Lý thuyết quản lý cổ điển của một tổ chức

Lý thuyết quản lý cổ điển của một tổ chức!

Trường Quản lý hành vi:

Lý thuyết quản lý cổ điển đã xem các tổ chức và công việc từ quan điểm cơ học. Đó là, các tổ chức được coi là máy móc và công nhân như là bánh răng trong các máy đó. Không còn nghi ngờ gì nữa, hầu hết các nhà lý thuyết quản lý cổ điển đều công nhận vai trò của các cá nhân.

Nhưng họ tập trung vào việc kiểm soát và tiêu chuẩn hóa hành vi của những cá nhân này. Ngược lại, Lý thuyết quản lý hành vi (BMT từ đó) nhấn mạnh hơn nhiều vào thái độ và hành vi cá nhân và về quy trình của nhóm.

Bản chất của BMT:

Lý thuyết quản lý hành vi (BMT) cũng áp dụng các khái niệm tâm lý vào các môi trường công nghiệp. Hugo Munsterberg (1863-1916), một thành viên của trường hành vi, cho rằng các nhà tâm lý học có thể đóng góp (theo kinh nghiệm) cho quản lý trong các lĩnh vực lựa chọn và động lực. (Tâm lý học công nghiệp vẫn là một phần chính của bất kỳ khóa học quản lý nào).

Chính Mary Parker Follet là người đầu tiên đánh giá cao sự cần thiết phải hiểu vai trò của hành vi trong các tổ chức. Đặc biệt, cô quan tâm đến giáo dục người lớn và hướng nghiệp, và cô cảm thấy rằng các tổ chức nên trở nên dân chủ hơn trong việc hỗ trợ nhân viên và người quản lý.

Nghiên cứu Hawthorne:

Elton Mayo (1880-1949) là một thành viên khác của trường hành vi. Thí nghiệm đầu tiên mà ông thực hiện được gọi là Nghiên cứu Hawthorne. Những nghiên cứu này được thực hiện trong giai đoạn 1929-1936. Nó liên quan đến việc thao túng ánh sáng cho một nhóm công nhân và so sánh năng suất tiếp theo với nhóm đó mà sự chiếu sáng không thay đổi.

Đáng ngạc nhiên, khi tăng cường chiếu sáng cho nhóm thử nghiệm, năng suất tăng lên ở cả hai nhóm. Trên thực tế, năng suất tiếp tục tăng ở cả hai nhóm, ngay cả khi ánh sáng cho nhóm thử nghiệm bị giảm. Chỉ đến khi ánh sáng giảm đi đáng kể (so với ánh trăng) thì năng suất mới bắt đầu giảm.

Kế hoạch khuyến khích:

Một thí nghiệm khác đã thiết lập một kế hoạch khuyến khích công việc cho một nhóm làm việc. Theo lý thuyết quản lý cổ điển, mỗi người đàn ông nên cố gắng tối đa hóa tiền lương của mình bằng cách sản xuất càng nhiều đơn vị càng tốt. Mayo và các cộng sự của mình tìm thấy khác. Họ phát hiện ra rằng nhóm xã hội không chính thức thiết lập mức sản lượng chấp nhận được cho các thành viên.

Những công nhân sản xuất quá mức được gắn mác là 'kẻ bán phá giá' và những người sản xuất dưới mức được dán nhãn 'máy đục'. Để được nhóm chấp nhận, công nhân phải sản xuất ở mức được chấp nhận. Khi họ tiến đến mức này, công nhân đã chậm lại để tránh sản xuất quá mức.

Yếu tố con người:

Các nghiên cứu khác khiến Mayo và các cộng sự kết luận rằng yếu tố con người quan trọng hơn nhiều ở nơi làm việc so với các nhà lý thuyết trước đây đã nhận ra. Trong thí nghiệm chiếu sáng, ví dụ, kết quả đặc biệt được quy cho cả hai nhóm người tham gia nhận được sự chú ý đặc biệt và sự giám sát thông cảm.

Các kế hoạch trả thưởng khuyến khích đã không hoạt động vì các ưu đãi tiền lương ít quan trọng hơn sự chấp nhận của xã hội trong việc xác định đầu ra. Nói tóm lại, các quá trình cá nhân và xã hội đóng vai trò chính trong việc hình thành thái độ và hành vi của người lao động.

Phong trào quan hệ con người (HRM):

HRM phát triển từ các nghiên cứu Hawthorne và là phương pháp quản lý phổ biến trong nhiều năm. Lý thuyết quản lý cổ điển nói chung và quản lý khoa học nói riêng giả định một mối quan hệ đáp ứng kích thích đơn giản tại nơi làm việc. Nếu các công việc được thiết kế phù hợp và các ưu đãi phù hợp được thiết lập, kết quả có thể dự đoán sẽ theo sau. Công nhân sẽ thực hiện công việc của họ như đã nói và sẽ tối đa hóa sản lượng để tăng lương.

Lý thuyết quan hệ con người, tuy nhiên, đề xuất một quá trình phức tạp hơn. (Xem hình.1.8). Nó đề xuất rằng người lao động phản ứng chủ yếu với bối cảnh xã hội bao gồm điều kiện xã hội, tình cảm, và các tình huống và quan hệ giữa các cá nhân trong công việc. Một giả định cơ bản của HRM là mối quan tâm quản lý đối với người lao động sẽ dẫn đến sự hài lòng tăng lên, đến lượt nó, sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. Hai nhà văn đã giúp thúc đẩy HRM là Abraham Maslow và Douglas McGregor.

Tóm lại, ba nguyên tắc chính của trường quan hệ con người như sau:

1. Các cá nhân cần được coi trọng theo cách riêng của họ và cũng phải được coi là thành viên nhóm vượt trội.

Sự cần thiết phải thuộc về nơi làm việc có tầm quan trọng cơ bản, quan trọng theo cách riêng của nó như cả lương và phần thưởng và điều kiện làm việc. Có cả một tổ chức chính thức và không chính thức, với các nhóm chính thức và không chính thức; nhóm không chính thức gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến chính thức.

Phần kết luận:

Tuy nhiên, trong ngắn hạn, những gì bắt đầu từ cuộc khảo sát về môi trường làm việc đã kết thúc như là nghiên cứu lớn đầu tiên về thái độ và các giá trị phổ biến trong số những người bị cuốn vào tình huống làm việc. Các nghiên cứu Hawthorne đã đưa ra các khái niệm về con người xã hội và quan hệ con người tại nơi làm việc. Họ là những người đầu tiên đặt tầm quan trọng đối với họ và đặt ra các khái niệm về các nhóm, hành vi, quan hệ nhân sự và bản sắc công nhân trong các tình huống cá nhân và thương mại.

Động lực và hành vi làm việc:

Có lẽ công việc nổi tiếng và tiên phong nhất được thực hiện bởi trường quản lý quan hệ con người là Nghiên cứu Hawthorne tại Công ty Điện lực phương Tây ở Chicago trong giai đoạn 1924-1933.

Đây là một loạt các thí nghiệm đầu tiên về động lực và hành vi làm việc. Những phát hiện chính của nó, đã phá vỡ nền tảng mới vào thời điểm đó, dẫn đến một quan điểm hoàn toàn mới về tâm lý học động lực và dẫn đến một cách tiếp cận thay đổi cả trong nghiên cứu và trong thực tế. Thí nghiệm ban đầu được thiết kế để thảo luận về mối quan hệ giữa môi trường làm việc và đầu ra công việc. Nhưng cuối cùng nó đã hoàn thành khi các nghiên cứu lớn về các nhóm làm việc, các yếu tố xã hội và thái độ và giá trị của nhân viên, và hiệu quả của những điều này tại nơi làm việc.

Công trình Hawthorne đã sử dụng khoảng 30.000 người trong thời gian đó. Nó được sử dụng để làm cho thiết bị điện thoại. Elton Mayo được bổ nhiệm làm cố vấn cho công ty vì có cả năng suất kém và mức độ không hài lòng cao của nhân viên.

Bốn giai đoạn:

Thí nghiệm đầu tiên dựa trên giả thuyết rằng có thể tăng năng suất lao động chỉ bằng cách cải thiện điều kiện làm việc.

Bốn giai đoạn đã tham gia vào toàn bộ thí nghiệm:

(i) Giai đoạn đầu tiên là cải thiện ánh sáng cho nhóm công nhân nữ; để đưa ra thước đo về tính hợp lệ đối với kết quả, một nhóm kiểm soát đã được thành lập mà ánh sáng vẫn duy trì ổn định. Tuy nhiên, đầu ra của cả hai nhóm đều được cải thiện và tiếp tục cải thiện dù ánh sáng được tăng hay giảm.

(ii) Giai đoạn thứ hai mở rộng các thí nghiệm bao gồm tạm dừng nghỉ, các biến thể về thời gian bắt đầu và kết thúc và sự thay đổi về thời gian và thời gian nghỉ trưa. Ở mỗi giai đoạn, đầu ra của cả hai nhóm đều tăng cho đến khi những người phụ nữ trong nhóm thử nghiệm phàn nàn rằng họ có quá nhiều thời gian nghỉ và nhịp điệu làm việc của họ bị gián đoạn.

(iii) Giai đoạn thứ ba là một cuộc khảo sát thái độ lớn với hơn 20.000 nhân viên của công ty. Điều này đã được tiến hành trong giai đoạn 1928-1930.

(ng về kết luận chung được rút ra bởi Mayo và đồng nghiệp cũng là nhà nghiên cứu của chính công ty.

Những phát hiện chính:

Những phát hiện chính là:

(a) Các yếu tố xã hội có tầm quan trọng lớn trong công việc. Cả hành vi và động lực của từng người lao động đều bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ nhóm.

(b) Người ta phát hiện ra rằng một tổ chức không chính thức của các nhóm làm việc tồn tại cùng với tổ chức chính thức và các mô hình nhóm không chính thức này đóng góp nhiều vào sự hài lòng của công việc và động lực của người lao động cũng như môi trường vật chất; nhiều hơn trong một số trường hợp.

(c) Sự hài lòng trong công việc và sự hài lòng của xã hội rất quan trọng đối với người lao động.

(d) Các nhóm làm việc có xu hướng thiết lập các tiêu chuẩn hành vi và mức sản lượng riêng của họ, thường không quan tâm đến các yêu cầu của tổ chức. Bất kỳ thành viên nào của nhóm làm việc không tuân thủ đều phải chịu áp lực xã hội do nhóm áp dụng.

(e) Nhu cầu giao tiếp đầy đủ giữa người lao động và quản lý được thiết lập cũng như nhu cầu về các mối quan hệ xã hội thỏa đáng.

Có lẽ đóng góp lớn nhất mà thí nghiệm Hawthorne thực hiện đối với tâm lý học công nghiệp và nghiên cứu động lực là nhận ra nhu cầu hiểu biết đầy đủ về yếu tố con người trong quan hệ công nghiệp và công việc, và hành vi nhóm công việc quan trọng đối với hiệu suất của công nhân.

Phần kết luận:

Kết luận ở đây là vấn đề động lực là một vấn đề nghiêm ngặt của con người. Nó rất phức tạp và kết quả của những nỗ lực tích cực để thúc đẩy hiếm khi có thể dự đoán được. Điều gì thúc đẩy một công nhân có thể không có tác dụng gì với người khác, hoặc thậm chí có thể gây ra sự đối kháng. Công nhân trong một nhóm sẽ phản ứng khác nhau từ từng công nhân với bất kỳ kích thích cụ thể nào. Hơn nữa, nhóm ít có khả năng là hợp lý và có thể là cá nhân hơn. Cũng đúng là những gì thúc đẩy tích cực trong một dịp này có thể thất bại hoàn toàn ở một dịp khác, ngay cả với cùng một công nhân hoặc một nhóm công nhân.