10 nguyên tắc hàng đầu để quản lý

Một nguyên tắc là một quy tắc chung hoặc sự thật có thể được dự kiến ​​sẽ áp dụng trong các điều kiện tương tự ở bất cứ đâu. Vì tổ chức là một vấn đề phổ biến trong các loại hình doanh nghiệp, nhiều nguyên tắc đã được tìm thấy trong các mối quan hệ tổ chức thành công. Cùng nhau, họ tạo thành khuôn khổ của một khoa học về tổ chức, thừa nhận là một khoa học trẻ, và khác xa với một khoa học chính xác.

Một nghiên cứu toàn diện về các nguyên tắc tổ chức là không thể và cũng không mong muốn ở đây, nhưng một cách xử lý ngắn gọn các nguyên tắc dường như có ý nghĩa đặc biệt trong tổ chức, các hoạt động văn phòng sẽ cung cấp nền tảng có giá trị để phân tích các vấn đề như vậy trong các doanh nghiệp cụ thể.

Theo đó, một nhóm các nguyên tắc tổ chức được chọn sẽ được xem xét, theo danh sách dưới đây:

(i) Vai trò chính của mục tiêu

(ii) Mối quan hệ của các chức năng, nhân sự và cơ sở vật chất

(iii) Trách nhiệm và quyền hạn

(iv) Phân chia và phân nhóm công việc

(v) Đoàn hiệu quả

(vi) Mối quan hệ giữa nhân viên và nhân viên

(vii) Hệ thống mối quan hệ và quản lý ma trận

(viii) Cân bằng, ổn định và linh hoạt

(ix) Nơi của các chức năng cụ thể

(x) Tổ chức không chính thức

(i) Vai trò chính của các mục tiêu:

Quản lý phải cố gắng xác định và giao trách nhiệm cho tất cả các loại công việc thực sự cần thiết để đạt được các mục tiêu. Nếu có nhu cầu thực sự về một thứ gì đó trong một tổ chức, bạn sẽ trả tiền cho dù bạn có mua hay không. Trả tiền có thể ở dạng năng suất thấp, sự không hài lòng của khách hàng hoặc doanh thu của nhân viên thay vì chi tiêu bằng tiền mặt trực tiếp. tuy nhiên là một chi phí thực sự cho doanh nghiệp. Chỉ những loại hoạt động thực sự cần thiết phải được cung cấp. Bất kỳ loại công việc cụ thể nào chỉ nên được thực hiện nếu nó đóng góp rõ ràng và chính đáng cho sự hài lòng của khách hàng, hạnh phúc của nhân viên hoặc một số mục tiêu khác của doanh nghiệp.

Để trả lời câu hỏi, hoạt động này có cần thiết không? Một người thường phải nhìn xa hơn sản phẩm trước mắt của hoạt động. Đây là một xem xét về tầm quan trọng đặc biệt trong việc quản lý các hoạt động văn phòng, trong đó đóng góp cho các mục tiêu Tổng thể thường gián tiếp hơn là trực tiếp.

Một công việc văn phòng nhất định, ví dụ, có thể liên quan đến việc lắp ráp thông tin và làm việc với một loại báo cáo nhất định để quản lý cao hơn. Mục đích trước mắt của công việc có thể được thỏa mãn nếu thông tin được biên soạn bằng các phương pháp hiệu quả và nếu báo cáo ở dạng ngắn gọn, dễ hiểu. Nhưng nếu không ai đọc hoặc sử dụng thông tin trong báo cáo sau khi hoàn thành thì sao? Nếu điều này là đúng, không có mục đích chính đáng nào được phục vụ và báo cáo rõ ràng cần được loại bỏ. Nếu, để xoay vòng minh họa, một nhu cầu thực sự cho thông tin này tồn tại và nếu nó không được đáp ứng, điểm yếu một lần nữa là không nhận thức rõ ràng các mục tiêu và thực hiện các bước cần thiết để đạt được chúng.

Có một nhu cầu đặc biệt đối với ban quản lý để thường xuyên xem xét lại cả mục tiêu và sắp xếp tổ chức đang được sử dụng, vì cả hai có lẽ sẽ cần phải thay đổi theo thời gian và chúng nên được giữ mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Điều này đòi hỏi tầm nhìn, sự tỉnh táo và khả năng thích ứng ở mức độ cao. Bản thân quản lý không chỉ phải cố gắng nhìn rõ bức tranh về các mục tiêu càng tốt, nó cũng phải giúp tạo ra một bức tranh rõ ràng về các mục tiêu này trong tâm trí người lao động.

Trả lời câu hỏi của một nhà phân tích, một nhân viên thống kê trong một công ty bảo hiểm đã nói rõ rằng anh ta coi mục tiêu chính của mình là xóa bàn của một chồng các ứng dụng chính sách, thực ra, các bảng mà anh ta đang thực hiện là làm cơ sở cho phí bảo hiểm tính phí. Khi một chút thời gian được đưa ra để giải thích điều này với nhân viên bán hàng, những gì dường như là một cam kết đơn điệu, hơi vô ích đã được thực hiện để thu hút sự quan tâm; ảnh hưởng có lợi đến chất lượng và sự nhanh chóng của công việc ngay lập tức đáng chú ý.

(ii) Nhân sự và cơ sở vật chất:

Mục tiêu cần xác định chức năng hoặc loại công việc được thực hiện, như chỉ ra. Các loại công việc cần thiết, lần lượt, thông thường nên xác định các loại nhân sự và cơ sở vật chất cần thiết. Một nỗ lực nên được thực hiện để tuân theo nó trong tất cả các kế hoạch tổ chức, mặc dù đôi khi ngoại lệ có thể là cần thiết.

Giống như một đội thể thao phải được xây dựng xung quanh các vị trí nhất định hoặc nhiệm vụ cơ bản, một tổ chức phải được xây dựng xung quanh các loại công việc sẽ được thực hiện. Nó sẽ được coi là khá vô lý đối với một huấn luyện viên để quyết định rằng, vật liệu có sẵn là những gì nó là trong năm nay; anh ấy sẽ chơi một trung tâm và mười phần tư. Việc quản lý một doanh nghiệp sẽ thuê một nhóm các cá nhân và sau đó cố gắng tạo ra công việc cho họ là điều thiển cận không kém.

Điều này không có cách nào phủ nhận tầm quan trọng và quyền của cá nhân. Nó chỉ đơn thuần nhận ra rằng phúc lợi cá nhân phụ thuộc vào phúc lợi của tổ chức và mối quan hệ này phụ thuộc vào lối chơi của đội hướng đến một mục tiêu chung. Đôi khi rõ ràng rằng một chương trình hoặc hoạt động cụ thể sẽ có lợi, nhưng nó có thể nằm ngoài câu hỏi vì nhân sự hoặc cơ sở vật chất còn thiếu.

Trong các trường hợp khác, có thể cần kết hợp không giống như các hoạt động trong một bộ phận hoặc một công việc để tận dụng tối đa nhân sự và cơ sở hiện có, để tận dụng các khả năng đặc biệt của nhân sự hoặc vì một số lý do khác. Mặc dù đôi khi những Khách hàng như vậy có thể cần thiết, nhưng cũng nên ghi nhớ mục tiêu cơ bản của việc trang bị nhân sự và cơ sở vật chất cho nhu cầu của công việc cần thực hiện.

(iii) Trách nhiệm và quyền hạn:

Chức năng trở thành trách nhiệm khi được giao cho từng nhân viên. Nói cách khác, mỗi nhân viên có nghĩa vụ thực hiện một số nhiệm vụ nhất định. Để tất cả các công việc cần thiết sẽ được thực hiện, rất mong muốn các bài tập công việc phải rõ ràng và không thể nhầm lẫn, các công cụ đặc biệt trong việc xác định trách nhiệm cho các loại công việc khác nhau bao gồm các biểu đồ tổ chức và hướng dẫn sử dụng đã được đề cập, biểu đồ phân phối công việc trong các phòng ban, và mô tả công việc. Những điều này cần được bổ sung bằng cách đào tạo đầy đủ và tham vấn cá nhân để đảm bảo sự hiểu biết của từng nhân viên về bản chất và phạm vi trách nhiệm của anh ta.

Nếu một cá nhân thực hiện một trách nhiệm, phải có khả năng thực hiện các hành động cần thiết và có thể cần phải yêu cầu hành động của người khác - cô ấy nên có thẩm quyền tương xứng với trách nhiệm của anh ta. Quá trình phân công trách nhiệm và quyền hạn bắt đầu từ đầu tổ chức, nơi người đứng đầu công ty chịu trách nhiệm cuối cùng bởi các chủ sở hữu về việc thực hiện tất cả các chức năng cần thiết và được trao quyền cho tất cả các bộ phận riêng biệt. Đối với mỗi bộ phận và bộ phận, áp dụng cùng một mô hình trách nhiệm và quyền hạn.

Sau đó, sự sắp xếp lý tưởng là một sự cung cấp một chuỗi trách nhiệm và quyền hạn nhất định trong ban điều hành cao nhất cho mỗi nhân viên, mặc dù có thể có một vài cấp hoặc lớp ở giữa. Mỗi nhân viên mong muốn nhận đơn đặt hàng trực tiếp từ chỉ một cấp trên, mặc dù, sẽ được xem xét liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và nhân viên, nhiều hành động của anh ta có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các chuyên gia nhân viên. Hai tuyên bố đủ điều kiện, hoặc hệ quả, đòi hỏi phải xem xét cùng với các nguyên tắc chung chi phối trách nhiệm và quyền hạn vừa được trình bày.

Trách nhiệm được giao cho cấp dưới của một người không làm giảm trách nhiệm của cấp trên về trách nhiệm và nghĩa vụ cuối cùng. Một sự tương tự tốt là với các khái niệm quen thuộc của hợp đồng và hợp đồng thầu phụ. Cấp trên là nhà thầu chính để hoàn thành công việc nhất định và hoàn thành một trách nhiệm nhất định.

Khi anh ta ký hợp đồng làm việc với các trợ lý, như anh ta thường phải làm, phải chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao bởi chính cấp trên của mình. Quyền hạn có tính chất chính thức, trong khi cần thiết để đảm bảo sự phối hợp, không có nghĩa là công cụ quản lý duy nhất để hoàn thành công việc. Kết quả tốt nhất là từ việc giữ quyền trong nền tảng và dựa vào, thay vào đó, dựa trên sự phân công công việc thú vị, giao tiếp hai chiều, sử dụng hiệu quả sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định và các biện pháp thúc đẩy khác dẫn đến hợp tác tự nguyện và ý thức trách nhiệm cá nhân.

(iv) Công việc phân chia và phân nhóm:

Các hoạt động cụ thể được cung cấp tất nhiên sẽ thay đổi theo tính chất và mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, một công ty bảo hiểm sẽ xác định các kế hoạch bảo vệ và tiết kiệm mà họ sẽ cung cấp, bán thông qua một số thỏa thuận đại lý, thực hiện các chính sách dịch vụ có hiệu lực, xử lý yêu cầu bồi thường, đầu tư tiền vào tài sản tạo ra thu nhập hoặc cho vay và cung cấp cho các hoạt động hỗ trợ . Các doanh nghiệp khác sẽ cần một loại hoạt động khác nhau. Chúng ta có thể khái quát bằng cách nói rằng bất kỳ tổ chức nào cũng phải tạo ra thứ gì đó có giá trị phân phối cho người dùng và tài trợ cho các hoạt động của tổ chức đó.

Quá trình nhóm, công việc thường được gọi là bộ phận. Sở là cần thiết cho chuyên môn và phối hợp. Chuyên môn hóa có thể là về chức năng, sản phẩm, quy trình, hoặc một số cơ sở khác; nó là cần thiết để đạt được sự quen thuộc và thành thạo trong một số lĩnh vực hoạt động. Sự phối hợp sau đó được yêu cầu để giữ các bộ phận chuyên biệt lại với nhau và để có một đội lớn thay vì nhiều đội nhỏ. Bộ phận ban đầu thường là chuyên ngành chức năng. Điều này, sắp xếp cho phép tập trung và phát triển thành thạo bán hàng, sản xuất, kế toán hoặc các lĩnh vực chuyên môn cần thiết khác. Đó là thành công nhất cho các hoạt động đơn sản phẩm, một khu vực.

Nếu doanh nghiệp phát triển và đặc biệt, nếu nó mở rộng trong các dòng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc cả hai, thì sớm muộn gì cũng sẽ chuyển sang cấu trúc bộ phận với các bộ phận sản phẩm hoặc bộ phận lãnh thổ, mỗi bộ phận hoạt động như một doanh nghiệp độc lập, tuân theo các mục tiêu chung và chính sách được đặt ra bởi ban lãnh đạo cao nhất. Tất nhiên, mức độ tự do được phép phân chia có thể thay đổi đáng kể từ hãng này sang hãng khác.

Tuy nhiên, nói chung, các bộ phận cung cấp mối quan hệ làm việc chặt chẽ hơn giữa các nhóm chức năng trong cùng một bộ phận. Trong ví dụ bảo hiểm, đại lý, bảo lãnh phát hành, khiếu nại và nhân viên dịch vụ sẽ làm việc gần gũi trong việc phục vụ cùng các chủ hợp đồng. Phân chia thường mang theo một mức độ phân cấp cao của chính quyền; mỗi người đứng đầu bộ phận và nhóm của anh ta có một lượng tự do đáng kể để hành động và thích ứng với nhu cầu địa phương.

(v) Đoàn hiệu quả:

Một vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt đối với bất kỳ chủ tịch điều hành, giám sát viên đầu tiên nào, hoặc một trong số đó là cách tốt nhất để giao trách nhiệm và quyền hạn làm việc cho các trợ lý của mình. Các cơ quan quản lý thường coi đây là một trong những yêu cầu quan trọng nhất để thành công điều hành.

Đoàn tốt tồn tại khi; quyết định được đưa ra ở mức thấp nhất có khả năng thực hiện chúng. Người đứng đầu của bất kỳ đơn vị tổ chức nhất định không cố gắng làm tất cả những suy nghĩ cho đơn vị. Thay vào đó, anh ta chuyển xuống bất kỳ nhiệm vụ nào có thể học và thực hiện hiệu quả bởi một số trợ lý của anh ta. Đồng thời, ông giao trách nhiệm cho các nhiệm vụ liên quan, ông cũng giao quyền hạn để đưa ra tất cả các quyết định thông thường liên quan đến chúng.

Hai lợi ích dường như là kết quả của phái đoàn tốt:

(a) Người điều hành được miễn giảm chi tiết và dành nhiều thời gian hơn cho các trách nhiệm quản lý của vị trí này.

(b) Các nhân viên của đơn vị được tạo cơ hội để suy nghĩ và phát triển. Điều này rất quan trọng đối với sự hài lòng của chính họ và sự thành công trong tương lai của tổ chức.

Một phân tích về cách các giám đốc điều hành trong một tổ chức dành thời gian của họ thường sẽ tiết lộ rằng một số người khéo léo trong phái đoàn nhưng những người khác dường như không bao giờ có thể hoặc sẵn sàng giải phóng trách nhiệm và quyền hạn ngay cả đối với các nhiệm vụ thường xuyên. Các giám đốc điều hành giỏi quản lý để vượt qua hầu hết các loại công việc thường ngày, và do đó giữ phần lớn thời gian của họ để phân công và điều phối công việc, xử lý các vấn đề đặc biệt phát sinh, lập kế hoạch cải tiến, quan tâm đến nhân viên, làm việc, chặt chẽ với các giám đốc điều hành và cấp trên, và giải quyết các vấn đề đặc biệt hoặc không thường xuyên.

Những người chưa học được nghệ thuật ủy thác dành nhiều thời gian cho các nhiệm vụ như điền vào các báo cáo và biểu mẫu thường lệ, xử lý hợp đồng thường xuyên với khách hàng và nhà cung cấp, làm chi tiết, kiểm tra công việc được thực hiện bởi nhân viên trong đơn vị và nhiệm vụ tương tự. Một người như vậy có thể miễn cưỡng ủy thác vì 'không chắc chắn về cách phá vỡ và phân công công việc, của đơn vị anh ta, thiếu tự tin về trợ lý, mong muốn tín dụng cá nhân, cảm giác an toàn thông qua việc trở thành một bậc thầy về chi tiết, niềm tin rằng việc làm một cái gì đó dễ dàng hơn là tự mình đào tạo một thứ khác, sự dư thừa năng lượng hoặc những lý do khác.

Dù lý do là gì, một giám đốc như vậy sẽ phạt chính mình, nhân viên của mình và tổ chức. Các siêu nhân mà mọi người khác phải phụ thuộc là một rủi ro bảo mật xấu cho mọi người liên quan. Tuy nhiên, điều rất quan trọng là phải nhận ra rằng việc ủy ​​thác tốt có nghĩa là nhiều hơn là chỉ phân chia công việc và đưa nó vào vòng đua của nhân viên được giám sát.

Một cách tiếp cận hiệu quả để ủy thác thường sẽ phản ánh những cân nhắc sau:

(i) Đánh giá có hệ thống tất cả các nhiệm vụ được thực hiện trong đơn vị nhằm giao việc cho họ ở cấp độ công việc thấp nhất có khả năng xử lý chúng một cách hiệu quả. Trường hợp ngoại lệ hoặc thích ứng có thể là cần thiết khi đào tạo chéo, trình tự dòng công việc và các yếu tố đặc biệt khác phải được xem xét trong nhiệm vụ nhóm.

(ii) Lựa chọn cẩn thận của người sẽ được ủy thác từng nhiệm vụ cụ thể. Điều này đòi hỏi phải biết điểm mạnh, hạn chế và nền tảng của từng cá nhân trong đơn vị.

(iii) Giải thích rõ ràng cho người liên quan về những gì sẽ được mong đợi, một định nghĩa rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn. Nhân viên tham gia nên hiểu chính xác những loại quyết định nói dối nên đưa ra cho cá nhân, và loại nào anh ta nên đề cập đến cấp trên của mình. Những người khác trong đơn vị cũng nên biết về trách nhiệm mới đối với nhân viên.

(iv) Đào tạo đầy đủ trong công việc mới, bao gồm làm quen kỹ lưỡng với các chính sách và thủ tục cần tuân thủ và phát triển các kỹ năng cụ thể cần thiết.

(v) Phân công công việc hiện tại theo cách chỉ định kết quả mong đợi hoặc mục tiêu hoặc mục tiêu cần đạt được, trong chừng mực có thể. Nhiều quyền quyết định hơn về cách thức một cái gì đó sẽ được thực hiện cho cá nhân ngoại trừ trong các tình huống trong đó các hệ thống có thể áp đặt các giới hạn và yêu cầu tuân thủ chặt chẽ các chính sách, thủ tục và các quy tắc quyết định khác.

(vi) Theo dõi và kiểm soát đầy đủ bởi hạt của đơn vị, Điều này bao gồm kiểm tra thực sự cần thiết để đảm bảo rằng công việc vẫn được kiểm soát, nhưng một quy tắc chung tốt là đặt niềm tin vào nhân viên nhiều nhất có thể mang theo . Điều này có lẽ nên cho phép một số tự do thất bại hoặc phạm sai lầm, vì chỉ bằng cách này, anh ta sẽ phát triển và học cách làm mọi thứ theo sáng kiến ​​của riêng mình.

(vii) Ngay khi trợ lý có vẻ sẵn sàng, giám đốc điều hành sẽ chuyển hoạt động cho anh ta, vì không có loại hoặc số lượng đào tạo nào có thể thay thế thực sự chịu trách nhiệm và đưa ra các quyết định liên quan đến việc thực hiện nó.

(viii) Khả năng ủy thác trách nhiệm một cách hiệu quả có thể được phát triển và tầm quan trọng của nó là nó thể hiện một trong những thách thức lớn nhất đối với bất kỳ nhà điều hành hoặc nhà điều hành tiềm năng nào.

(vi) Mối quan hệ Dòng và Nhân viên:

Quản lý cần phải giao phó trách nhiệm và quyền hạn cho các trợ lý trở nên cấp bách hơn khi một tổ chức phát triển. Một nghiên cứu về khả năng ủy quyền của bất kỳ quản lý cụ thể nào cho thấy rằng các hoạt động được thực hiện có thể rơi vào 'hai nhóm lớn:

(1) các hoạt động chính đóng góp trực tiếp và mạnh mẽ nhất cho các mục tiêu của doanh nghiệp cụ thể và

(2) các hoạt động hỗ trợ cần thiết để giữ cho các chức năng chính hoạt động.

Các chức năng chính, thường được gọi là chức năng dòng, thường bao gồm sản xuất và bán hàng trong một công ty sản xuất, với nghiên cứu được thêm vào nếu một yếu tố quyết định quan trọng của thành công. Tương đương của họ có thể được tìm thấy trong các công ty loại dịch vụ và các tổ chức khác. Các chức năng hỗ trợ, hoặc stag, bao gồm một loạt các hoạt động được phân tách hoặc vì tính chất kỹ thuật của chúng hoặc để làm giảm các giám đốc điều hành và nhân sự. Minh họa về chức năng của nhân viên thường có mặt là quản lý nhân sự, kỹ thuật, kế toán, kiểm soát sản xuất và dịch vụ hành chính.

Khái niệm về dòng và nhân viên là một thứ có giá trị trong kế hoạch tổ chức. Nó chỉ cung cấp một đầu và một dòng thẩm quyền duy nhất cho các hoạt động trong mỗi bộ phận, và nó cung cấp rằng bất kỳ chuyên gia nhân viên nào sẽ làm việc cho và thông qua cơ quan điều hành được đưa ra. Hiệu quả là tập trung vào các mục đích chung, tập trung nỗ lực vào một số kênh chính nhất định, đặt cơ sở cho tinh thần đồng đội và tránh có nhiều chuyên gia tuyệt vời đang làm việc tại các mục đích chéo và ra đi theo mọi hướng.

Khái niệm về nhân viên giờ đây dường như đang trải qua sự thay đổi đáng kể ', ít nhất là trong suy nghĩ của nhiều học giả hàn lâm và một số nhà quản lý. Nhân viên, đặc biệt trong các lĩnh vực kỹ thuật, thực hiện những gì thường được gọi là thẩm quyền của ý tưởng. Mặc dù, chúng không nằm trong chuỗi chỉ huy, các khuyến nghị của chúng có thể mang nhiều đến mức chúng tôi cho rằng hiệu ứng gần như giống nhau. Các chuyên gia nhân viên đang được ban lãnh đạo cấp cao phụ thuộc vào việc hỗ trợ lập kế hoạch. Họ thường xuyên đóng vai trò có ảnh hưởng trong các ủy ban.

(vii) Hệ thống mối quan hệ và sắp xếp ma trận:

Quan tâm đặc biệt trong quản lý hành chính là tác động 'của các hệ thống dẫn đến các nhóm công việc theo logic của luồng thông tin. Các hệ thống thêm mối quan hệ ngang với các mối quan hệ dọc được nhấn mạnh trong lý thuyết tổ chức truyền thống. Kết quả có thể là một kiểu sắp xếp ma trận trong đó các hoạt động khác nhau, được kết hợp để phân tích các vấn đề phức tạp, để chia sẻ, hình thành, để liên lạc với các mối quan hệ công việc hiện tại hoặc để phối hợp các hoạt động của chúng cho các mục đích khác. Nhân sự khác nhau, các phòng ban và nguồn gốc có thể được đưa vào nỗ lực chung khi cần thiết.

Nếu một dự án cụ thể kêu gọi, để phối hợp chặt chẽ các hoạt động của 'một' nhà phân tích tiếp thị, một kỹ sư, lập trình viên máy tính và trưởng bộ phận điều hành, một nhóm dự án có thể được thành lập trong đó sự phân biệt nhân viên và dòng là gần như vô nghĩa. Liên quan chặt chẽ, mặc dù thường liên quan đến các chủ trương quy mô nhỏ hơn, có thể, là một nhóm nhiệm vụ. Nhiều sự sắp xếp như vậy là tạm thời, được hình thành để đối phó với một nhiệm vụ đặc biệt như lên kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới hoặc cài đặt xử lý dữ liệu mới.

Khi những thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng, công nghệ và các yếu tố khác trong môi trường ngày càng rõ rệt, các tổ chức sắp xếp để giải quyết các nhu cầu tạm thời hoặc trong thời gian giới hạn chắc chắn sẽ ngày càng được sử dụng. Một kinh nghiệm với một nhóm tạm thời đôi khi đóng vai trò là giai đoạn bắt đầu của một sự sắp xếp lâu dài hoặc lâu dài hơn.

(viii) Tính ổn định và linh hoạt:

Khái niệm cân bằng tổ chức cho thấy rằng mỗi đơn vị tổ chức nên được phát triển tương ứng với đóng góp của nó vào thành công chung của doanh nghiệp, Nó phải đủ lớn và đủ mạnh để thực hiện đầy đủ chức năng của nó, nhưng không lớn hơn. Nếu một đơn vị hoặc kém phát triển nghiêm trọng hoặc phát triển quá mức với sự tham chiếu đến các đơn vị khác, tất cả sẽ bị vô hiệu hóa.

Kế toán chi phí yếu, mua hoặc quảng cáo có thể làm tàn phế nghiêm trọng một công ty mạnh về các khía cạnh khác. Một bộ phận kỹ thuật, bán hàng hoặc bộ điều khiển thống trị các chức năng quan trọng khác có thể gây hại không kém. Có lẽ không có cách nào để xác định chính xác số lượng nhân sự và số lượng thiết bị mà một đơn vị nhất định biện minh. Phần lớn có thể phụ thuộc vào các biến số như tình hình cạnh tranh, giai đoạn tăng trưởng đạt được và các kế hoạch trong tương lai.

Và một người đứng đầu bộ phận có thể hung hăng hơn những người khác hoặc có thể dưới quyền một giám đốc điều hành hàng đầu, người có mối quan tâm đặc biệt trong lĩnh vực của mình; anh ta có thể xây dựng một đế chế trong khi những người khác đi ăn xin. Cách tiếp cận chung tốt nhất dường như là tư duy nhóm điều hành hàng đầu với các lĩnh vực đặc biệt khác nhau được trình bày đầy đủ và với dữ liệu khách quan về các yếu tố quan trọng có sẵn; hoặc nghiên cứu vô tư bởi các chuyên gia tư vấn độc lập có trình độ tốt, đặc biệt khi có lý do chính đáng để tin rằng có một vấn đề nghiêm trọng tồn tại.

Sự ổn định của tổ chức đề cập đến khả năng chịu đựng tổn thất của nhân viên cụ thể mà không mất hiệu quả nghiêm trọng. Một nhu cầu chính, ở đây, là lập kế hoạch dài hạn liên quan đến nhu cầu nhân lực, kèm theo một chương trình tích cực để phát triển các giám đốc điều hành và các nhân sự chủ chốt khác. Quan tâm hiện tại về hàng tồn kho nhân lực và các chương trình phát triển điều hành cho thấy mối quan tâm của ban quản lý đối với vấn đề này. Thậm chí nhiều khả năng có ảnh hưởng là một khí hậu chung thu hút, khả năng tư duy của số lượng lớn người, đưa ra thách thức và khuyến khích, và theo nhiều cách khác nhau, làm cho sự phát triển cá nhân trở thành một quá trình tiếp tục.

Sự linh hoạt của tổ chức đo lường khả năng điều chỉnh phân công công việc, nhân sự và cơ sở vật chất để thay đổi tạm thời khối lượng công việc. Gần như tất cả các công ty phải đối mặt với vấn đề này ở mức độ lớn hơn hoặc thấp hơn. Các hoạt động văn phòng đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi các đỉnh và thung lũng trong khối lượng công việc.

(ix) Vị trí của các chức năng cụ thể:

Ngay cả khi nhu cầu về một loại công việc là không thể nhầm lẫn, vẫn còn vấn đề quyết định nơi đặt nó trong khuôn khổ tổ chức. Vấn đề này rất quan trọng đối với việc quản lý các hoạt động văn phòng vì các hoạt động đó tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả những người khác. Dưới đây là một số yếu tố thường xuyên phải chịu khi quyết định như vậy.

1. Tầm quan trọng tương đối trong việc hoàn thành các mục tiêu:

Cả mức độ và phạm vi của bất kỳ hoạt động nhất định đều được chỉ định. Các chức năng quan trọng nhất có thể biện minh cho đại diện trong tiếng vang hàng đầu của quản lý. Các bộ phận điều hành thường phải báo cáo cho phó giám đốc điều hành thay vì bất kỳ người đứng đầu chức năng nào, Một chức năng cụ thể, như kiểm soát hàng tồn kho, có thể được đặt trong việc mua, kiểm soát sản xuất hoặc kế toán tùy theo nhu cầu và sự nhấn mạnh mong muốn.

2. Chuyên ngành:

Bằng cách giữ sự đa dạng và phạm vi hoạt động mà bất kỳ đơn vị nhất định phải chịu trách nhiệm, thành thạo hoạt động cao hơn, dễ đào tạo hơn, 'Có thể nhận ra sự biện minh của thiết bị đặc biệt và các lợi ích khác. Chuyên môn hóa có thể là một phước lành hỗn hợp, tuy nhiên, đối với nó cũng có thể dẫn đến quan điểm hạn chế, sự đơn điệu, khó khăn trong việc phối hợp nhiều chuyên gia và các vấn đề quản lý khác.

3. Đặt trong luồng công việc:

Càng ngày, việc mở rộng khái niệm hệ thống càng được hỗ trợ, như chúng ta sẽ thấy, bằng cách xử lý dữ liệu được cải thiện rất nhiều, GU đang thu hút sự chú ý nhiều hơn đến các mối quan hệ hoạt động theo chiều ngang khi chúng khớp với nhau trong luồng công việc bình thường. Các nhóm dự án và nhiệm vụ đã được đề xuất là bằng chứng sớm của một mô hình dường như có thể được sử dụng rộng rãi hơn nhiều trong tương lai.

4. Phần của tổ chức được phục vụ bởi các chuyên gia stag:

Thảo luận trước đây về việc thay đổi các khái niệm về vai trò của nhân viên chỉ ra những phát triển xa hơn và có lẽ còn quan trọng hơn. Rất mong muốn xác định lĩnh vực dịch vụ cho bất kỳ đơn vị nhân viên nào, sau đó đặt đơn vị ở vị trí có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất có thể.

Nếu một chức năng cụ thể là phục vụ tất cả các phần của tổ chức thì sẽ có lý do chính đáng để đặt nó, ở vị trí cao nhất hoặc dưới quyền điều hành cao nhất, nơi nó sẽ giảm một nửa khuyến khích tối đa để phục vụ tất cả các đơn vị khác. Được đặt dưới một bộ phận chức năng, phạm vi hoạt động của nó có thể sẽ bị hạn chế. Chúng ta cần tham khảo nguyên tắc này một cách cụ thể khi kiểm tra các quy định cho quản lý hành chính.

5. Khoảng cách kiểm soát:

Một xem xét thực tế là số lượng, nhân viên dưới sự giám sát trực tiếp của bất kỳ cấp trên duy nhất. Hiện tại có hai trường phái tư tưởng khá khác biệt, mỗi trường đều có công, phụ thuộc vào cung được giải thích và áp dụng. Quan điểm truyền thống, và quan điểm vẫn được tổ chức rộng rãi nhất, sẽ đặt giới hạn ở một số có thể thực sự được giám sát, với sự linh hoạt theo mức độ, độ phức tạp của công việc, phân tán địa lý và tầm cỡ của cấp dưới và cấp trên.

Trường phái tư tưởng mới hơn sẽ đặt giới hạn ở con số mà cấp trên có thể hướng dẫn trong việc chỉ đạo các hoạt động của chính họ. Điều này ngụ ý một mức độ cao hơn của ủy quyền và tinh thần trách nhiệm cao hơn. Do đó, khoảng có thể rộng hơn nhiều so với các giả định trước đây.

Những cân nhắc như trên có thể chứng minh mức độ linh hoạt khá cao tồn tại trong vị trí cụ thể của một chức năng nhất định. Trong tay có khả năng và khi tinh thần hợp tác chiếm ưu thế, điều đó đúng 'một số chức năng có thể được thực hiện hiệu quả ở các điểm khác nhau trong một tổ chức.

Quan tâm đến chức năng và mong muốn làm một cái gì đó với nó có thể quan trọng hơn lợi thế lý thuyết hoặc logic nhẹ cho một vị trí nhất định. Nhưng các nguyên tắc đã nêu có thể đóng vai trò là hướng dẫn cơ bản và các sai lệch cần được thực hiện một cách có ý thức và với ý định làm việc để sắp xếp thỏa đáng hơn sau này, đặc biệt nếu sự sắp xếp hiện tại phụ thuộc nhiều vào khả năng đặc biệt của một cá nhân.

(x) Tổ chức không chính thức:

Các nguyên tắc tổ chức đã xử lý chủ yếu với các dòng thẩm quyền và trách nhiệm được chỉ định chính thức tạo nên tổ chức chính thức của một doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đòi hỏi một cấu trúc hoặc khung như vậy để phối hợp các nỗ lực của các chuyên gia trong việc hoàn thành công việc cần thiết.

Trong mọi doanh nghiệp, doanh nghiệp cũng xuất hiện một tập hợp các mối quan hệ không chính thức, qua đó nhân viên cố gắng đáp ứng các nhu cầu chủ yếu mang tính chất cá nhân. Công nhận các mối quan hệ này rất quan trọng đối với quản lý vì chúng ảnh hưởng đến cả động lực của cá nhân và hiệu quả của tổ chức chính thức. Một số mối quan hệ không chính thức quan trọng hơn bây giờ sẽ được xem xét.

Nhân viên có xu hướng liên kết với nhau trong các nhóm không chính thức, được thu hút bởi những sở thích chung và những đặc điểm tính cách hài hòa. Những nhóm như vậy thường, nghỉ giải lao và ăn trưa cùng nhau tham gia vào các liên hệ cá nhân như giấy phép làm việc suốt cả ngày, và, trong nhiều trường hợp, có các liên hệ xã hội đi làm. Các nhà quản lý cảnh báo đã chấp nhận và thậm chí khuyến khích các mối quan hệ đó, nhận ra rằng họ đáp ứng nhu cầu của nhân viên để chấp nhận xã hội, tăng sự hài lòng với môi trường làm việc chung và lòng trung thành đối với doanh nghiệp và cung cấp sự phân tán cần thiết từ áp lực công việc.

Ngoài ra, có tầm quan trọng đặc biệt, là các nhà lãnh đạo không chính thức trong số các nhân viên, trong đó những người khác có niềm tin và người mà họ chuyển sang cho lời khuyên và ví dụ. Ban lãnh đạo sẽ làm tốt việc phát hiện ra những người chủ chốt này và nhận ra ảnh hưởng của họ đối với các nhân viên khác. Giữ cho họ được thông tin đầy đủ, tư vấn cho họ thường xuyên trong việc đưa ra quyết định ảnh hưởng đến lợi ích của nhân viên và coi họ là triển vọng thăng tiến lên các vị trí lãnh đạo chính thức.

Có nhiều mối quan hệ và tiêu chuẩn hành vi không chính thức khác phát sinh để đáp ứng nhu cầu cá nhân. Bao gồm là các biểu tượng trạng thái như bàn làm việc có kích thước lớn hơn hoặc có màu khác, thư ký riêng, văn phòng riêng và nhiều bằng chứng khác về thành tích và sự công nhận cá nhân.

Có các tiêu chuẩn hành vi nhóm, được minh họa bởi xu hướng thường xuyên sản xuất ở mức hoặc gần sản lượng đạt được của hầu hết các thành viên khác trong nhóm, quan điểm của bất kỳ thành viên nào dường như đang cố gắng xem xét đặc biệt bởi quản lý thông qua các thiết bị không được người khác chấp thuận và thái độ hợp tác với một số đơn vị và bộ phận khác.

Tất nhiên luôn có kênh truyền thông nho nhỏ hoặc không chính thức, qua đó mọi người cố gắng lấy thông tin về tất cả, các loại vấn đề khơi dậy, sự quan tâm hoặc tò mò của họ. Các mối quan hệ không chính thức như những mối quan hệ được đề cập trước đây có thể có ảnh hưởng lớn. Thách thức đối với quản lý có thể được tóm tắt là, một trong những tìm kiếm sự pha trộn giữa các mối quan hệ chính thức và không chính thức nhằm củng cố các mục tiêu của công ty và đáp ứng nhu cầu cá nhân của nhân viên.

Trong một số trường hợp, tổ chức chính thức có thể được sửa đổi để thúc đẩy sự hiểu biết và hợp tác tốt hơn giữa các cá nhân và nhóm; ở những người khác, thông tin liên lạc chính thức tốt hơn có thể làm giảm sự phụ thuộc của nhân viên vào nhà nho đối với thông tin thực tế mà họ mong muốn và cần; và các tiêu chuẩn hành vi nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi những nỗ lực để giành được sự chấp nhận các chương trình mới của các nhà lãnh đạo không chính thức, bằng các kỹ thuật lãnh đạo dân chủ hơn và bằng các phương tiện khác.