hoạt động rất quan trọng đến mức quan hệ nhân viên, hoặc quan hệ lao động, bộ phận tiến hành khảo sát nhân sự định kỳ về những gì công nhân nghĩ về công ty của mình, sản phẩm và quản lý của công ty.
Loại thông tin có trong một chương trình truyền thông hiệu quả từ quản lý đến nhân viên được chỉ ra dưới đây:
1. Công ty: lịch sử, sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty; tổ chức và dòng trách nhiệm của nó; kế hoạch tương lai của nó, và như vậy.
2. Chính sách của công ty: liên quan đến nhân viên và khách hàng, và lý do do đó.
3. Các sự kiện đặc biệt: liên quan đến công ty, sản phẩm của công ty hoặc nhân viên.
4. Phương pháp, sản phẩm hoặc kế hoạch mới: chúng sẽ ảnh hưởng đến nhân viên, cộng đồng và công ty như thế nào.
Trong mỗi trường hợp, quản lý cần xác định thông tin nào nhân viên muốn hoặc cần để phát triển mối quan hệ của con người về sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau. Nhân viên muốn được thông báo về các sự kiện trước khi chúng xảy ra, không phải sau khi mọi người khác biết về chúng. Mặt khác, quản lý muốn tìm hiểu chính xác những gì nhân viên, nghĩ về công ty. Bằng một chương trình quan hệ nhân viên và truyền thông hiệu quả, các loại thông tin sau đây sẽ được lưu chuyển tự do, từ nhân viên đến quản lý.
1. Nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên.
2. Thái độ của nhân viên đối với điều kiện làm việc, công việc và nơi làm việc của họ.
3. Khiếu nại và khiếu nại của nhân viên.
Cần lưu ý rằng giao tiếp là một quá trình mang tính cá nhân và cảm xúc cao. Các văn phòng kinh doanh, giống như các cá nhân làm việc trong đó, có cá tính riêng của họ và những gì hoạt động trong một văn phòng để cải thiện giao tiếp có thể chỉ hiệu quả một chút hoặc có thể thất bại ở một văn phòng khác. Trong nhiều trường hợp, có thể là việc thiếu thông tin liên lạc tốt không nằm ở phương tiện truyền thông hay cơ chế truyền thông mà là ở chính người giao tiếp.
Người giao tiếp phải quan tâm đến bản thân mình không chỉ với các phương thức giao tiếp mà còn quan trọng hơn, với các phản ứng cảm xúc, thái độ và cảm xúc của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ chương trình cải thiện truyền thông nào.
Giao tiếp hai chiều:
Một số thủ tục và phương pháp, mỗi phương pháp được thiết kế để giữ cho các đường liên lạc mở giữa quản lý và nhân viên nhằm thúc đẩy quan hệ con người hiệu quả, được mô tả dưới đây.
Các cuộc họp:
Các cuộc họp với nhân viên quản lý cấp trung nên được lên lịch thường xuyên để truyền đạt cho họ tầm quan trọng của việc giữ cho các đường dây liên lạc giữa quản lý cấp cao và người lao động. Nếu không có sự nhấn mạnh này, nhân viên quản lý cấp hai có thể cố gắng phát huy thẩm quyền tưởng tượng của mình bằng cách ngăn chặn việc liên lạc này diễn ra.
Các nhà quản lý nên được khuyến khích để thực hiện các chuyến đi thường xuyên vào văn phòng để nói chuyện với các công nhân. Một quan chức của một ngân hàng thường xuyên đi qua các văn phòng ngân hàng và nói chuyện với các giám đốc điều hành cấp dưới và các nhân viên khác. Thật đáng ngạc nhiên về việc thực hành này có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của nhân viên, đồng thời giám đốc điều hành học được những gì người lao động nghĩ và họ cảm thấy như thế nào.
Ấn phẩm:
Nội tạng nhà hoặc các ấn phẩm của công ty có thể được sử dụng để thông báo cho nhân viên về các hoạt động, kế hoạch và thay đổi trong công ty. Các thông tin liên lạc nên được lựa chọn cẩn thận và kịp thời. Rất thường xuyên, các nhân viên phải tinh tế bán ra những điều mà công ty đang làm hoặc dự định làm. Ví dụ, một công ty có kế hoạch cài đặt, thiết bị tự động trong văn phòng, có thể phá vỡ toàn bộ nhân viên của mình bằng cách không chuẩn bị cho họ về sự thay đổi, tác động trong tương lai và trấn an họ về an ninh của họ.
Trong một ngân hàng lớn bị buộc phải cạnh tranh để chuyển đổi các hoạt động thủ tục giấy tờ sang xử lý dữ liệu tự động, các nhân viên nhận ra rằng nhân viên của họ, sợ tự động hóa vì họ nghĩ rằng đó là một kẻ đánh cắp công việc và vì nó mới và chưa biết.
Kết quả của một chương trình thông tin tự động hóa, các nhân viên đã được thông báo về tự động hóa khi áp dụng vào hoạt động của họ và được đảm bảo rằng việc cài đặt tự động sẽ không khiến họ mất việc. Đổi lại, chính các nhân viên, thông qua chương trình quan hệ công chúng có tổ chức, đã giúp ban quản lý bán các dịch vụ mới và mở rộng cho khách hàng của ngân hàng.
Tờ rơi đặc biệt, sách nhỏ và sách hướng dẫn, cho tất cả các cấp độ việc làm, có thể được sử dụng để bao gồm các chính sách của công ty, phương pháp mới, sản phẩm hoặc kế hoạch. Thư đặc biệt hoặc thường xuyên cho tất cả nhân viên, từ chủ tịch hoặc các quan chức khác của công ty đặc biệt hiệu quả khi một quy trình, sản phẩm hoặc thiết bị mới được sử dụng hoặc cài đặt. Một công ty máy bay sử dụng kỹ thuật tin tức có dây để truyền thông điệp quản lý tới 7.000 nhân viên của mình.
Bằng các phương tiện điện thoại gần với nhân viên của mình, công ty có thể liên lạc bằng miệng những vấn đề như tại sao một tòa nhà mới được dựng lên, những vị khách ghé thăm nhà máy ngày hôm qua, tên và lý lịch của nhân viên mới, và tại sao công ty đang nhấn mạnh một chương trình cắt giảm chi phí. The company reports that the wired newscast has won 90 percent acceptance by the employees, that a 60 percent coverage is obtained, and that the technique is particularly effective in killing rumours.
Employee-association publications may be produced to indicate the off-work experiences of the workers and to announce company cultural and recreational activities. Motion pictures and radio or television programmes are useful in training employees and explaining company history or new products.
Bulletin Boards:
Many firms consider the bulletin board as, the best means, of keeping employees informed, Bulletin boards may be used by firms for posting rules and regulations, recreation activities, safety records, employee illness, job openings, attendance records, new product announcements, vacation schedules, lost and found notices personal announcement of births and weddings, educational opportunities and press releases. To be a most effective means of communication, there should be a sufficient number of boards to attract the attention of all employees. One person should be responsible for the upkeep of the boards so that out-dated material is removed promptly.
Many companies use an information rack with a variety of bulletins to inform employees of the details of company operations and the underlying philosophies and economics of the business. By giving employees the free choice of selecting the information they want from the rack, these firms eliminate the “propaganda” accusation of some employees when the material is given to all workers. Finally, a well-organised employee suggestion system is an excellent type of employee- to-management communication.
Employee Suggestion Systems:
The efficient functioning of an office requires that management provide an opportunity for employees to make suggestions for improving or expanding the business. Employee suggestion systems are used in both business and governmental offices as a means of building better morale among office workers, getting workers to think more seriously about their jobs, and as a means of communication between employees and top management.
The reasoning that underlies the use of employee suggestion systems is:
(1) Those closest to the work being done are probably best able to understand the inefficiencies and to recommend changes, and
(2) It is wasteful not to use the abilities of all workers to the fullest extent by permitting them to make suggestions, and to pay for these ideas on the basis of their value.
The employee suggestion plan is a tool that can be used by the office manager to increase the volume and the quality of the work, at the same or less cost than if the plan were not in effect. Such a plan enables the worker to feel that his knowledge and ability are worth something to the company and that the company appreciates his ideas enough to want to pay him. In theory, suggestion systems are excellent. In practice, however, the results have not been so successful. Management has not always appreciated the value of such systems, perhaps as the result of poor planning and, organisation of the suggestion system.
The outline of an effective suggestion system covers the following steps:
1. Appointing a suggestion committee.
2. Establishing rules for submitting suggestions.
3. Developing a procedure for processing the suggestions and making the awards.
The suggestion committee has the responsibility for reviewing and evaluating all incoming suggestions. Those persons named to this committee should competent, responsible, and ineligible to participate in the suggestion programme. In one bank, the suggestion committee poses, the officer in charge of operations, the personnel manager, the auditor, and representatives of various operating divisions who would be interested in the awards in their divisions. The rules submitting suggestions vary from firm to firm. However, all rules should consider the two major factors of eligibility and identity.
Đủ điều kiện:
Generally, all employees are eligible to participate in the suggestion system, with the exception of salaried supervisory employees who receive awards only for ideas not connected directly with their own departments or fields of activity.
It is claimed by some that supervisory employees submit a better quality of suggestions than those the rank and file, this argument seems to have little validity” however. The disadvantage of having both workers and supervisors, submit suggestions is that the workers and the supervisors come in competition with one another and as a result, conflicts may arise. The workers may also think that their ideas are being taken by supervisors.
Identity:
Identifying the person who makes a suggestion may follow one of three plans:
1. The suggester does not sign his name, but is identified by, the number shown on the suggestion form used, with the stub being retained by the employee.
2. The suggester is required to sign, his name.
3. The suggester has the option of either signing his name or being identified by number.
The plan used is dependent to, a large extent upon whether or not employee relations are good and whether employees have confided in management. If so, signing the suggestion form may be acceptable; if not, the anonymous procedure may be more successful. However, the optional plan seems to be best for employee morale, sine it leaves it up to the employee to decide which he prefers.
Thủ tục xử lý và điều tra các đề xuất được gửi thay đổi với các mối quan tâm khác nhau. Bất cứ điều gì, kế hoạch được tuân theo, nó phải; công bằng và nhanh chóng; nếu không, nó sẽ thất bại vì thiếu, quan tâm. Nhiều công ty đã tìm thấy đề nghị đánh số không dấu, với một biên nhận có thể tháo rời, đáng mong đợi nhất. Trong kế hoạch cụ thể này, một chữ ký trên chính biểu mẫu sẽ không đủ điều kiện cho người đưa ra đề xuất.
Gợi ý phải được đặt trong một phong bì dán kín gửi đến ủy ban gợi ý và được đặt trong hộp gợi ý hoặc gửi qua thư cho ủy ban. Số biên nhận của các đề xuất được chấp nhận được đăng trên bảng thông báo và yêu cầu nhận giải thưởng được thực hiện trên mẫu yêu cầu nhận giải thưởng đặc biệt.
Gợi ý có thể được thu thập hàng ngày hoặc trong khoảng thời gian ít thường xuyên hơn nếu số lượng nhận được không lớn. Ở nhiều công ty, các đề xuất được sao chép và phân phối cho các thành viên của ủy ban gợi ý để họ xem xét tại các cuộc họp hàng tuần.
Sự đa dạng của sự công nhận có thể được đưa ra bao gồm:
(1) Thông qua giải thưởng;
(2) Được thông qua với giải thưởng được chia sẻ, trong đó người khác có thể có cùng ý tưởng hoặc tương tự;
(3) Thông qua, nhưng không như đề xuất, và giải thưởng được cấp;
(4) Thông qua một lĩnh vực trong đó giải thưởng được trao;
(5) Thông qua mà không có giải thưởng cho các nhà quản lý, cán bộ, v.v.;
(6) Đã được xem xét;
(7) Bị từ chối; và
(8) Giải thưởng bổ sung khi biết rằng ý tưởng này có giá trị hơn dự đoán ban đầu.
Đặc điểm của một hệ thống gợi ý nhân viên thành công:
Để thành công nhất, thủ tục kế hoạch đề xuất phải có những đặc điểm nhất định. Nhân viên nên được thông báo về những gì xảy ra với đề xuất của họ sau khi họ đã được gửi.
Tại General Motors, thông tin sau được đặt ở mặt sau của mẫu gợi ý:
Khi đề xuất của bạn được nhận, đó là ngày đóng dấu, gán số gợi ý và được xác nhận bằng thẻ cho bạn. Đề nghị của bạn sẽ được điều tra càng nhanh càng tốt. Điều này có thể liên quan đến việc tư vấn cho nhiều người, chế tạo và thử các công cụ và những thứ khác mà tất cả đều mất thời gian vì vậy hãy kiên nhẫn. Bạn sẽ, được liên lạc càng sớm càng tốt và đưa ra câu trả lời. Nếu có bất kỳ câu hỏi nào liên quan đến ý tưởng của bạn sau khi bạn gửi nó, hãy yêu cầu người quản lý của bạn gọi cho Văn phòng đề xuất để được giải thích.
Các đề xuất nên được xem xét công bằng và kịp thời. Tuy nhiên, quá thường xuyên, các đề xuất được đánh giá vội vàng và ngớ ngẩn. Nếu đề xuất cung cấp các khả năng nhưng không đầy đủ, suggester có thể được yêu cầu cung cấp thêm thông tin. Nếu một đề xuất bị từ chối, lý do phải là một ý kiến hay, không phải là trốn tránh cũng không phải là tránh tín dụng phù hợp, cũng không phải vì quá nhiều rắc rối để đưa ý tưởng có hiệu lực. Hệ thống gợi ý nên được sử dụng bởi đa số nhân viên; mặt khác, có một cái gì đó sai và hệ thống nên được điều tra.
Sự nhiệt tình cho các đề xuất về phía quản lý sẽ kích thích sự quan tâm của nhân viên. Sự nhiệt tình này có thể được làm nổi bật bằng cách phân phối các khoảng trống thường xuyên; đặt các hộp gợi ý nơi chúng sẽ không bị bỏ lỡ; phát triển cạnh tranh giữa các sở hoặc ngành; và đưa ra manh mối về các gợi ý cần thiết, chẳng hạn như nhu cầu thanh toán giảm chi phí thanh toán, hoặc cách tăng tốc độ sao kê hàng tháng. Một cách tiếp cận khác là tổ chức một gợi ý về cuộc thi trong tháng mà mỗi người chiến thắng nhận được phần thưởng.
Sự nhiệt tình cho kế hoạch đề xuất cũng có thể được kích thích bằng cách thực hiện các đề xuất đã được chấp nhận. Khi những người đề xuất thấy ý tưởng của họ được thực hiện, họ sẽ nhận được một động lực bổ sung để tìm kiếm những ý tưởng mới và được cải thiện '. Một số công nhân có thể miễn cưỡng gửi ý tưởng tiết kiệm thời gian vì sợ rằng đề xuất này, nếu được chấp nhận, sẽ loại bỏ công việc của chính họ. Do đó, cần phải thiết lập một chính sách rằng nếu một đề xuất có được toàn bộ giá trị của nó là kết quả của việc giảm lực lượng lao động, thì đề xuất đó sẽ không được chấp nhận cho đến khi nó không ảnh hưởng xấu đến nhân sự của công ty hiện tại.
Cuối cùng, ban quản lý nên cố gắng thể hiện sự đánh giá cao những gì đề xuất đạt được bằng cách đưa ra một lượng công khai và công nhận nhất định cho tất cả các ý tưởng được chấp nhận. Chỉ cần gửi cho nhân viên một tấm séc hoặc ghi chú vào hồ sơ nhân sự của anh ta rằng anh ta đã đưa ra một đề nghị chấp nhận được khiến hệ thống mất đi nhiều hiệu ứng xây dựng tinh thần.
Tên của những người chiến thắng giải thưởng gợi ý, cũng như số lượng giải thưởng của họ, có thể được công bố trên các tờ báo địa phương và các ấn phẩm của công ty. Một hệ thống gợi ý được vận hành tốt, mặc dù là một trong những công cụ quản lý có giá trị nhất, nhưng thường bị bỏ qua hoặc bỏ qua hoàn toàn.
Đạo đức trong văn phòng:
Đạo đức là nghiên cứu có hệ thống về phần đó, khoa học và triết học liên quan đến hành vi đạo đức, bổn phận và phán đoán. Một khái niệm của một người về những gì là đúng đắn về đạo đức và đạo đức và những gì không bắt nguồn từ niềm tin tôn giáo sâu sắc của anh ta, triết lý cá nhân và động cơ.
Do đó, khi các cá nhân khác nhau, các khái niệm đạo đức của họ cũng khác nhau. Hướng dẫn cá nhân. 6 chính sách cho hành vi đạo đức hàng ngày, như chính sách cho quan hệ lao động và truyền thông, là cần thiết trong văn phòng. Giống như tất cả các chính sách, đạo đức phải có khả năng thực thi. Cảm hứng cho hành vi đạo đức phải bắt nguồn từ cấp quản lý cao nhất, lọc qua quản lý cấp trung và thẩm thấu vào tổ chức kinh doanh.
Sự đảm bảo tốt nhất, tiêu chuẩn đạo đức cao trong kinh doanh là cấp dưới làm việc dưới sự chỉ đạo của những người đàn ông có bản thân họ có tiêu chuẩn cao. Trong ít nhất một phần ba mỗi ngày làm việc, người quản lý văn phòng đang tham gia vào các mối quan hệ xã hội với cấp dưới của mình. Trong hai phần ba còn lại mỗi ngày, thái độ, lý tưởng và niềm tin mà nhân viên đã hình thành khi làm việc tại văn phòng đang được đưa trở lại và chuyển đến xã hội gia đình và bạn bè của nhân viên. Vì vậy, người quản lý văn phòng có trách nhiệm xã hội để thiết lập một tình trạng tốt cho nhân viên của mình.
Như một người lãnh đạo; hành vi đạo đức và đạo đức của người quản lý văn phòng phải vượt lên trên động cơ và nhu cầu cá nhân và cá nhân của chính mình. Khi giao tiếp với cấp trên, người quản lý văn phòng nên cố gắng báo cáo tất cả các sự kiện một cách trung thực, chính xác và khách quan. Anh ta phải tự đào tạo bản thân và các công nhân của mình để tránh bóp méo sự thật để đáp ứng nhu cầu tâm lý, vì tất cả quá thường xuyên các đường dây liên lạc bị biến dạng bởi tính cách, định kiến và tô điểm của người gửi.
Khi đưa ra quyết định, mục tiêu của người quản lý văn phòng nên là kỷ luật suy nghĩ của anh ta thành một sự bảo vệ quy nạp hợp lý, có trật tự, thay vì bốc đồng để đưa ra kết luận. Khi làm việc với cấp dưới, người quản lý văn phòng sẽ dễ dàng lạm dụng quyền hạn và đặc quyền của mình, với kết quả là nhân viên cảm thấy bị hạ bệ và không được hỗ trợ trong hành động của họ. Để có được những nhân viên sẽ làm việc với anh ta, người quản lý văn phòng phải làm việc với họ; hãy tử tế, công bằng, và công bằng; và chân thành khen ngợi hiệu suất thỏa đáng của công nhân của mình.
Cơ bản cho một hành vi đạo đức và đạo đức là lòng trung thành. Không có chất lượng cơ bản này, không có người quản lý văn phòng, không có văn phòng và không có công ty kinh doanh nào có thể thực hiện ở đỉnh cao của năng lực tiềm năng. Khi người quản lý văn phòng không thể trung thành với chính quyền của công ty mình, anh ta thấy mình ở trong tình trạng xung đột và dằn vặt về tinh thần, điều này cản trở anh ta trung thành với chính mình hoặc công ty của mình.
Giải pháp khả thi duy nhất cho vấn đề của một người quản lý văn phòng không thể tuân thủ các chính sách và nguyên tắc do công ty của anh ta đặt ra là tìm kiếm một công ty khác mà anh ta có thể trung thành. Trong một loạt các cuộc phỏng vấn, các giám đốc điều hành văn phòng và doanh nghiệp đã được yêu cầu đánh giá đạo đức và đạo đức của một số thực hành văn phòng nghi vấn, một số trong đó được mô tả dưới đây.
1. Vv Nhân viên đấm vào thẻ thời gian của người khác.
2. Vv Người điều hành không muốn bị làm phiền và nói với thư ký của mình để thông báo cho người gọi rằng anh ta không ở.
3. Lừa đảo một nhân viên từ một công ty khác. (Một phần của hệ thống doanh nghiệp miễn phí. Nếu một người đàn ông muốn làm việc cho bạn, đó là công việc của anh ta, tuy nhiên, công ty thuê một người đàn ông từ một đối thủ cạnh tranh chỉ để làm tổn thương công ty khác là phi đạo đức)
4. Tín dụng lấy ý tưởng cho một ý tưởng của nhân viên khác. Chắc chắn (đạo đức, trừ khi ý tưởng đã được cải thiện đáng kể!)
5. Phần mềm đệm một tài khoản chi phí. (Rất tệ. Tuy nhiên, một số công ty có quy tắc không thực tế buộc nhân viên của họ phải hành nghề. Trong trường hợp đó, đó là lỗi của chính họ.)
6. Làm suy yếu một nhân viên khác trong nỗ lực vượt lên. VI (Khi vượt quá giới hạn cạnh tranh sạch sẽ, điều đó là phi đạo đức và cần được dập tắt trước khi lây nhiễm cho toàn bộ tổ chức.)
Thực hành nhân sự văn phòng:
Cùng với các nguyên tắc cơ bản để giám sát hiệu quả lực lượng văn phòng hiệu quả và thực hiện các kỹ năng về quan hệ con người, người quản lý văn phòng hành chính nên làm quen với hiện tại, thực hành về một số vấn đề nhân sự phát sinh rất thường xuyên trong công việc văn phòng hàng ngày.
Một kiến thức về cách các nhà quản lý văn phòng khác xử lý các vấn đề của họ sẽ giúp người quản lý văn phòng cải thiện chất lượng và số lượng công việc của mình, đồng thời thúc đẩy cấp dưới của mình biến văn phòng thành nơi làm việc tốt hơn.
Thực hành văn phòng ảnh hưởng đến sức khỏe và phúc lợi của nhân viên:
Thực hành văn phòng ảnh hưởng đến sức khỏe và phúc lợi của nhân viên văn phòng được thiết kế để duy trì lực lượng làm việc ổn định và hạnh phúc. Một số thực tiễn hiện tại, mỗi, trong số đó là nhằm đạt được mục tiêu này. Các thực hành bao gồm: nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi, âm nhạc, hút thuốc và an toàn.
Thời gian nghỉ ngơi:
Mục đích cơ bản của nghỉ giải lao và thời gian nghỉ là để tăng sản lượng và hiệu quả của người lao động. Nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi nên được giải thích cho người lao động và được quản lý hiểu. Họ không phải là một đóng góp từ thiện cho chủ nghĩa gia trưởng.
Thời gian nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi nên được lên lịch vào những khoảng thời gian như vậy và trong khoảng thời gian như vậy có vẻ thành công nhất. Họ nên được quản lý với sự đều đặn và kiểm soát như kiểm tra vào buổi sáng và trả phòng vào ban đêm. Mặt khác, họ đánh bại mục đích của chính họ bằng cách tạo ra nhiều thời gian lãng phí và giảm sản xuất trong văn phòng, hơn là nếu chúng không bao giờ được sử dụng.
Nguyên tắc cơ bản của việc cung cấp cho nghỉ giải lao hoặc thời gian nghỉ ngơi là một số loại công việc nhất định, lặp đi lặp lại, sớm trở nên đơn điệu. Sự đơn điệu này làm tăng sự mệt mỏi và đến lượt nó, làm chậm sản xuất. Việc có hay không nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi là câu trả lời cho sự mệt mỏi và chậm sản xuất này không phải là kết luận, thực tế là theo cách này, quản lý cho thấy sự lo lắng cho phúc lợi của nhân viên có thể là khía cạnh quan trọng nhất của việc nghỉ giải lao.
Nếu một nhân viên văn phòng kiếm được 80 đô la một tuần và dành 20 phút mỗi ngày để nghỉ giải lao, anh ấy sẽ rời khỏi bàn làm việc khoảng 83 giờ trong năm và chi phí cho thời gian bị mất này là 166 đô la. Quản lý văn phòng A có thể coi việc nghỉ giải lao chỉ là một cái cớ để nhân viên tránh xa công việc của họ. Anh ta nhìn vào chi phí này và nhân nó với toàn bộ lực lượng văn phòng của mình và kết luận rằng đó là một sự lãng phí hoàn toàn thời gian và những giờ nghỉ nên được bãi bỏ.
Quản lý văn phòng B duy trì rằng cà phê là một người xây dựng tinh thần tuyệt vời và do đó, nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và do đó, đóng góp vào bức tranh tổng lợi nhuận của công ty. Làm quen với một số nghiên cứu công việc gần đây, anh nhận ra rằng nghỉ vào buổi sáng và buổi chiều làm tăng hiệu quả của công nhân lên tới 60%. Sự gia tăng năng suất này nhiều hơn bù đắp cho thời gian công nhân của anh ta đã mất vì nghỉ giải lao.
Trong các công ty lớn hơn, công nhân có thể xen kẽ thời gian nghỉ của họ để họ không vắng mặt tại văn phòng cùng một lúc. Thái độ tiêu cực của một số nhà quản lý văn phòng đối với giờ nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi có thể là do họ không thể kiểm soát giờ nghỉ hoặc vì họ không biết cách kiểm soát chúng.
Trong một nghiên cứu, người ta thấy rằng 42 phần trăm các công ty không đặt giới hạn thời gian nghỉ; Giới hạn 36 phần trăm, họ đến 15 phút; 20 phần trăm, đến 10 phút; 2 phần trăm, không quá năm phút nghỉ. Trong số những người đã đặt giới hạn thời gian, 31 phần trăm thừa nhận họ không thể giữ các khoảng nghỉ trong giới hạn. Số lượng kiểm soát mà người quản lý văn phòng có thể thực hiện trong giờ nghỉ có liên quan đến việc nhân viên lấy cà phê hoặc nước ngọt.
Trong văn phòng nhỏ, việc kiểm soát thời gian nghỉ sẽ khó khăn hơn nhiều nếu nhân viên phải rời khỏi cơ sở vào giờ nghỉ. Trong các văn phòng lớn, nhân viên, có thể có quyền truy cập vào máy bán hàng tự động và dịch vụ ăn uống. Một số công ty có thể kiểm soát sự cố vỡ cà phê bằng cách cho phép nhân viên của họ ăn và uống tại bàn của họ vì cảm thấy rằng nếu cà phê bị say trong khi nhân viên ở bàn của họ, công nhân sẽ quay lại trạm của họ nhanh hơn và mất ít thời gian hơn.
Mặc dù hầu hết các nhà quản lý văn phòng cảm thấy rằng nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi là mong muốn, họ phản đối việc lạm dụng đặc quyền. Một số nhà quản lý văn phòng bào chữa cho việc thiếu cà phê và thời gian nghỉ ngơi bằng cách nói rằng sự tự do của hầu hết nhân viên văn phòng làm cho việc nghỉ ngơi như vậy là không cần thiết.
Các hướng dẫn sau đây sẽ chi phối việc sử dụng thời gian nghỉ giải lao và thời gian nghỉ ngơi:
1. Đối với một số loại, công việc văn phòng, thời gian nghỉ ngơi là hoàn toàn cần thiết.
2. Thời gian nghỉ ngơi nên được lên lịch khi chúng sẽ hữu ích nhất cho bạn không quá sớm vào buổi sáng và không quá muộn vào buổi chiều. Giờ nghỉ giải lao nên được lên lịch để không phải tất cả nhân viên đều vắng mặt tại bàn làm việc cùng một lúc. Cách tiếp cận như vậy có xu hướng, không khuyến khích các phiên thảo luận về vấn đề thời gian dài, thường đặc trưng cho nhiều lần uống cà phê.
3. Các giới hạn thời gian xác định phải được đặt cho độ dài của các khoảng nghỉ và các giới hạn này phải được tuân thủ. Những người phạm tội theo thói quen nên bị khiển trách và, nếu cần, sẽ được xuất viện. Việc một số ít không tuân thủ các quy tắc chỉ làm gương cho những người khác.
4. Người giám sát nên được tổ chức: chịu trách nhiệm về việc lạm dụng nghỉ giải lao và đặc quyền thời gian nghỉ ngơi.
5. Nếu có thể, các cơ sở có thể được cung cấp để nhận cà phê và đồ ăn nhẹ trong văn phòng để nhân viên không phải rời khỏi cơ sở. Trong một số máy bán hàng tự động, được đặt khắp khu vực văn phòng hoặc trong quán ăn để nhân viên có thể đến máy gần nhất và lấy cà phê hoặc thức ăn. Không nghỉ được chính thức lên lịch; mỗi nhân viên rời khỏi bàn của mình trong mười hoặc 15 phút bất cứ khi nào thuận tiện. Trong các công ty khác, người cung cấp thực phẩm hoặc người giao hàng được thuê để cung cấp cà phê, nước ngọt và đồ ăn nhẹ vào giờ nghỉ.
Âm nhạc:
Âm nhạc trong văn phòng được thiết kế để giảm mệt mỏi, có thể là do căng thẳng, đơn điệu hoặc chỉ là sự mệt mỏi đơn giản từ thời gian dài làm việc. Các thử nghiệm của các công ty độc lập và các công ty nghiên cứu cho thấy sản xuất tăng tới 15%, lỗi giảm hơn 30% và doanh thu của nhân viên giảm 10% và nhiều hơn do kết quả của âm nhạc trong văn phòng.
Bản thân âm nhạc không làm tăng hiệu quả, giảm lỗi hoặc khiến nhân viên không rời bỏ công việc. Âm nhạc giúp giảm bớt sự nhàm chán và căng thẳng về tinh thần dẫn đến năng suất kém và sự không hài lòng. Lượng lợi ích nhận được từ âm nhạc trong văn phòng có liên quan đến loại công việc đang được thực hiện. Công việc càng tẻ nhạt, đơn điệu hoặc thường ngày, hiệu ứng làm dịu mà nhạc nền có thể gây ra đối với sự mệt mỏi về tinh thần càng lớn.
Một số công ty chuyên cung cấp nhạc cho văn phòng và nhà máy đã thực hiện các nghiên cứu cẩn thận về loại nhạc nào sẽ sử dụng và khi nào nên sử dụng nó. Một nhà cung cấp âm nhạc lớn cho các văn phòng đã phát hiện ra rằng âm nhạc cho các văn phòng phải bị khuất phục hơn âm nhạc cho các nhà máy. Những ảnh hưởng gây mất tập trung trong âm nhạc, chẳng hạn như giọng hát, tiếng kèn lớn hoặc thay đổi nhịp độ, thường được tránh; dây và woodwoods trong dàn nhạc chiếm ưu thế. Một chương trình âm nhạc tốt kết hợp tất cả các loại nhạc cổ điển, bán cổ điển, giai điệu chương trình và âm nhạc phổ biến.
Âm nhạc nên không phô trương đến mức có thể được hấp thụ mà không bị phân tâm. Hơn nữa, âm nhạc không nên liên tục. Nó nên được bật và tắt trong thời gian ngắn, tổng cộng khoảng một đến hai tiếng rưỡi mỗi ngày.
Một số công ty giữ chi phí cho các chương trình âm nhạc của họ ở mức tối thiểu bằng cách cài đặt hệ thống âm nhạc của riêng họ, sử dụng đài FM hoặc bộ sưu tập hồ sơ của riêng họ. Các công ty khác sử dụng hoặc một số dịch vụ nhạc nền thương mại quản lý chương trình âm nhạc bằng cách phát nhạc được ghi đặc biệt được kiểm soát cẩn thận về âm lượng, phạm vi và hiệu ứng âm thanh.
Trong bộ phận máy phiên âm và phiên âm tập trung, nơi có 400 phụ nữ được tuyển dụng, người ta thấy rằng công việc ít mệt mỏi hơn đã đạt được thông qua việc sử dụng âm nhạc được lựa chọn một cách khoa học, Một nhà sản xuất thiết bị phiên âm và phiên âm đã phát triển một hệ thống serenader. mỗi người phiên âm để nghe chính tả dựa trên nền tảng, âm nhạc liên tục, được lập trình đặc biệt, không có giọng hát mà cô ấy có toàn quyền kiểm soát.
Trong một văn phòng đã cài đặt hệ thống, quản lý báo cáo tinh thần tốt hơn và hiệu suất được cải thiện ở những khu vực nơi yêu cầu công việc được đánh dấu bằng mức độ lặp lại cao và yêu cầu độ chính xác cao.
Vấn đề hút thuốc:
Vấn đề hút thuốc trong văn phòng, như âm nhạc trong văn phòng liên quan đến việc sản xuất nhiều hơn từ phía công nhân, không phải là không thích hay không thích 'một số giám đốc điều hành. Tuy nhiên, đối tượng phải nhận được sự chú ý của các nhà quản lý văn phòng bởi vì nó có thể, ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu quả của những người mà họ giám sát.
Các lý lẽ chống hút thuốc trong văn phòng bao gồm:
1. Hút thuốc là không lành mạnh.
2. Nó trông không giống kinh doanh và gây ấn tượng xấu với công chúng.
3. Đó là một mối nguy hiểm hỏa hoạn.
4. Điều kiện thông gió làm cho không có hút thuốc.
5. Thật không công bằng cho những đồng nghiệp không hút thuốc.
6. Nó làm suy yếu hiệu quả của người lao động.
7. Nó không phù hợp với quy ước và thông lệ văn phòng.
Các lý lẽ chống hút thuốc đã được trả lời như sau:
1. Có một số bất đồng về sự không lành mạnh của việc hút thuốc, và nhiều người hút thuốc sẽ hút thuốc. Mặc dù các báo cáo về mối quan hệ của hút thuốc với sức khỏe, rất ít doanh nghiệp đã thay đổi quy tắc hút thuốc của họ. Trên thực tế, một số công ty đã tăng đặc quyền hút thuốc để cải thiện sản xuất bằng cách cho phép, nhân viên hút thuốc trong khi làm việc, để giảm thời gian lãng phí cho việc nghỉ hút thuốc và xóa bỏ các quy tắc hút thuốc phân biệt đối xử với phụ nữ. Một số công ty tương đối đã cố gắng trực tiếp bằng các bộ phim, áp phích và tài liệu, để khuyến khích nhân viên ngừng hoặc giảm hút thuốc.
2. Rất ít nhân viên văn phòng tiếp xúc trực tiếp với công chúng và hơn nữa, nhiều du khách hút thuốc khi họ đến văn phòng. Nhiều nhân viên văn phòng, phản đối thực tế rằng các giám đốc điều hành trong văn phòng tư nhân của họ có thể, hút thuốc nhưng nhân viên văn phòng thì không thể. Nếu hút thuốc làm cho một bất lợi, ấn tượng đối với công chúng trong các văn phòng nói chung, tại sao không ở các văn phòng tư nhân?
3. Chỉ có một nguy cơ hỏa hoạn rất nhỏ ở hầu hết các văn phòng và việc hút thuốc có thể bị cấm ở những khu vực nguy hiểm.
4. Nếu điều kiện thông gió kém, hầu hết nhân viên văn phòng sẽ không ngại hút thuốc; nhưng làm như vậy có nghĩa là sẽ có nhiều thời gian hơn để hút thuốc trong phòng chờ.
5. Nếu một số công nhân không hút thuốc, có thể là khôn ngoan để xác định xem người hút thuốc hay người không hút thuốc chiếm đa số và điều chỉnh chương trình cho phù hợp. Những người không hút thuốc được tiếp xúc với khói thuốc ở nhiều nơi khác ngoài văn phòng.
6. Nhiều nhân viên văn phòng thấy rằng hiệu quả của họ được cải thiện, thay vì giảm đi khi hút thuốc.
7. Không có quy tắc chung có thể được đưa ra về thực hành văn phòng. Nhiều văn phòng cho phép hút thuốc trong một phần hoặc cả ngày.
Nếu cấm hút thuốc trong văn phòng, một số công nhân sẽ rời khỏi văn phòng và đến các phòng chờ để hút thuốc. Khi điều này không được phép, các công nhân có thể trở nên lo lắng và bồn chồn, và hiệu quả của họ giảm đi. Nếu thái độ của người quản lý văn phòng dựa trên việc tăng hiệu quả của công việc, thì anh ta phải chấp nhận tình huống hoặc có xu hướng cải thiện nó bằng cách đưa ra các quy tắc liên quan đến hút thuốc.
Trong một số văn phòng lớn hơn, hướng dẫn nhân viên nói rằng hút thuốc được cho phép trước 10:00 và sau 3:00 chiều mỗi ngày. Kế hoạch này là một loại thỏa hiệp. Các văn phòng khác cho phép hút thuốc ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào, trừ trường hợp nguy cơ hỏa hoạn là một cân nhắc quan trọng. Các quy tắc này dường như là hợp lý mặc dù chúng mâu thuẫn với những gì nhiều người muốn có.
Phụ nữ có nên được phép hút thuốc giống như đàn ông hay không cũng thường được hỏi. Người ta nhớ lại câu trả lời mà một giám đốc điều hành quan trọng tại một trong những cửa hàng bách hóa lớn nhất nước này đưa ra khi được hỏi liệu anh ta có phản đối việc tuyển dụng, phụ nữ cho một số công việc nhất định, đặc biệt nếu họ đã kết hôn.
Ông nói, khi chúng tôi thuê bất cứ ai, chúng tôi quan tâm chủ yếu đến việc liệu đây có phải là người tốt nhất mà chúng tôi có thể nhận được cho công việc, không phải là người đã kết hôn hay độc thân, đàn ông hay phụ nữ. Vấn đề hút thuốc. Phụ nữ nên được xem xét và chú ý giống như đàn ông và không nên bị phân biệt đối xử vì tình dục. Nếu đàn ông hút thuốc thì không sao, phụ nữ cũng phải hút thuốc.
Một công ty đã bị kích động bởi câu hỏi về việc hút thuốc đến nỗi ban quản lý đã quyết định loại bỏ tất cả các hạn chế chống hút thuốc trừ trường hợp có nguy cơ hỏa hoạn. Điều này áp dụng cả trong nhà máy và trong văn phòng, không có sự phân biệt đối xử giữa hai giới. Kết quả là, không chỉ có công ty không mất gì, mà cả tinh thần và sản xuất cũng được cải thiện. Nhiều công ty có xu hướng có thái độ tự do hơn đối với 'một câu hỏi mà có lẽ không bao giờ nên được nêu ra ngay từ đầu.
An toàn trong văn phòng:
Nguy hiểm văn phòng gây tai nạn. Tai nạn gây tốn kém cho quản lý và nhân viên do mất thời gian, mất sản xuất, mất tiền. Trong một năm gần đây, chi phí tai nạn có thể tính được trong ngành trung bình khoảng 70 đô la cho mỗi công nhân. Khi bao gồm các chi phí ẩn liên quan đến tai nạn, ước tính chi phí của họ có thể lên tới gần 300 đô la cho mỗi công nhân. Mỗi tai nạn đều có nguyên nhân, và vì đó là vấn đề của quản lý để cung cấp một nơi an toàn để làm việc, nên quản lý nên cố gắng giảm các mối nguy văn phòng.
Để cung cấp một kế hoạch khoa học về quản trị an toàn trong văn phòng đòi hỏi, trước tiên, một sự thừa nhận về phía quản lý mà các mối nguy tiềm ẩn có thể ẩn giấu trong văn phòng. Sau đó, ai đó, có lẽ là người quản lý văn phòng hoặc trợ lý, nên được giao trách nhiệm thực hiện một chiến dịch an toàn trong văn phòng.
Tuy nhiên, một kế hoạch an toàn hiệu quả phải được toàn công ty. Cần có một hệ thống phối hợp để thiết lập và thực thi các quy tắc an toàn, ghi lại và phân tích dữ liệu tai nạn và sử dụng các kết quả để theo dõi các hành vi không an toàn của nhân viên cũng như các mối nguy tiềm ẩn.
Nhân viên nên được thông báo về các loại tai nạn có thể xảy ra. Ví dụ, rất thường xuyên trong văn phòng, một nhân viên có thể mở hai hoặc nhiều ngăn kéo của tủ hồ sơ cùng một lúc, quên rằng một hành động như vậy có thể khiến tệp bị lật đổ. Do kết quả của việc điều tra một vụ tai nạn như vậy và xác định nguyên nhân của nó, người quản lý văn phòng có thể quyết định dán một dấu hiệu cảnh báo lên trên mỗi tủ hồ sơ hoặc xếp các tủ lại để quay lại và xâu chuỗi chúng lại với nhau.
Mỗi giám sát viên của bộ phận cần được hoàn thành một báo cáo bằng văn bản tại thời điểm xảy ra tai nạn để người phụ trách quản lý an toàn có thể phân tích các nguyên nhân để cải thiện tình trạng an toàn. Bằng hệ thống báo cáo tiêu chuẩn, quản trị viên an toàn có thể so sánh hiệu quả của chương trình an toàn trong công ty của mình với các công ty khác trong cùng ngành.
Việc loại bỏ các mối nguy văn phòng nên bắt đầu bằng một nghiên cứu về các nguyên nhân gây ra tai nạn văn phòng.
Sau đây là những nguyên nhân gây ra tai nạn văn phòng:
1. Chật cứng trên cầu thang, tại thang máy và ở lối vào. Giày cao gót đặc biệt nguy hiểm trên cầu thang và thang cuốn.
2. Đi bộ mà không cần nhìn quanh các góc, vào các cánh cửa mở trong khi đọc thư từ, v.v.
3. Leo lên ghế, hộp và các hỗ trợ tạm thời khác.
4. Để ngăn kéo bàn hoặc ngăn kéo tập tin mở để được vấp ngã.
5. Lùi lại quá xa trên ghế.
6. Căng thẳng ở cửa sổ kín, nâng không đúng cách hoặc nâng quá nặng.
7. Đóng cọc các vật không an toàn trên kệ hoặc các nơi khác.
8. Không che các điểm của chân được sử dụng trong giấy tờ buộc.
9. Dùng dao, kéo, hoặc kéo bất cẩn.
10. Ném, que diêm, cọng thuốc lá và xì gà và kính vỡ vào thùng rác.
11. Ném đồ vật ra khỏi cửa sổ.
Tất cả các mối nguy hiểm gây ra tai nạn văn phòng là quá nhiều để liệt kê. Tuy nhiên, có một vài biện pháp phòng ngừa cơ bản đơn giản mà mọi người quản lý văn phòng nên nhấn mạnh để giảm số vụ tai nạn:
1. Xử lý các bề mặt sàn với một kết thúc không bóng.
2. Điều chỉnh lò xo trên cửa để ngăn chúng đập vào người.
3. Hướng dẫn công nhân sử dụng đúng ngăn kéo bàn để tránh, đập vào ngăn kéo mở.
4. Hướng dẫn công nhân sử dụng tủ hồ sơ đúng cách để ngăn tủ bị lật hoặc rơi vào người vì có nhiều ngăn kéo được mở cùng một lúc.
5. Đặt gọt bút chì để chúng không làm bị thương người đi ngang qua.
6. Kiểm tra bề mặt của tất cả các bàn và ghế để tránh chấn thương do các mảnh vỡ gồ ghề.
7. Kiểm tra dây điện và kết nối cho máy móc và thiết bị để loại bỏ các nguy cơ hỏa hoạn và sốc.
8. Kiểm tra các điều chỉnh lò xo của ghế xoay để tránh tai nạn làm phiền và làm bị thương nhân viên.
9. Tránh đặt các vật liệu rời hoặc di chuyển trên đỉnh của tủ hồ sơ 'hoặc tủ khóa để chúng không rơi vào nhân viên.
10. Tránh để nhân viên đi qua cửa xoay hoặc xoay quá nhanh.
11. Kiểm tra mức độ chiếu sáng dọc theo cầu thang và xem xét việc sơn tường bằng màu sáng để làm cho cầu thang rõ hơn.
12. Xem hút thuốc tại bàn làm việc và khả năng hỏa hoạn do tro nóng đổ vào thùng rác. Nếu đám cháy bắt đầu trong thùng rác, một phương pháp hiệu quả để ngăn chặn đám cháy là đặt một thùng rác khác lên trên đỉnh đầu tiên.
Bất cứ điều gì sẽ làm giảm chi phí của công việc văn phòng bằng cách tăng sản lượng của công nhân là rất quan trọng, và việc loại bỏ các rủi ro văn phòng giúp giữ cho công nhân làm việc.
Vấn đề cá nhân của nhân viên:
Trong ngày, người quản lý văn phòng, giám sát viên và trưởng bộ phận phải đối mặt với vô số vấn đề cá nhân của nhân viên, mỗi yêu cầu, một phiên điều trần công bằng và công bằng và một quyết định sẽ thỏa đáng cho cả quản lý và người lao động. Nhiều vấn đề trong số này được giải quyết nhanh chóng bằng cách tham khảo, vào sổ tay nhân viên hoặc sổ tay chính sách của công ty.
Các vấn đề khác có thể yêu cầu nghiên cứu và tham khảo thêm với nhân viên và với quản lý cấp cao trước khi đưa ra quyết định. Ba vấn đề cá nhân đã được đưa ra để thảo luận trong phần này là: nhận thư cá nhân tại văn phòng, đặt và nhận các cuộc gọi điện thoại cá nhân trong văn phòng và gia đình trị.
1. Nhận thư cá nhân tại văn phòng:
Trong văn phòng nhỏ, tự do hơn được phép nhận thư cá nhân tại văn phòng. Tuy nhiên, trong các văn phòng lớn hơn, cần phải áp đặt các quy tắc vì khối lượng cá nhân, thư có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả của công việc. Một số công ty tuyên bố, một chính sách rằng thư cá nhân không nên được gửi đến văn phòng. Một số công ty có quyền mở tất cả thư được gửi đến công ty, mặc dù được gửi đến một cá nhân cụ thể, trừ khi được đánh dấu cá nhân.
Điều này được thực hiện dựa trên giả định rằng bất kỳ thư nào được gửi đến văn phòng đều là thư kinh doanh. Mặc dù quyền sở hữu của hành động này có thể bị nghi ngờ, nhưng có thể dễ dàng đánh giá cao rằng nơi nào có nhiều nhân viên văn phòng, việc nhận một khối lượng lớn thư cá nhân can thiệp nghiêm trọng và trì hoãn công việc của bộ phận thư.
Một số quản lý văn phòng cho rằng nhân viên lãng phí quá nhiều thời gian trong văn phòng hoặc trong phòng chờ đọc thư cá nhân nhận được tại văn phòng. Nhiều người quản lý văn phòng thích bỏ qua vấn đề nhân viên nhận thư cá nhân tại văn phòng cho đến khi nó dường như trở nên khó chịu hoặc cản trở công việc.
2. Vấn đề của các cuộc gọi điện thoại cá nhân:
Vấn đề của các cuộc gọi điện thoại cá nhân hơi khác so với thư cá nhân. Thư cá nhân nhận được tại văn phòng làm trì hoãn công việc của bộ phận thư hoặc của nhân viên văn phòng. Các cuộc gọi điện thoại cá nhân ngăn cản công ty nhận được các cuộc gọi kinh doanh của mình và thực sự cản trở hoạt động kinh doanh của công ty. Ngay từ đầu, cần phải nói rằng không có công ty nào phản đối việc nhận các cuộc gọi điện thoại khẩn cấp hoặc khẩn cấp cho bất kỳ nhân viên nào, nhưng đó là các cuộc gọi cá nhân khác, gây ra vấn đề.
Một ngân hàng kêu gọi nhân viên của mình thực hiện các cuộc gọi cá nhân trước 9:30 sáng hoặc sau 4:30 chiều. Một cách khác để xử lý sự cố của các cuộc gọi điện thoại cá nhân là xử lý số điện thoại hoặc bản chất của cuộc gọi đến được gọi bởi nhà điều hành tổng đài trên một mẫu in đặc biệt. Khi nhân viên đi ăn trưa hoặc nghỉ giải lao, ký hiệu được đưa cho anh ta để anh ta có thể gọi lại. Bằng cách này, công việc văn phòng không bị gián đoạn.
Người quản lý văn phòng hoặc người giám sát bộ phận nên nói chuyện với những người kiên trì lạm dụng đặc quyền và nhận hoặc thực hiện nhiều cuộc gọi cá nhân khiến dòng công việc bị gián đoạn. Người phạm tội cần được thông báo rằng tất cả các cuộc gọi cá nhân nên được thực hiện trước hoặc sau giờ hành chính hoặc trong giờ nghỉ. Nếu những nỗ lực này không thành công trong việc giải quyết vấn đề, nhà điều hành tổng đài có thể được yêu cầu cung cấp danh sách những nhân viên thực hiện cuộc gọi cá nhân theo thời gian của công ty. Một danh sách như vậy có thể được sử dụng bởi 'người quản lý văn phòng hoặc người giám sát để biện minh cho thời gian thử việc hoặc chấm dứt, tùy thuộc vào hoàn cảnh.
Cách xử lý vấn đề điện thoại cá nhân nhẹ nhất như trong trường hợp thư cá nhân, được ghi chú trong sổ tay nhân viên hoặc đăng trên bảng tin, do đó cố gắng can đảm sử dụng điện thoại cho các vấn đề cá nhân. Nếu nhân viên văn phòng đủ lớn, điện thoại công cộng có thể được lắp đặt tại các địa điểm sever để nhân viên sử dụng.
3. Ấn Độ giáo:
Nepotism là sự thể hiện sự thiên vị trong những người thân làm việc. Hầu hết các nhà phê bình quản lý coi chủ nghĩa gia đình là không chuyên nghiệp và cảm thấy rằng một cách tiếp cận phân tích, trí tuệ để quản lý nói lên sự suy giảm và tuyệt chủng cuối cùng của chủ nghĩa gia đình trị. Tuy nhiên, thực tế thực tế của các giám đốc điều hành kinh doanh dường như mâu thuẫn với niềm tin của nhiều sinh viên quản lý.
Trong một nghiên cứu với hơn 2.700 giám đốc điều hành được thực hiện bởi Harvard Business Review, người ta đã chỉ ra rằng, nói chung, các doanh nhân coi chủ nghĩa gia đình là không mong muốn. Tuy nhiên, thái độ này thay đổi khi doanh nhân xem xét một trường hợp cụ thể và đưa ra quyết định của mình.
Nghiên cứu tiết lộ rằng mặc dù hơn 60 phần trăm các giám đốc điều hành tuyên bố thái độ bất lợi đối với gia đình trị nói chung, 85 phần trăm biện minh cho điều đó trong những dịp đặc biệt trong quá trình kinh doanh thông thường. Trong một cuộc khảo sát quốc gia khác về các giám đốc điều hành văn phòng 7, người ta thấy rằng 48% các công ty được phỏng vấn cho phép người thân gần gũi làm việc trong cùng một văn phòng; 36 phần trăm không cho phép việc làm của họ; và 16 phần trăm không có chính sách trong việc làm của người thân. Trong phần lớn các cuộc khảo sát, các quy tắc tương tự áp dụng cho cả nhân viên quản lý và nhân viên văn thư.
Các công ty thực hành gia đình trị tin rằng việc làm của người thân, so với người không phải là họ hàng, mang lại cho họ một nhân viên trung thành và đáng tin cậy hơn. Ở cấp độ quản lý, việc làm của người thân có thể đảm bảo tính liên tục của doanh nghiệp và duy trì hiệu quả các chính sách của công ty.
Người họ hàng được đặt ở vị trí điều hành cấp cơ sở không cần phải quan tâm đến việc kiếm điểm với ông trùm và do đó có thể tập trung phát triển tiềm năng của mình đến mức tối đa. Một số nhà tuyển dụng cảm thấy rằng những người thân làm việc trong cùng một văn phòng chia sẻ 'tinh thần trách nhiệm cao trong công việc của họ, quan tâm nhiều hơn đến hoạt động của công ty và có khả năng phù hợp với những người giỏi giang, giúp cải thiện tinh thần.
Ở các công ty khác, việc thực hành gia đình trị mang lại nhiều vấn đề. Thông thường, việc thuê người thân tạo ra sự ghen tị và oán giận giữa các nhân viên. Nhân viên tự hỏi mình, những gì sử dụng thử '? Và kết quả là mức độ tinh thần chìm xuống. Việc thuê người thân cũng có thể có xu hướng không khuyến khích người ngoài tìm kiếm việc làm trong một công ty gia đình cùng nhau của gia đình. Sau đó, một số công ty cũng phát hiện ra rằng nếu người thân được tuyển dụng và sau đó chứng minh là không đủ điều kiện cho công việc, anh ta không thể bị sa thải hoặc bị giáng chức dễ dàng như những người không liên quan.
Trong các văn phòng âm thanh, việc làm của vợ và chồng tạo nên một nhóm làm việc gần gũi, hài hòa, trong khi ở các văn phòng khác, việc làm của một cặp vợ chồng có thể mang lại những xung đột về tính cách rõ rệt, đặc biệt là khi cả hai vợ chồng làm việc trong cùng một bộ phận hoặc đang trong mối quan hệ giám sát trực tiếp. Hầu hết các công ty không có hành động để ngăn cản sự lãng mạn nơi công sở và nếu kết quả kết hôn, khoảng một nửa các công ty cho phép cả hai bên tiếp tục làm việc.
Mặc dù không có hành động nào được thực hiện để ngăn cản những chuyện tình công sở, nhưng những người được hỏi trong cuộc khảo sát đã nhận ra những vấn đề sau đây xảy ra: tin đồn văn phòng, giảm hiệu quả đối với, một hoặc cả hai người liên quan và các vấn đề kỷ luật nhạy cảm hơn.
Liên quan đến việc làm, của người thân và phụ nữ đã kết hôn, các quy định của Đạo luật Dân quyền năm 1964 phải được ghi nhớ. Mặc dù nhiều điều khoản có trong đạo luật: chờ đợi sự giải thích chính thức, nhưng đã bị Ủy ban cơ hội công bằng bình đẳng quy định rằng công ty có chính sách chống lại việc thuê một người mà chồng hoặc vợ của họ là hợp pháp lương bổng.
Tuy nhiên, quy tắc này phải áp dụng cho cả nam và nữ, công nhân. Việc một công ty có chính sách chống lại việc thuê phụ nữ có chồng là bất hợp pháp trừ khi quy tắc tương tự được áp dụng lại việc làm của đàn ông đã có vợ. Ngoài ra, sa thải phụ nữ khi họ kết hôn là bất hợp pháp trừ khi có một quy tắc tương tự đối với người lao động.
Các vấn đề đặc biệt trong văn phòng:
Những vấn đề này, liên quan trực tiếp đến yếu tố chi phí xử lý hiệu quả của họ đòi hỏi phải có sự lãnh đạo và giám sát của chuyên gia về bộ phận quản lý văn phòng. Những vấn đề này là: chậm trễ một sự vắng mặt; nhân sự, doanh thu; bộ sưu tập, quà tặng, và các bên; một nhân viên không trung thực.
4. Sự chậm trễ và vắng mặt:
Sự chậm trễ và vắng mặt là những vấn đề nghiêm trọng đối với người quản lý, đặc biệt là trong thời điểm có nhiều công việc, một số công ty thậm chí không đóng chai để thông báo cho công ty khi họ vắng mặt. Điều kiện như vậy làm giảm nghiêm trọng hiệu quả và tinh thần của văn phòng. Những vấn đề này thuộc thẩm quyền của người quản lý văn phòng, hợp tác với người quản lý nếu có.
Tardiness, thực sự là một hình thức vắng mặt, thường được xử lý bằng văn bản hoặc khiển trách bằng miệng, trả tiền sa thải tạm thời, hoặc xuất viện, nếu theo thói quen; hoãn tăng lương theo lịch trình cho đến khi cải thiện được hiển thị; mất đặc quyền phá vỡ cà phê; và một điểm trừ trong xếp hạng bằng khen của nhân viên. Một trong những phương pháp đơn giản nhất để kiểm soát sự chậm trễ là dung nạp nó. Trong nhiều trường hợp, điều này sẽ hoạt động, nhưng có thể giảm nhẹ các tình huống, chẳng hạn như sự chậm trễ vận chuyển, sự cố ô tô và đình công, điều đó có nghĩa là phá vỡ quy tắc.
Một cách tiếp cận tốt hơn là đặt sự chậm trễ trên cơ sở hợp tác để tất cả các bộ phận làm việc cùng nhau và có lẽ cạnh tranh để có được thành tích tốt nhất về sự đúng giờ. Thông thường, có một vài người phạm tội kinh niên, và những điều này có thể được xử lý, theo đó. Hầu hết các công nhân cố gắng đúng giờ những nỗ lực của họ bị vô hiệu hóa bởi một số ít người đến muộn vì sự thờ ơ hoặc thiếu nỗ lực. Sự chậm trễ thường xuyên có thể truy nguyên đến sự lỏng lẻo trong kỷ luật tại văn phòng hơn bất kỳ nguyên nhân nào khác. Việc thực hành nhiều mối quan tâm trong việc dung nạp sự chậm trễ ngoại trừ trong các điều kiện đặc biệt chứng tỏ rằng nó có thể được kiểm soát.
Sự vắng mặt của một số nhân viên chủ chốt nhất định có thể can thiệp nghiêm trọng vào công việc của những người khác trong văn phòng trừ khi có những sự thay thế nổi nổi. Một số văn phòng có tất cả nhân viên của họ được lập chỉ mục để khả năng thực hiện các công việc khác của họ được biết đến; do đó, nhân viên có thể dễ dàng được chuyển sang tiếp quản công việc của những người vắng mặt Nhưng vấn đề là một trong những quản lý và phải được nghiên cứu kỹ hơn.
Người quản lý văn phòng nên phân tích vấn đề vắng mặt bằng cách tìm hiểu:
1. Mức độ vắng mặt.
2. Những nguyên nhân của sự vắng mặt.
3. Hành động được thực hiện để giảm bớt và kiểm soát sự vắng mặt.
Để có được sự thật về sự vắng mặt có thể rất đơn giản. Khi một người vắng mặt trong một ngày hoặc lâu hơn, anh ta cần phải báo cáo cho người quản lý văn phòng hoặc văn phòng nhân sự trước khi trở lại làm việc. Do đó, một hồ sơ có thể được lưu giữ trong thời gian vắng mặt và lý do cho nó. Một hồ sơ như vậy nên được đặt trong hồ sơ nhân sự của các nhân viên bị ảnh hưởng để có thể được xem xét khi có cơ hội thăng tiến và tăng lương.
Các hồ sơ vắng mặt cá nhân có thể được kết hợp để đưa ra một hồ sơ vắng mặt cho toàn bộ công ty hoặc cho từng bộ phận, sẽ hiển thị tổng số ngày vắng mặt trong năm, phân loại lý do vắng mặt và tần suất vắng mặt của mỗi Nhân viên.
Xác định tần suất vắng mặt của mỗi nhân viên trong việc xác định vị trí và kiểm soát bệnh mãn tính, những người vắng mặt có biểu hiện bị bệnh hoặc đau đầu vào các buổi chiều thứ Sáu hoặc sáng thứ Hai. Một số công ty định nghĩa một người vắng mặt mãn tính là một người xa công việc bốn ngày trở lên mỗi tháng, không có lý do gì, trong hai tháng liên tiếp.
Ốm đau và tai nạn lao động là nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến vắng mặt, và theo lý thuyết, hiện đã tiến bộ rằng có lẽ 80 đến 90 phần trăm tất cả các vụ tai nạn đều có nguồn gốc tâm lý. Một số nhân viên dường như tránh làm việc với lý do bệnh tật nhỏ nhất; những người khác làm việc khi họ bị bệnh nặng đến mức họ nên ở nhà.
Đôi khi điều kiện kinh tế và tuổi tác là yếu tố vắng mặt. Các nghiên cứu chỉ ra rằng những người tiết kiệm nhiều hơn, sở hữu nhà riêng của họ và sống ở những địa điểm tốt hơn sẽ có ít sự vắng mặt hơn những người không có. Tương tự như vậy, những người vắng mặt mãn tính có xu hướng trẻ hơn so với những người lao động thường xuyên đi học.
Nhân viên mới thường được tìm thấy trong số những người vắng mặt mãn tính nhất, có lẽ vì không hài lòng với công việc của họ. Điều này chỉ ra sự cần thiết phải lựa chọn cẩn thận nhân viên văn phòng, công việc được giao phù hợp và giám sát và theo dõi hiệu quả về phía, trưởng bộ phận hoặc giám sát viên. If management were to realize h much it costs to hire each office worker and how much the company loses if a worker leaves and must be replaced, perhaps a more careful selection of workers and a better placement in the office, together with appropriate supervision, might result.
What can be done about the absenteeism problem? Penalties, fines, and incentive bonuses have not produced the desired effects. Penalties and fines create hard feelings and, satisfaction; incentive bonuses are usually only temporary in effect. But most of all, it should be remembered that only a small number workers are chronic offenders, and each of 'these individual cases should be studied in solving the problem.
In the case of chronic absenteeism, surveys by the Bureau of National Affairs indicate that the traditional three-step disciplinary technique—warning, layoff without pay, and finally discharge—is still enforced by many companies Reference to the causes of absenteeism may indicate the cure. Every effort should be made to reduce the absences caused by illness and on the job accidents. A good medical department available, the office may help. An educational campaign to maintain the health and safety, of employees may be undertaken.
For example, serving vitamins and providing free influensa shots have been successful some offices in reducing substantially, the absences caused by illness during winter and spring months. Rest periods, good lighting, conditioning, music, and noise control may also be effective in reducing absenteeism.
Standards can be established for the amount of absenteeism that will be tolerated, under normal circumstances, as the result of various kinds of illnesses. In establishing its standards, one company looks upon eight or more absence periods a year for an employee as excessive and classifies any such worker as a chronic absentee.
Each departmental supervisor should be held accountable for the attendance record in his department. To do so, however, the supervisor must be provided with guidelines for disciplinary action to impress upon employees the need for good attendance. When it comes to taking disciplinary action, decisions are often made on the merits of each case the employee's seniority, his work record, and the recommendations of his supervisor or department head.
Over one half of the companies follow through by investigating all absences. Some conduct their investigations in subtle ways, while others ask the office workers to bring in proof of legitimate absence, such as a physician's statement. Others telephone employees who are absent and inquire as to their state of health. In the case of chronic tardiness in about 90 percent of the firms, the supervisor warns the offender, eventually resorting to reducing the offender's pay-check. If the offender ignores the counselling, 34 percent of the firms state that they will discharge the employee.
5. Personnel Turnover:
Unless there is some strong reason to the contrary, personnel turnover is a measure of the success of personnel policies and practices. If the wrong person is hired, he will either leave or charged. If working conditions are unsatisfactory, they may be the result of the personnel practices of the company.
But above all, it should be remembered that excessive personnel turnover is expensive and represents a measure of inefficiency. Hiring and training an, office worker costs from $100 to $500, and some business firms experience turnover rates as high as 60 percent. Thus, a high turnover rate among office workers exerts a strong influence upon the pro picture of the firm.
In 1964, the Administrative Management Society conducted very comprehensive turnover study among 1, 645 business firm educational institutions, and government offices in the United States and Canada. An analysis of the major reason for separation—to take another job—would show that the two main causal factors are the desire for better salaries and for better jobs. This would seem to indicate that if higher salaries were paid and workers were promoted, there would be about one fourth less turnover.
Both of these factors are, difficult to handle because employees will often accept a job, for the training and experience, with no intention of permanently staying with the firm, and then seek a better job elsewhere. Opposing this practice is the large number of employees who are discharged for incompetency during the first year of their employment. Is this faulty selection? Improper job training? Unsatisfactory working conditions?
Among female clerical workers, the reasons for separation include marriage, pregnancy, higher salary, moving, desire for more opportunity, job dissatisfaction, and personality conflicts. For a firm that employs a great many young women, there is little the office manager, can do to overcome the first two reasons for leaving the firm.
If, however, many workers leave the company in order to obtain a higher salary, there is need to examine and evaluate the present salary schedule. If job dissatisfaction and personality conflict account for a large number of separations, attention should be paid to the function of counselling and consideration should be given the possibility of transferral of desirable employees to other departments.
To reduce an excessive turnover rate or to control a present satisfactory rate, the office manager should make sure that in the selection process, the nature and the responsibilities of the job are carefully explained to each job applicant. The job should not be “oversold, ” nor should it be “undersold”. The job applicant should be presented a realistic picture of the job at the time of interviews that if he has any reservations about the work to be done, lie and the company can fully investigate them prior to his accepting employment.
At the time of terminating an employee's services, an exit interview may be conducted to make sure that the real reasons, for termination are known. During such an interview, there should be a warm, permissive atmosphere in which the interviewer refrains from criticizing or arguing as, the employee gives his reasons for leaving copies of the exit interview should be made available to interested executives so they may be kept informed of the reasons for separation.
One manufacturer instruments keeps his employees informed of the turnover problem by publishing statistics in his house organ. In this instance, quite a large number of employees had to leave because of lack of work; but the other reasons, are nevertheless interesting, if not instructive, to management.
Some, companies make use of a post-exit interview in which a written questionnaire and a letter are sent to former employees asking their opinions of the company and their reasons for selecting work elsewhere. The former employee is asked to be frank in his reply, and if he wishes he may omit his signature on the questionnaire form.
6. Collections, Gifts, and Parties:
A practice found in many offices is the collection of money to, provide gifts for office employees or members of their families. Many firms feel that this is not a problem of management. Others feel that such collections interfere with the morale and efficiency of office work because collections are made too often, the amounts collected are too large, and the funds collected are used for purpose that are too partial.
The purposes for which collections are made include: marriage of an employee, departure of an employee, death of an employee, death in the family, illness of an employee, birth in the family, illness in the family, employee birthday, service anniversary, and military service.
A number of companies have developed rather detailed gift collection plans, such as the following plan that is used by a western light and power company. This firm has a gift collection committee of three persons—two women and one man. Each member serve -for three years, one being elected each year, and acting as chairman during his last year on the committee. Membership on the committee presupposes one year's service with the firm and a paid membership in the fund. Contributions are, purely voluntary and cannot exceed 25 cents each month for employees and 50 cents each month for supervisors.
In the offices of a printing company in the Midwest, an envelop is routed to all office workers, supervisors, and executives at the time of an employee's illness or his death. Each person voluntarily con tributes the amount he wishes. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.
Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.
At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”
Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.
In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.
Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.
Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:
We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.
7. Employee Dishonesty:
In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.
It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.
In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.
The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:
1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.
Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.
2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.
Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.
3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.
4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.
Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.
5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.
