Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng bên ngoài và bên trong

Các nguồn được bao gồm trong mỗi thể loại được mô tả trong hình 6.1 sau đây.

Bây giờ mỗi người trong số này thảo luận từng cái một.

A. Nguồn nội bộ:

1. Nhân viên hiện tại:

Các chương trình khuyến mãi và chuyển từ các nhân viên hiện tại có thể là một nguồn tuyển dụng tốt. Khuyến mãi ngụ ý nâng cấp một nhân viên lên một vị trí cao hơn mang địa vị, lương và trách nhiệm cao hơn. Sự thăng tiến trong số các nhân viên hiện tại là lợi thế bởi vì các nhân viên được thăng chức đã làm quen với văn hóa tổ chức, họ có động lực, và nó cũng rẻ hơn.

Sự thăng tiến từ các nhân viên hiện tại cũng làm giảm yêu cầu đào tạo nghề. Tuy nhiên, nhược điểm nằm ở việc giới hạn sự lựa chọn đối với một số ít người và từ chối tuyển dụng người ngoài có thể có trình độ và kỹ năng tốt hơn. Hơn nữa, sự thăng tiến giữa các nhân viên hiện tại cũng dẫn đến tình trạng cận huyết tạo ra sự thất vọng trong số những người không được thăng chức.

Chuyển giao liên quan đến việc chuyển một nhân viên từ công việc này sang công việc khác mà không có bất kỳ thay đổi nào về vị trí / chức vụ, trạng thái và trách nhiệm. Nhu cầu chuyển nhượng được cảm nhận để cung cấp cho nhân viên một cơ sở rộng lớn và đa dạng hơn, được coi là cần thiết cho các chương trình khuyến mãi. Luân chuyển công việc, liên quan đến việc chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác trên cơ sở bên.

2. Cựu nhân viên:

Cựu nhân viên là một nguồn ứng viên khác cho các vị trí tuyển dụng sẽ được lấp đầy trong tổ chức. Nhân viên đã nghỉ hưu hoặc nghỉ việc có thể quan tâm trở lại công ty để làm việc trên cơ sở bán thời gian. Tương tự như vậy, một số nhân viên cũ đã rời khỏi tổ chức vì bất kỳ lý do gì có thể một lần nữa quan tâm để trở lại làm việc. Nguồn này có lợi thế là thuê những người có hiệu suất đã được biết đến với tổ chức.

3. Giới thiệu nhân viên:

Đây là một nguồn tuyển dụng nội bộ khác. Các nhân viên hiện tại giới thiệu các thành viên gia đình, bạn bè và người thân của họ đến công ty như những ứng cử viên tiềm năng cho các vị trí tuyển dụng sẽ được lấp đầy trong tổ chức.

Nguồn này đóng vai trò là một trong những phương pháp tuyển dụng người hiệu quả nhất trong tổ chức vì nhân viên đề cập đến những ứng viên tiềm năng đáp ứng các yêu cầu của công ty mà họ biết từ kinh nghiệm của chính họ. Các cá nhân được giới thiệu dự kiến ​​sẽ giống nhau về chủng tộc và giới tính, ví dụ, với những người đã làm việc trong tổ chức.

4. Ứng viên trước:

Đây được coi là nguồn nội bộ theo nghĩa các ứng dụng từ các ứng cử viên tiềm năng đã nằm trong tổ chức. Đôi khi, các tổ chức liên hệ qua thư hoặc nhắn tin cho những người nộp đơn này để lấp đầy chỗ trống đặc biệt cho các công việc không có kỹ năng hoặc bán tay nghề.

Đánh giá nguồn nội bộ:

Hãy để chúng tôi cố gắng đánh giá các nguồn tuyển dụng nội bộ. Rõ ràng, nó có thể được thực hiện về mặt lợi thế và bất lợi của nó. Điều tương tự được đánh vần như sau:

Ưu điểm:

Những lợi thế của nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm:

1. Làm quen với nhân viên của chính mình:

Tổ chức có nhiều kiến ​​thức và quen thuộc với các điểm mạnh và điểm yếu của chính nhân viên của mình hơn là những người bên ngoài xa lạ và chưa biết.

2. Sử dụng tốt hơn các tài năng:

Chính sách tuyển dụng nội bộ cũng tạo cơ hội cho tổ chức sử dụng tốt hơn các tài năng có sẵn trong nội bộ và phát triển chúng ngày càng xa hơn.

3. Tuyển dụng kinh tế:

Trong trường hợp tuyển dụng nội bộ, tổ chức không cần tốn nhiều tiền, thời gian và công sức để định vị và thu hút các ứng viên tiềm năng. Vì vậy, tuyển dụng nội bộ chứng tỏ là kinh tế, hoặc nói, không tốn kém.

4. Cải thiện tinh thần:

Phương pháp này làm cho nhân viên chắc chắn rằng họ sẽ được ưu tiên hơn người ngoài và khi các vị trí tuyển dụng sẽ được lấp đầy trong tổ chức của họ.

5. Một động lực:

Việc quảng bá thông qua tuyển dụng nội bộ đóng vai trò là nguồn động lực cho nhân viên cải thiện sự nghiệp và thu nhập. Các nhân viên cảm thấy rằng tổ chức là một nơi mà họ có thể xây dựng sự nghiệp cả đời của họ. Bên cạnh đó, tuyển dụng nội bộ cũng đóng vai trò là phương tiện thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực trong tổ chức.

Nhược điểm:

Những nhược điểm chính liên quan đến tuyển dụng nội bộ như sau:

1. Lựa chọn hạn chế:

Tuyển dụng nội bộ giới hạn sự lựa chọn của mình đối với tài năng có sẵn trong tổ chức. Do đó, nó phủ nhận việc khai thác tài năng có sẵn trong thị trường lao động rộng lớn bên ngoài tổ chức. Hơn nữa, việc tuyển dụng nội bộ đóng vai trò là phương tiện cho sự giao phối cận huyết, điều không bao giờ có lợi cho tương lai của tổ chức.

2. Không khuyến khích cạnh tranh:

Trong hệ thống này, các ứng cử viên nội bộ được bảo vệ khỏi sự cạnh tranh bằng cách không tạo cơ hội cho các ứng cử viên có thẩm quyền khác từ bên ngoài tổ chức. Điều này, đến lượt nó, phát triển một xu hướng trong số các nhân viên để thăng chức mà không hiển thị hiệu suất bổ sung.

3. Sự đình trệ các kỹ năng:

Với cảm giác rằng các ứng cử viên nội bộ chắc chắn sẽ được thăng chức, kỹ năng của họ về lâu dài có thể trở nên trì trệ hoặc lỗi thời. Nếu vậy, năng suất và hiệu quả của tổ chức, lần lượt, giảm.

4. Tạo xung đột:

Xung đột và tranh cãi nổi lên giữa các ứng cử viên nội bộ, cho dù họ có xứng đáng được thăng chức hay không.

B. Nguồn bên ngoài:

Nguồn tuyển dụng bên ngoài nằm ngoài tổ chức. Những nguồn này nhiều hơn nội bộ.

Những cái chính được liệt kê như sau:

1. Trao đổi việc làm:

Ủy ban Lao động Quốc gia (1969) đã quan sát trong báo cáo của mình rằng trong thời kỳ tiền Độc lập, nguồn lao động chính là các khu vực nông thôn xung quanh các ngành công nghiệp. Ngay sau khi giành độc lập, Dịch vụ việc làm quốc gia được thành lập để mang người sử dụng lao động và người tìm việc lại với nhau.

Để đáp ứng với nó, Đạo luật thông báo bắt buộc năm 1959 bắt buộc (thường được gọi là Đạo luật trao đổi việc làm) đã được ban hành vào năm 1960. Theo Mục 4 của Đạo luật, bắt buộc tất cả các cơ sở công nghiệp có từ 25 công nhân trở lên, phải thông báo trao đổi việc làm gần nhất của vị trí tuyển dụng (với một số ngoại lệ nhất định) trong đó, trước khi chúng được lấp đầy.

Các chức năng chính của các sàn giao dịch việc làm này với các chi nhánh của họ ở hầu hết các thành phố là đăng ký người tìm việc và vị trí của họ trong các vị trí tuyển dụng được thông báo. Nhà tuyển dụng bắt buộc phải thông báo kết quả tuyển chọn trong vòng 15 ngày tới sàn giao dịch việc làm.

Trao đổi việc làm đặc biệt hữu ích trong việc tuyển dụng nhân viên kỹ thuật cổ áo xanh, cổ trắng và kỹ thuật. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Gopalji trên 31 tổ chức trong cả nước cũng tiết lộ rằng tuyển dụng thông qua trao đổi việc làm được ưu tiên nhất đối với nhân viên văn thư, tức là các công việc cổ trắng.

2. Cơ quan tuyển dụng:

Ngoài các cơ quan chính phủ, có một số cơ quan việc làm tư nhân đăng ký các ứng cử viên cho việc làm và cung cấp một danh sách các ứng viên phù hợp từ ngân hàng dữ liệu của họ và khi các nhà tuyển dụng tiềm năng tìm kiếm. Các chuyên gia tư vấn ABC, Datamatics, Ferguson Associates, SB Billimoria, v.v ... là những cơ quan việc làm tư nhân phổ biến ở nước ta.

Nói chung, các cơ quan này chọn nhân sự cho cấp giám sát và cấp cao hơn. Chức năng chính của các cơ quan này là mời các ứng dụng và liệt kê ngắn các ứng cử viên phù hợp cho tổ chức. Tất nhiên, quyết định cuối cùng về lựa chọn được đưa ra bởi các đại diện của tổ chức. Tốt nhất, đại diện của các cơ quan tuyển dụng cũng có thể ngồi vào hội thảo để lựa chọn cuối cùng của các ứng cử viên.

Các tổ chức sử dụng lao động có được một số lợi thế thông qua nguồn này. Ví dụ, phương pháp này chứng minh rẻ hơn so với một tổ chức tự tuyển dụng. Thời gian lưu trong phương pháp này có thể được tổ chức sử dụng tốt hơn ở nơi khác.

Vì danh tính tổ chức vẫn là ẩn số đối với người tìm việc, do đó, tránh việc nhận thư và cố gắng gây ảnh hưởng. Tuy nhiên, luôn có nguy cơ mất khả năng trong quá trình sàng lọc được thực hiện bởi các cơ quan, một số ứng viên mà đại diện của tổ chức muốn gặp và chọn.

3. Quảng cáo:

Quảng cáo có lẽ là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để tạo ra nhiều ứng dụng. Điều này là do tầm với của nó rất cao. Phương pháp tuyển dụng này có thể được sử dụng cho các công việc như văn thư, kỹ thuật và quản lý. Vị trí trong tổ chức càng cao, các kỹ năng càng chuyên sâu hoặc nguồn cung cấp tài nguyên đó trong thị trường lao động càng ngắn thì quảng cáo càng phân tán rộng rãi. Ví dụ: tìm kiếm một giám đốc điều hành hàng đầu có thể bao gồm các quảng cáo trong một nhật báo quốc gia như 'The Hindu'.

Một số nhà tuyển dụng / công ty quảng cáo bài đăng của họ bằng cách đưa ra số hộp thư hoặc tên của một số cơ quan tuyển dụng Điều này được thực hiện để đặc biệt giữ bí mật danh tính riêng để tránh sự tương ứng không cần thiết với người nộp đơn. Tuy nhiên, nhược điểm của quảng cáo mù này, tức là số hộp thư là những người tìm việc tiềm năng ngần ngại nộp đơn mà không biết hình ảnh của tổ chức, một mặt và hình ảnh / danh tiếng xấu mà quảng cáo mù đã nhận được vì các tổ chức đặt quảng cáo như vậy mà không có vị trí trống chỉ để biết nguồn cung lao động / công nhân trên thị trường lao động, mặt khác.

Trong khi chuẩn bị quảng cáo, rất nhiều sự chăm sóc phải được thực hiện để làm cho nó rõ ràng và đến điểm. Nó phải đảm bảo rằng một số tự lựa chọn trong số các ứng viên diễn ra và chỉ những ứng viên đủ điều kiện mới trả lời quảng cáo. Đối với điều này, bản sao quảng cáo nên được chuẩn bị bằng cách sử dụng hướng dẫn bốn điểm được gọi là AIDA. Các chữ cái trong từ viết tắt biểu thị rằng quảng cáo sẽ thu hút sự chú ý, thu hút sự quan tâm, khơi dậy một Mong muốn và kết quả là Hành động.

Tuy nhiên, không có nhiều tổ chức đề cập chi tiết đầy đủ về vị trí công việc trong quảng cáo của họ. Điều gì xảy ra là các quảng cáo dựa trên từ rộng rãi và mơ hồ có thể tạo ra rất nhiều ứng dụng không liên quan, do đó, sẽ cần thiết, làm tăng chi phí xử lý chúng. Ở đây, những phát hiện của một nghiên cứu về 496 quảng cáo tuyển dụng được công bố trên The Hindu trong năm 1981 dường như đáng được đề cập. Nó đã được tìm thấy rằng 33, 6% quảng cáo khu vực công và 20, 7% quảng cáo khu vực tư nhân cung cấp thông tin cần thiết về khả năng công việc, nhiệm vụ và mối quan hệ báo cáo.

Theo như bồi thường, nhiều tổ chức khu vực công đã cung cấp thông tin về các gói trả tiền thay vì các tổ chức khu vực tư nhân (71, 2% so với 29, 4%). Một tính năng thú vị khác cho thấy tất cả các tổ chức khu vực công cung cấp thông tin về trình độ tối thiểu trong khi chỉ có 18, 3% tổ chức khu vực tư nhân cung cấp thông tin này. Cuối cùng, chỉ có 5, 6% công chúng và 1, 1% các tổ chức tư nhân cung cấp thông tin về quá trình lựa chọn.

4. Hiệp hội nghề nghiệp:

Rất thường xuyên, tuyển dụng cho các vị trí chuyên môn và kỹ thuật nhất định được thực hiện thông qua các hiệp hội chuyên nghiệp còn được gọi là 'headhunter'. Viện Kỹ sư, Hiệp hội Y khoa Ấn Độ, Tất cả Hiệp hội Quản lý Ấn Độ, vv, cung cấp dịch vụ vị trí cho các thành viên của họ. Đối với điều này, các hiệp hội chuyên nghiệp chuẩn bị một danh sách những người tìm việc hoặc xuất bản hoặc tài trợ cho các tạp chí hoặc tạp chí có chứa quảng cáo cho các thành viên của họ.

Các hiệp hội chuyên nghiệp đặc biệt hữu ích để thu hút nhân viên có tay nghề cao và chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Ấn Độ, đây không phải là một thực tế rất phổ biến và một số ít cung cấp loại dịch vụ như vậy đã không thể tạo ra một số lượng lớn các ứng dụng.

5. Tuyển sinh tại trường:

Đây là một nguồn tuyển dụng khác. Mặc dù tuyển dụng tại trường là một hiện tượng phổ biến đặc biệt trong các tổ chức của Mỹ, nhưng nó đã tạo được dấu ấn khá muộn, gần đây, một số tổ chức như HLL, HCL. L & T, Citi Bank, ANZ Grindlays, Motorola, Reliance, v.v., ở Ấn Độ đã bắt đầu đến thăm các viện / cơ sở giáo dục và đào tạo cho mục đích tuyển dụng.

Ví dụ về các cơ sở như vậy là Học viện Quản lý Ấn Độ, Học viện Công nghệ Ấn Độ và Khoa Quản lý Kinh doanh của Đại học. Với mục đích này, nhiều viện có các phòng / văn phòng vị trí thường xuyên để phục vụ như là liên lạc giữa người sử dụng lao động và sinh viên. Đại học Trung tâm Tezpur, ví dụ, một Phó Giám đốc (Đào tạo và Vị trí) cho các mục đích tuyển dụng và sắp xếp trường.

Phương pháp tuyển dụng tại trường cung cấp một số lợi thế nhất định cho các tổ chức sử dụng lao động. Đầu tiên, hầu hết các ứng cử viên đều có sẵn ở một nơi; Thứ hai, các cuộc phỏng vấn được sắp xếp trong thông báo ngắn; thứ ba, giảng viên giảng dạy cũng được đáp ứng; và Thứ tư, nó cho họ cơ hội bán tổ chức cho một nhóm sinh viên lớn, người sẽ tốt nghiệp sau đó. Tuy nhiên, nhược điểm của loại hình tuyển dụng này là các tổ chức phải giới hạn lựa chọn của họ chỉ ở các vị trí đầu vào và họ phỏng vấn các ứng viên có trình độ học vấn và kinh nghiệm tương tự.

6. Suy thoái:

Một nguồn tuyển dụng khác là sự phụ thuộc, tức là gửi một nhân viên đến một tổ chức khác trong một thời gian ngắn từ hai đến ba năm. Phương pháp tuyển dụng này được thực hiện, một cách khá hay, trong các cơ quan chính phủ và các tổ chức khu vực công. Sự chuyên nghiệp rất hữu ích vì nó cung cấp chuyên môn sẵn sàng và tổ chức không phải chịu chi phí ban đầu cho việc cảm ứng và đào tạo.

Tuy nhiên, nhược điểm liên quan đến sự suy thoái là thời gian suy giảm hai hoặc ba năm không đủ dài để nhân viên bị suy thoái chứng minh khí phách của mình, một mặt và phát triển cam kết với tổ chức để trở thành một phần của nó, trên cai khac.

7. Truyền miệng:

Một số tổ chức ở Ấn Độ cũng thực hành phương pháp tuyển dụng 'truyền miệng'. Trong phương pháp này, từ được truyền xung quanh các vị trí tuyển dụng hoặc mở có thể có trong tổ chức. Một hình thức khác của phương thức tuyển dụng truyền miệng là nhân viên của Pin-pin pin tức là, các nhân viên làm việc trong một tổ chức khác được cung cấp một lời đề nghị hấp dẫn của các tổ chức đối thủ. Phương pháp này là kinh tế, cả về thời gian và tiền bạc.

Một số tổ chức duy trì một tệp các ứng dụng và dữ liệu sinh học được gửi bởi những người tìm việc. Các tệp này phục vụ rất tiện dụng và khi có chỗ trống trong tổ chức. Ưu điểm của phương pháp này là không có chi phí liên quan đến tuyển dụng. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp tuyển dụng này là không có sẵn của ứng viên khi cần thiết và sự lựa chọn của ứng viên bị giới hạn ở một số lượng quá nhỏ.

8. Đột kích hoặc săn trộm:

Đột kích hoặc săn trộm là một phương pháp tuyển dụng khác, theo đó các công ty đối thủ bằng cách đưa ra các điều khoản và điều kiện tốt hơn, cố gắng thu hút các nhân viên có trình độ để tham gia cùng họ. Cuộc đột kích này là một đặc điểm phổ biến trong các tổ chức Ấn Độ.

Ví dụ, một số giám đốc điều hành của HMT đã rời khỏi để tham gia Công ty Đồng hồ Titan, do đó, cũng có những người phi công từ Hãng hàng không Ấn Độ tham gia các nhà khai thác taxi hàng không tư nhân. Bất cứ điều gì có thể là phương tiện được sử dụng để đột kích các công ty đối thủ cho các ứng cử viên tiềm năng, nó thường được xem là một thực tiễn phi đạo đức và không được nói chuyện một cách cởi mở. Trên thực tế, việc đột kích đã trở thành một thách thức đối với người quản lý nhân sự. Bên cạnh đó, walk-in, nhà thầu, đài phát thanh và truyền hình, mua lại và sáp nhập, vv, là một số nguồn tuyển dụng khác được sử dụng bởi các tổ chức.

Đánh giá các nguồn bên ngoài:

Giống như các nguồn tuyển dụng nội bộ, các nguồn bên ngoài được trộn lẫn giữa các lợi thế và bất lợi.

Sau đây là những ưu điểm chính:

1. Quy trình mở:

Là một quy trình cởi mở hơn, nó có khả năng thu hút số lượng lớn ứng viên / ứng dụng. Điều này, đến lượt nó, mở rộng các lựa chọn của nó.

2. Sự sẵn có của các ứng viên tài năng:

Với số lượng lớn ứng viên, tổ chức có thể có những ứng viên tài năng từ bên ngoài. Do đó, nó giới thiệu máu mới trong tổ chức.

3. Cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhất:

Với số lượng lớn ứng viên, quá trình lựa chọn trở nên cạnh tranh hơn. Điều này làm tăng triển vọng cho việc lựa chọn các ứng cử viên tốt nhất.

4. Cung cấp sự cạnh tranh lành mạnh:

Khi các thành viên bên ngoài được cho là được đào tạo và hiệu quả hơn. Với một nền tảng như vậy, họ làm việc với thái độ tích cực và sức sống lớn hơn. Điều này giúp tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và môi trường làm việc thuận lợi trong tổ chức.

Tuy nhiên, các nguồn tuyển dụng bên ngoài cũng chịu một số nhược điểm nhất định:

Đó là:

1. Tiêu tốn và tốn thời gian:

Phương pháp tuyển dụng này vừa tốn kém vừa mất thời gian. Không có gì đảm bảo rằng tường tổ chức có được các ứng cử viên tốt và phù hợp.

2. Không quen thuộc với Tổ chức:

Vì các ứng viên đến từ bên ngoài tổ chức, họ không quen thuộc với các nhiệm vụ, tính chất công việc và kịch bản nội bộ của tổ chức.

3. Không khuyến khích nhân viên hiện có:

Nhân viên hiện tại không chắc chắn để có được khuyến mãi. Điều này không khuyến khích họ làm việc chăm chỉ. Điều này, đến lượt nó, làm giảm năng suất của tổ chức.

Bây giờ câu hỏi được đặt ra là: Tổ chức có thể tuyển dụng những người tìm việc tiềm năng từ đâu? Bảng 6.1 cung cấp một số hướng dẫn. Nguồn được sử dụng phải phản ánh thị trường lao động địa phương, loại hoặc mức độ của vị trí và quy mô của tổ chức.

Bảng 6.1: Nguồn chính của ứng viên tiềm năng

Theo Flippo, xu hướng hiện nay của hầu hết các công ty kinh doanh là về nhà phát triển và các nhà lãnh đạo điều hành của họ. Tương tự như vậy, Koontz và O'Donnel quan sát một cách đúng đắn rằng chính sách này nên dành cho những người nâng cao tài năng của họ chứ không phải là một cuộc đột kích đối với họ.