Phát triển tổ chức: Ý nghĩa, nhu cầu và các chi tiết khác
Đọc bài viết này để tìm hiểu về ý nghĩa, nhu cầu, lợi ích, giả định, giá trị và hạn chế của phát triển tổ chức
Ý nghĩa và định nghĩa:
Phát triển tổ chức là một kỹ thuật được sử dụng để mang lại sự thay đổi trong toàn bộ khía cạnh của tổ chức, thay vì tập trung sự chú ý vào các cá nhân, để sự thay đổi đó được hấp thụ dễ dàng.
Theo tiếng Pháp và Bell, phát triển tổ chức trên mạng là một nỗ lực lâu dài để cải thiện quy trình giải quyết vấn đề và đổi mới của tổ chức, đặc biệt, thông qua việc quản lý văn hóa tổ chức hiệu quả và hợp tác hơn, đặc biệt chú trọng đến văn hóa của các nhóm làm việc chính thức với sự hỗ trợ của một tác nhân thay đổi hoặc chất xúc tác và việc sử dụng lý thuyết và công nghệ của khoa học hành vi ứng dụng, bao gồm cả nghiên cứu hành động.
Theo Burke, Phát triển tổ chức là một quá trình thay đổi có kế hoạch trong văn hóa của một tổ chức thông qua việc sử dụng công nghệ, nghiên cứu và lý thuyết khoa học hành vi.
Theo R. Beckhard, phát triển tổ chức của Haiti là một nỗ lực:
(1) Dự định
(2) Tổ chức rộng và
(3) Quản lý từ đầu
(4) Để tăng hiệu quả tổ chức và sức khỏe
(5) Thông qua can thiệp có kế hoạch trong các quy trình của tổ chức bằng kiến thức khoa học hành vi.
Theo một cách rất toàn diện, chúng ta có thể định nghĩa phát triển tổ chức là một nỗ lực có kế hoạch, có hệ thống, có tổ chức và hợp tác trong đó các nguyên tắc và thực hành lý thuyết khoa học và tổ chức liên tục được áp dụng để tăng chất lượng cuộc sống, thể hiện ở sức khỏe và sức sống của tổ chức tăng lên, nâng cao năng lực và giá trị bản thân của các thành viên trong nhóm và cá nhân và sức khỏe chung của xã hội.
Do đó, phát triển tổ chức tìm cách thay đổi niềm tin, thái độ, giá trị, cấu trúc và thực tiễn để tổ chức có thể thích nghi tốt hơn với công nghệ và sống với tốc độ thay đổi nhanh chóng.
Cần phát triển tổ chức:
Phát triển tổ chức là một kỹ thuật năng động. Nó sử dụng kiến thức khoa học hành vi để hỗ trợ các tổ chức dễ dàng điều chỉnh các thay đổi. Mọi tổ chức đều có nhu cầu duy trì khả thi và tồn tại trong thế giới thay đổi. OD đã phát triển nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu này của các tổ chức. Đối với mục đích này, nó sử dụng phương pháp hệ thống.
Có hai yếu tố quan trọng gây ra việc sử dụng OD cho mục đích thực hiện thay đổi theo kế hoạch:
(i) Đào tạo để thay đổi:
Nhân viên cần đào tạo để điều chỉnh với những thay đổi. Đào tạo để thay đổi không hoạt động đúng chỉ thông qua cơ cấu phần thưởng trong công việc. Cần có một sự thay đổi thích hợp trong môi trường của tổ chức nơi mọi người làm việc, để làm cho công việc đào tạo phù hợp. Do đó, mục tiêu cơ bản của OD là mang lại sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức để nó hỗ trợ đào tạo.
(ii) Để giúp Văn hóa tổ chức phản ứng nhanh hơn:
Trong một môi trường năng động, những thay đổi diễn ra rất nhanh. Điều này đòi hỏi một tổ chức dễ tiếp thu và hiệu quả để những thay đổi được thực hiện và tiếp thu để làm cho các tổ chức tồn tại và phát triển. OD có thể giúp rất nhiều theo hướng này. OD tiếp cận tất cả các khía cạnh của văn hóa tổ chức để làm cho nó phản ứng nhanh hơn.
Lợi ích của việc phát triển tổ chức:
Newton Margulies và Anthony Raia đã đưa ra những lợi ích sau đây của sự phát triển tổ chức:
1. Cung cấp cơ hội cho mọi người hoạt động như con người hơn là các nguồn lực đơn thuần trong quá trình sản xuất.
2. Cho mỗi thành viên của tổ chức cơ hội phát triển hết khả năng của mình.
3. Tìm cách làm cho tổ chức hiệu quả hơn trong việc đáp ứng tất cả các mục tiêu của nó.
4. Cố gắng tạo ra một môi trường trong đó công việc thú vị và đầy thách thức có thể được tìm thấy.
5. Cung cấp cho mọi người trong tổ chức cơ hội ảnh hưởng đến cách họ liên quan đến công việc, tổ chức và môi trường làm việc.
6. Đối xử với mỗi con người như một người có một bộ nhu cầu phức tạp, tất cả đều quan trọng trong công việc và cuộc sống của anh ta.
Giả định phát triển tổ chức:
Phát triển tổ chức dựa trên những giả định nhất định được giải thích như sau:
1. Hầu hết các cá nhân được thúc đẩy bởi sự tăng trưởng và phát triển cá nhân. Tuy nhiên, thói quen làm việc của một người là một phản ứng với môi trường làm việc hơn là đặc điểm tính cách. Thái độ của một người đối với công việc của mình sẽ phụ thuộc vào tiềm năng phát triển của anh ta, trong hầu hết các trường hợp. Do đó, cần nỗ lực để thay đổi cách đối xử của một người trong tổ chức thay vì cố gắng thay đổi người đó. Thói quen làm việc của một người sẽ thay đổi tích cực chỉ khi chúng ta thay đổi môi trường làm việc cho phù hợp với yêu cầu của anh ta.
2. Năng suất cao nhất chỉ có thể đạt được nếu có sự tích hợp hiệu quả các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của tổ chức.
3. OD có xu hướng cho rằng hợp tác có hiệu quả hơn xung đột. Trong các tổ chức lành mạnh, các nỗ lực được thực hiện ở tất cả các cấp để coi xung đột là một vấn đề đối với các phương pháp giải quyết vấn đề. Điều này là do lý do mà xung đột có xu hướng làm xói mòn lòng tin, cấm cộng tác và cuối cùng hạn chế hiệu quả của tổ chức.
4. Tự do bày tỏ cảm xúc là một thành phần quan trọng để cam kết làm việc. Kìm nén cảm xúc ảnh hưởng xấu đến việc giải quyết vấn đề, tăng trưởng cá nhân và sự hài lòng với công việc của một người.
5. Mức độ tin cậy, hỗ trợ và hợp tác giữa các cá nhân nên càng cao càng tốt: bởi vì sự tăng trưởng của các cá nhân được tạo điều kiện bởi các mối quan hệ cởi mở, hỗ trợ và tin tưởng.
6. Cần có ý thức cam kết giữa các nhân viên trong tổ chức. Đồng ý làm một cái gì đó hoàn toàn khác với cam kết làm một cái gì đó. Ý thức về cam kết giúp bạn dễ dàng chấp nhận thay đổi và việc thực hiện thay đổi thậm chí còn dễ dàng hơn khi cam kết này dựa trên sự tham gia vào quá trình.
7. Phát triển tổ chức không thể được thực hiện trong sự cô lập. Nó phải được củng cố bởi hệ thống nguồn nhân lực toàn diện của tổ chức.
Giá trị của sự phát triển tổ chức:
Tannenbaum và Davis đã quy định các giá trị mà các tổ chức nên phát triển để thực hiện các nỗ lực OD.
Họ xác định rằng các tổ chức nên di chuyển:
1. Tránh xa quan điểm của con người về cơ bản là xấu đối với việc xem họ là cơ bản tốt.
2. Tránh xa hoặc đánh giá tiêu cực của các cá nhân để xác nhận họ là con người có giá trị.
3. Tránh xa tầm nhìn của các cá nhân với tư cách là người cố định (tức là) về việc nhìn thấy họ như là một người đang trong quá trình, (tức là trở thành).
4. Tránh xa việc chống lại và sợ những khác biệt cá nhân đối với việc chấp nhận và sử dụng chúng.
5. Tránh xa việc sử dụng một cá nhân chủ yếu liên quan đến mô tả công việc của anh ấy / cô ấy để xem toàn bộ cá nhân.
6. Tránh xa việc thể hiện cảm xúc theo hướng có thể vừa thể hiện vừa thích hợp và sử dụng hiệu quả cảm xúc.
7. Tránh xa thiện xạ và chơi trò chơi hướng tới hành vi xác thực.
8. Tránh xa việc sử dụng trạng thái để duy trì quyền lực và uy tín cá nhân đối với việc sử dụng trạng thái cho các mục đích liên quan đến tổ chức.
9. Tránh xa những người không tin tưởng để tin tưởng họ.
10. Tránh xa việc phải đối mặt với những người khác với dữ liệu liên quan để tạo ra sự đối đầu thích hợp.
11. Tránh xa việc chấp nhận rủi ro đối với sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
12. Từ bỏ quan điểm về công việc quá trình là nỗ lực không mang lại kết quả để xem nó là điều cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả.
13. Tránh xa sự nhấn mạnh chính vào cạnh tranh hướng tới sự nhấn mạnh lớn hơn nhiều vào hợp tác.
Từ các giá trị trên, chúng ta có thể hiểu rõ lý do tại sao những điều này được coi là hoàn toàn cần thiết cho sự thành công của một chương trình OD.
Hạn chế của phát triển tổ chức:
OD là một kỹ thuật quan trọng để giới thiệu sự thay đổi. Nhưng như một Phương pháp gây ra thay đổi, nó cũng có những hạn chế nhất định.
Đó là như sau:
1. OD dựa trên các khái niệm khoa học hành vi. Bản thân các ngành khoa học hành vi cũng có nhiều hạn chế, cũng được truyền lại và áp dụng cho OD.
2. OD yêu cầu sử dụng một số người siêng năng và có động lực cao, những người có thể chủ động để mang lại sự thay đổi. Nhưng trong các tổ chức, mọi người, nói chung, tự mãn, những người không sẵn sàng thực hiện những nỗ lực cần thiết và họ không hữu ích trong việc thực hiện phát triển tổ chức.
3. OD không thể được áp dụng mà không xem xét thích đáng đối với các trường hợp tồn tại trong tổ chức. Các trường hợp địa phương có thể đặt ra một vấn đề trong việc thích ứng với thay đổi. Nhiệm vụ của tổ chức và các đặc điểm của thành viên cũng đặt ra những hạn chế về hiệu quả của OD.
