Kỹ thuật được sử dụng trong Nhóm và Động lực nhóm
Trong một tình huống công nghiệp, như trong bất kỳ ai khác, mọi người tạo thành các nhóm.
Ngay khi một người nghiên cứu các nhóm như vậy, rõ ràng là:
1. Cấu trúc của các nhóm này khác nhau.
2 Các nhóm hiếm khi khác biệt; đúng hơn, chúng chồng chéo lên nhau.
3. Một số cá nhân (không nhất thiết phải biết đến quản lý) xác định hành vi nhóm.
4. Hành vi của một số cá nhân được xác định bởi hành vi nhóm.
5. Các cá nhân trong một nhóm đóng góp vào cấu trúc nhóm và hành vi m mức độ khác nhau.
6. Nhóm tạo ra một khí hậu vượt qua cảm giác cá nhân.
Hơn nữa, phải thừa nhận rằng dự đoán về thái độ của nhóm - và hành vi là có thể.
Là kết quả của việc khuyến khích hình thành nhóm hoặc làm việc với những người đã thành lập, người ta đã tìm thấy có thể:
1. Thay đổi mục đích của các nhóm.
2. Thay đổi cấu trúc của các nhóm.
3. Thay đổi tính cách của các cá nhân trong một nhóm.
4. Thúc đẩy sự hiểu biết về động cơ của những người khác trong nhóm.
5. Cải thiện tinh thần.
6. Giải quyết vấn đề bằng cách giảm xung đột.
1. Bàn tròn dọc:
Một kỹ thuật phục vụ mục đích khai thác động lực học nhóm có thể được gọi là bàn tròn thẳng đứng. Trong một công ty cụ thể, khoảng 30 phiên được tổ chức tại một bàn tròn với mười hai đại diện của các cấp quản lý khác nhau. Một bàn tròn được cố tình sử dụng để tránh chỗ ngồi theo trạng thái; và bằng cách cắt các cấp khác nhau tham gia một cái nhìn theo chiều dọc của quản lý đã thu được.
Các cuộc họp được tổ chức khi các buổi ăn trưa cách xa nhà máy và không ai có thể báo cáo lại cho nhà máy vào ngày hôm đó. Nó được dự định để có những buổi nói chuyện thẳng thắn và một thời gian tốt: một quán bar và bữa ăn đã giúp đạt được sau này.
Ba chủ đề đã được đề xuất để thảo luận:
(1) Bản chất con người và những gì chúng ta ít biết về nó;
(2) Hiện trường công nghiệp Mỹ và các vấn đề của nó; và
(3) Các vấn đề tại Công ty X, đặc biệt là thu hẹp khoảng cách giữa quản lý và công nhân.
Thứ tự trình bày các chủ đề rất quan trọng và các phát triển đã chỉ ra rằng, bằng cách không thảo luận về các vấn đề của công ty ngay lập tức, khó khăn trong ý thức về tình trạng và sự can thiệp của nó với biểu hiện thẳng thắn đã giảm đi phần lớn. Khi bắt đầu, sáu người đàn ông cấp trên tự nhóm lại và nói chuyện nhiều, sáu người đàn ông cấp thấp hơn (không ai trong số mười hai người ở cùng cấp độ) ít nói chuyện. Khi loạt bài tiến triển, các nhóm biến mất, cuộc nói chuyện được đóng góp đồng đều hơn và sự ức chế về địa vị biến mất.
Phân tích nội dung thảo luận cho thấy những thay đổi sau:
Một sự thay đổi khác là từ vui vẻ (kể chuyện) đến xung đột và giáo đường để thảo luận và lắng nghe giải quyết vấn đề. Đo lường thang đo thái độ đã được sử dụng. Sự thay đổi đã diễn ra và bằng chứng là những người tự do trở nên bảo thủ hơn một chút và những người bảo thủ trở nên tự do hơn rất nhiều. Bây giờ đã nhiều năm kể từ khi bàn tròn thẳng đứng được giới thiệu trong công ty này.
Hiện tại, nhiều bàn tròn thẳng đứng đang tồn tại trong các bộ phận khác nhau của công ty. Những thay đổi và cải tiến cụ thể đã được thực hiện, và ngoài ra, do kết quả của toàn bộ kế hoạch, một tuyên bố chính sách thống nhất liên quan đến quan hệ nhân viên đã được phát triển.
2. Kim tự tháp ngược:
Trong một công ty khác, một chương trình thử nghiệm và tư vấn cho các giám đốc điều hành đã phát triển kỹ thuật kim tự tháp ngược, do đó tiếp tục làm biến dạng hình học. Làm việc với các cá nhân đưa ra ánh sáng cạnh tranh đáng kể, với nhiều người phấn đấu để vượt qua nhau để giành được sự ưu ái của quản lý hàng đầu. Kết quả là sự cạnh tranh lãng phí, sự ganh đua cá nhân và nhận thức ít về nhu cầu hợp tác. Mỗi người tuyên bố anh ta sẵn sàng hợp tác, nhưng đó luôn là những người khác thì không. Kỹ thuật kim tự tháp ngược đã dẫn đến một cuộc hội thảo nhóm, nhưng chỉ sau khi các cuộc phỏng vấn được tổ chức với các cá nhân, sau đó là cặp, sau đó là tứ tấu, v.v.
Tóm lại, phương pháp này hoạt động như sau. Một cuộc phỏng vấn với Allen tiết lộ rằng các điều kiện chung trong nhóm giám sát đang trở nên rất tồi tệ; backbites đang trở nên tồi tệ hơn và một sự thay đổi là cần thiết. Anh bày tỏ lòng trung thành với công ty nhưng lo ngại về Baker, người rất thất thường. Anh ta tin rằng Cox gần gũi với Baker, và vì lý do đó, anh ta cảm thấy mình không thể nói chuyện với anh ta vì anh ta mang theo những câu chuyện.
Tuy nhiên, anh ấy thích và tôn trọng Cox. Hóa ra Cox tin rằng công ty đang hoạt động rất trơn tru. Mỗi người sẵn sàng nói chuyện với nhau, tuy nhiên, và vì vậy một cuộc họp cặp được sắp xếp. Tại phiên họp này, Cox bày tỏ sự ngưỡng mộ về khả năng hoàn thành công việc của Allen nhưng lo ngại về cách đối xử thô bạo mà Allen dành cho các giám sát viên của mình.
Sau khi trích dẫn một trường hợp cụ thể, Allen trả lời bằng cách cho biết anh ta sợ rằng nếu không, hãy làm theo cách đó anh ta sẽ bị đổ lỗi cho bất kỳ thiếu sót nào của Baker. Anh ta nói thêm sự tôn trọng của mình đối với Cox nhưng sợ rằng anh ta nói mọi thứ với Baker. Đi xuống chi tiết cụ thể, Allen chỉ báo cáo sự nghi ngờ và, lần lượt. Cox minh họa cách anh ta thực sự đứng lên trước Baker.
Sau đó, họ tham gia vào một cuộc thảo luận về sự nhầm lẫn gây ra do thiếu các kênh rõ ràng và sự vượt qua của những người tồn tại. Họ đồng ý rằng Doe, ông chủ lớn, nên được thông báo và các giám đốc điều hành khác được mời tham gia các cuộc họp như vậy, đó là nếu họ rất mong muốn. Và thế là xong, với Allen gặp Baker, v.v.
Một loạt các cuộc họp của nhà tư vấn với các cá nhân, cặp và nhóm dường như không chỉ là nói chuyện. Hiểu rõ hơn đã được thực hiện thông qua, và bằng chứng mạnh mẽ về hiệu suất nhóm xây dựng đang xuất hiện.
3. Vòng tròn có điểm:
Để tiếp tục tin tưởng hình học đồi trụy của chúng tôi, chúng tôi có thể gọi ví dụ thứ ba là vòng tròn với một điểm. Nó xảy ra trong một công ty nhỏ hơn nhiều so với những gì được mô tả trước đây. Ví dụ; người sử dụng lao động thiết lập một chương trình quan hệ con người cố tình tạo cơ hội cho mọi người bày tỏ, nhận thức và hiểu cảm giác và thái độ can thiệp vào hoạt động hiệu quả của họ. Mục đích chính của nó là cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân và cải thiện tinh thần của chúng tôi. Tất cả nhân sự chủ chốt đã được mời đến các phiên họp.
Trên thực tế, các hội nghị bao gồm mười hai cá nhân, cộng với người sử dụng lao động, và trưởng nhóm là nhà tâm lý học tư vấn. Các cuộc thảo luận là hoàn toàn miễn phí. Không bao giờ có một chương trình nghị sự. Bất kỳ chủ đề mà bất cứ ai quan tâm để trình bày đã được thảo luận. Trên thực tế, các cuộc thảo luận tập trung vào các vấn đề xung quanh nhà máy: các vấn đề mà các thành viên trong nhóm gặp phải trong tình hình công việc, quan hệ giữa các cá nhân trong nhà máy và một số vấn đề cá nhân.
Trưởng nhóm tích cực dẫn dắt nhóm phân tích sự tham gia của họ về thái độ và cảm xúc được thể hiện. Anh ta không bao giờ cố gắng kìm hãm các thành viên, ngay cả trong những giây phút nắng nóng dữ dội. Vai trò của anh là hỗ trợ một số người khi anh tin rằng cần thiết, rút ra những thành viên khá miễn cưỡng tham gia và phản ánh cảm xúc để tiếp tục thảo luận dẫn đến phân tích và hiểu biết.
Kết quả của các phiên hàng tuần trong mười sáu tháng, nhiều điều đã xảy ra với các cá nhân cũng như nhóm. Tex, một người có giọng hát cao, dễ bị kích động, một người bảo vệ mạnh mẽ về cấp bậc và tập tin, đã trở thành một người có thể tự nói chuyện cũng như xếp hạng và tập tin của mình. Anh ấy trở nên thoải mái và an toàn hơn hội viên. Cal, một người đáng ngờ và thù địch với một con chip lớn trên vai, anh trở nên hợp tác với đầy những lời đề nghị.
Ông sẵn sàng chỉ trích quản lý và sẵn sàng tình nguyện nhận những nhiệm vụ nặng nề khác thường. Monte ban đầu là người bảo vệ các nhân vật có thẩm quyền nhưng sau đó có thể thách thức họ nếu anh ta cảm thấy lập trường của mình là hợp lý. Phil, một thành viên rụt rè và gần như không tham gia trong các phiên họp đầu tiên, trở nên khá tích cực và có tiếng nói trong các cuộc họp sau đó. Không cần phải báo cáo, những thay đổi tính cách như vậy đã không xảy ra ở tất cả những người tham gia.
Nỗi sợ hãi và sự thù địch đối với ông chủ của người Hồi giáo có xu hướng giảm dần trong suốt các phiên vì những người tham gia có cơ hội bày tỏ tình cảm thù địch mà không bị trừng phạt, để thấy rằng ông chủ của Chiêu không phải là con bò thiêng liêng và hơn nữa, anh ta không có giải pháp ma thuật.
Trong các phiên họp, những biểu hiện mở cho thấy sự lo lắng, mặc cảm, bị từ chối và bất an, trong số những người khác, đã xuất hiện; và khi những cảm giác này được giải tỏa ở một mức độ nào đó, mối quan hệ giữa các cá nhân được cải thiện. Đổi lại, những điều này dẫn đến các giải pháp về vấn đề nhân sự và điều hành, cũng như việc xây dựng các chính sách công ty chấp nhận được.
