Kiểm soát: Ý nghĩa, quan điểm và phương thức chuyển giá

Đọc bài viết này để tìm hiểu về ý nghĩa, quan điểm rộng hơn và phương pháp chuyển giá trong các hệ thống kiểm soát.

Ý nghĩa của kiểm soát:

Kiểm soát có nghĩa là đảm bảo rằng các chi phí phát sinh trên toàn bộ hoạt động và các phần khác nhau của nó được kiểm tra và cũng có thể lượng tử và chất lượng của hoạt động đạt đến mức. Như đã biết, có hai loại chi phí - biến đổi và cố định. Đây cũng được gọi là kiểm soát và không thể kiểm soát. Theo như chi phí biến đổi, số tiền chi tiêu luôn phụ thuộc vào lượng tử hoạt động hay đúng hơn là nỗ lực thực hiện đối với công việc cần thực hiện.

Ví dụ, nếu công nhân đang tham gia vào một số công việc, chi phí biến đổi, kết nối với công nhân hoặc công việc, sẽ bị phát sinh ngay cả khi sau đó người ta thấy rằng công việc bị hư hỏng. Tuy nhiên, người ta có thể chấp nhận rộng rãi rằng có một mối quan hệ chặt chẽ giữa chi phí biến đổi và lượng tử công việc. Do đó, nếu lượng tử công việc ít hơn mức cần thiết, sẽ không có nhiều tổn thất khi có liên quan đến chi phí biến đổi.

Chi phí cố định đại diện cho các cơ sở thường trực trong hình dạng của thiết bị sản xuất, bao gồm các tòa nhà và máy móc và cả nhân viên được sử dụng trên cơ sở lâu dài. Không thể có bất kỳ khoản tiết kiệm đáng kể nào trong các chi phí đó vì số tiền được cam kết trong một khoảng thời gian và phải được thanh toán.

Theo nghĩa này, chi phí cố định được gọi là không thể kiểm soát. Tuy nhiên, người ta phải nhớ rằng các cơ sở này có nghĩa là để thực hiện công việc và tỷ lệ chi phí cố định trên mỗi đơn vị công việc sẽ luôn phụ thuộc vào số lượng công việc được thực hiện.

Người ta luôn có thể giảm tỷ lệ mắc bệnh bằng cách tăng số lượng. Chúng ta đã thấy, trong khi thảo luận về chi phí tiêu chuẩn, thời gian nhàn rỗi dẫn đến việc không phục hồi chi phí cố định - đó là thước đo chi phí của cơ sở nhàn rỗi. Điều này phải luôn được giảm thiểu. Kiểm soát đối với các chi phí cố định, do đó, có nghĩa là sử dụng các cơ sở được thể hiện bằng chi phí cố định để có lợi thế tốt nhất có thể.

Điều này có thể được thực hiện bằng cách tăng sản xuất bằng cách thêm các dây chuyền sản xuất mới, v.v. Thông thường, các chi phí phát sinh thêm khi giới thiệu một dây chuyền mới sẽ không nhiều bằng doanh thu của các sản phẩm mới.

Ví dụ: nếu một công ty đã xây dựng một tổ chức tiếp thị, tổ chức đó sẽ dễ dàng xử lý việc bán sản phẩm mới mà không phải trả thêm chi phí. Điều này cũng áp dụng cho chi phí quản lý chung cũng như chi phí phát sinh liên quan đến quản trị của nhà máy.

Do đó, người ta có thể nói rằng, một cách rộng rãi, kiểm soát nên có nghĩa là liên quan đến các chi phí biến đổi, số tiền phải chi luôn luôn phải tương xứng với số lượng sản xuất và, liên quan đến chi phí cố định, với lượng tử công việc được giảm thiểu. Điều này không có nghĩa là không nên cố gắng giảm chi phí. Kiểm soát chi phí sẽ là vô nghĩa trừ khi những nỗ lực liên tục được thực hiện để giảm chi phí. Điều này đã được nhìn thấy trong chương trước.

Quan điểm rộng hơn:

Người ta cũng có thể nghĩ đến việc kiểm soát trong một viễn cảnh rộng lớn, rằng tổng lợi nhuận từ các cơ sở được xử lý theo cam kết là tốt nhất có thể, theo quan điểm dài hạn. Nói cách khác, điều đó có nghĩa là lợi nhuận của mối quan tâm trong thời gian dài nên càng cao càng tốt.

Thời gian dài là rất quan trọng vì luôn có thể tăng lợi nhuận ngay lập tức hoặc trong thời gian ngắn, bằng cách không chi tiêu nhiều cho nghiên cứu hoặc đào tạo nhân viên và công nhân hoặc thậm chí bằng cách cắt giảm chi tiêu cho quảng cáo bán hàng hoặc hoãn quá mức của máy móc.

Các bước như vậy, tuy nhiên, luôn luôn phải trả giá bằng lợi nhuận trong tương lai. Một ví dụ khác là giảm chất lượng sản phẩm. Điều này cũng sẽ làm tăng lợi nhuận ngay lập tức, nhưng sẽ sớm khiến khách hàng rời khỏi sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận hoặc thua lỗ rất thấp trong tương lai.

Khía cạnh kiểm soát này thực sự tổng hợp các khía cạnh liên quan đến chi phí cố định và chi phí biến đổi, nhưng cũng tính đến một số biện pháp khác, theo đúng, sẽ không được xem xét nếu chỉ chú ý đến chi phí cố định và chi phí biến đổi. Ví dụ, câu hỏi về việc cam kết tài trợ cho một sản phẩm mới hoặc một dự án mới phải luôn luôn được xem xét; chiến lược liên quan đến các đối thủ cạnh tranh và chính sách tài chính liên quan đến việc tăng nguồn lực là các khía cạnh khác của khía cạnh kiểm soát này.

Một tổ chức làm việc ở hai cấp độ quan trọng. Một là cấp quản lý ở cấp cao nhất. Việc quản lý như vậy thường không được xem xét với các hoạt động hàng ngày mặc dù nó sẽ theo dõi các kết quả rộng lớn đạt được cả về sản xuất và bán hàng.

Ở cấp độ này, ban lãnh đạo thực sự quan tâm đến cách mọi người làm việc và với môi trường mà công ty đang làm việc, tình trạng chung của ngành và thái độ và hành vi của các đối thủ cạnh tranh làm tăng hình dạng cụ thể của nhu cầu và giá cả thu được hoặc phải trả cho nguyên liệu thô, v.v.

Ở cấp độ này, tác phẩm đảm nhận tính cách của một nhân vật khá chiến lược trong đó việc lên kế hoạch cho một bức tranh rộng lớn hơn có một tầm quan trọng lớn. Kế hoạch tất nhiên phải được thực hiện nhưng nó không bao giờ có thể là một kế hoạch cứng nhắc và nó phải luôn luôn thích nghi với các điều kiện thay đổi. Các quyết định được đưa ra ở cấp độ này nói chung là định tính chứ không phải định lượng.

Nói cách khác, nhân viên quản lý sẽ phải thực hiện rất nhiều phán xét. Tất nhiên, có khả năng một số thời điểm mọi thứ sẽ đi sai và điều đó phải được chấp nhận. Một đặc điểm quan trọng khác là kết quả của quyết định đưa ra sẽ không rõ ràng ngay lập tức, nhưng bao gồm một khoảng thời gian. Ví dụ, nếu một người quản lý đã khởi xướng các chương trình nghiên cứu và phát triển, sẽ thật nhàn rỗi khi chấp nhận rằng các chi phí phát sinh sẽ dẫn đến sản phẩm hoặc sản phẩm mới một cách nhanh chóng. Theo cách tương tự, các biện pháp tăng năng suất lao động sẽ mất thời gian để sinh hoa quả.

Hệ thống kiểm soát ở cấp quản lý này thường bao gồm việc đặt ra mục tiêu tỷ lệ hoàn vốn và đo lường dựa trên tỷ lệ lợi nhuận thực tế thu được. Mục tiêu có thể được xác định hàng năm hoặc trong một khoảng thời gian nhiều năm, nhưng, để có kết quả tốt nhất, cần phải xem xét ngân sách và các ước tính do chính người quản lý chuẩn bị.

Thông thường, tỷ lệ lợi nhuận nên dựa trên lợi nhuận nằm dưới sự kiểm soát của chính người quản lý; sẽ tốt hơn nếu loại trừ các chi phí được phân bổ cho anh ta nhưng do người khác gánh chịu và cũng để loại trừ thuế thu nhập và chi phí không hoạt động như lãi suất. Khấu hao cũng được loại trừ tốt hơn cho mục đích này.

Nói cách khác, nó nên được điều hành nghiêm ngặt lợi nhuận trước khi khấu hao. Khấu hao nên được loại trừ vì luôn có thể thay đổi phương pháp khấu hao và do đó thay đổi số tiền khấu hao và lợi nhuận.

Cũng cần xác định chính xác đầu tư sẽ có nghĩa là gì, liệu nó sẽ là tổng của tất cả các tài sản, tức là cố định cũng như hiện tại hay liệu đó sẽ là tài sản cố định cộng với vốn lưu động ròng, tức là tài sản hiện tại trừ đi các khoản nợ hiện tại. Cũng cần phải xác định liệu tài sản cố định sẽ ở giá trị gộp hay giá trị ròng của chúng, tức là sau khi khấu hao.

Phương pháp thứ hai để thực hiện kiểm soát là phương pháp thu nhập còn lại. Trong trường hợp này, mục tiêu cho quản lý được đặt ra như vậy và tỷ lệ vốn như vậy được xử lý cộng với một số tiền nhất định bằng rupee là lợi nhuận. Tỷ lệ phần trăm thường phụ thuộc vào chi phí vốn, thường là trung bình trọng số của tiền lãi phải trả cho các khoản vay và ghi nợ và lợi nhuận phải kiếm được trong một năm để duy trì giá cổ phiếu trên thị trường.

Điểm chính cần nhớ về hai hệ thống này là cả hai đều khá định lượng trong khi các quyết định của ban quản lý là định tính. Luôn luôn nguy hiểm khi đánh giá các quyết định định tính trên cơ sở thông tin định lượng, ít nhất là trong thời gian ngắn. Như đã được chỉ ra ở trên, luôn có thể tăng lợi nhuận trong ngắn hạn với chi phí lợi nhuận trong tương lai.

Nếu các nhà quản lý được đánh giá cứng nhắc trên cơ sở hiệu suất định lượng của họ, nghĩa là tỷ lệ lợi nhuận hoặc số tiền lãi của họ, họ sẽ có xu hướng làm những việc như vậy sẽ tăng lợi nhuận trong ngắn hạn và sẽ không quan tâm nhiều đến tương lai.

Điều này sẽ nguy hiểm, bởi vì điều này sẽ gây nguy hiểm cho tương lai của chính công ty. Do đó, phán quyết nên dựa trên cách thức mà người quản lý giải quyết các vấn đề và đưa ra quyết định, thay vì chỉ dựa trên tỷ lệ lợi nhuận hoặc giá trị còn lại. Tất nhiên, nếu người quản lý không thể đạt được mục tiêu của mình về lợi nhuận hoặc tỷ suất lợi nhuận trong một thời gian rất dài, thì cần phải điều tra sâu để tìm ra các yếu tố.

Kiểm soát các Phòng hoặc Bộ. Hệ thống được mô tả ở trên cũng có thể được sử dụng để kiểm soát việc quản lý các bộ phận tự trị của các bộ phận. Nhưng, để hệ thống hoạt động, điều cần thiết là lợi nhuận của mỗi bộ phận hoặc bộ phận nên được thiết lập riêng biệt.

Điều cũng cần thiết là bộ phận hoặc bộ phận liên quan phải được tự chủ đối với các hoạt động thiết yếu của sản xuất và bán hàng và các hoạt động liên minh. Thông thường, trong các công ty có các bộ phận tự trị, tài chính, quyết định ngân sách vốn và nghiên cứu và phát triển đều tập trung. Ngoài ra, tất cả các chức năng hoặc hoạt động khác được phân cấp. Bộ phận này sau đó được kiểm soát trên cơ sở mục tiêu xác định trước về tỷ suất lợi nhuận hoặc số tiền lãi mà nó sẽ tạo ra.

Cần lưu ý rằng không cần thiết phải tách biệt các bộ phận hoặc phòng ban. Điều cần thiết trong tự chủ liên quan đến việc ra quyết định và xác định lợi nhuận của các bộ phận khác nhau.

Mức độ tự chủ thường được hưởng là, nếu hàng hóa hoặc dịch vụ được sản xuất bởi một bộ phận được yêu cầu bởi một bộ phận khác của cùng một công ty, bộ phận sản xuất sẽ có thái độ tương tự đối với bộ phận mua hàng khi họ chấp nhận cho khách hàng bên ngoài.

Theo cách tương tự, bộ phận mua hàng sẽ xem xét bộ phận bán hàng chị em như thể đó là một nhà cung cấp bên ngoài. Giá cả sẽ được đàm phán tại, cái được gọi là, chiều dài của cánh tay như thể hai bộ phận được sở hữu bởi những mối quan tâm khác nhau. Bộ phận mua hàng nên được tự do mua các yêu cầu của mình từ thị trường bên ngoài và tương tự, bộ phận bán hàng nên được tự do từ chối bán cho các bộ phận chị em của mình và bán sản phẩm của mình trên thị trường. Tuy nhiên, thông thường, các bộ phận thực hiện chuyển giao hàng hóa và dịch vụ lẫn nhau.

Điều này đặt ra câu hỏi về giá sẽ được đưa vào chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác. Nếu không có giá chuyển nhượng phù hợp, yêu cầu chính của việc xác định lợi nhuận của từng bộ phận sẽ không được đáp ứng. Câu hỏi về giá chuyển nhượng, do đó, rất quan trọng.

Giá chuyển nhượng:

Giá của hàng hóa hoặc dịch vụ được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác có thể theo các phương pháp sau:

(i) Với chi phí:

Trong phương pháp đó, như tên của nó, bộ phận chuyển nhượng sẽ không tạo ra bất kỳ lợi nhuận nào; nó chỉ là bộ phận bán hàng cuối cùng sẽ hiển thị toàn bộ lợi nhuận. Trong trường hợp này cả hiệu quả và sự không hiệu quả của một bộ phận được chuyển sang bộ phận tiếp theo. Rõ ràng là trong những trường hợp như vậy, lợi nhuận của không có bộ phận nào có thể được đo lường riêng. Phương pháp chuyển giá này, do đó, bị lỗi.

Lợi thế duy nhất là cổ phiếu nằm cuối cùng không bán được sẽ được định giá theo giá gốc và sẽ không bao gồm bất kỳ thước đo nào về lợi nhuận chưa thực hiện. Tuy nhiên, đây là một lợi thế nhỏ so với thực tế là việc thực hiện kiểm soát các phòng ban thông qua việc đo lường lợi nhuận sẽ không thể thực hiện được.

(ii) Lợi nhuận cộng chi phí:

Trong phương pháp này, một mức lợi nhuận theo tỷ lệ được xác định trước được thêm vào chi phí và việc chuyển hàng hóa hoặc dịch vụ sang bộ phận tiếp theo được thực hiện ở mức giá như vậy. Theo cách này, tổng lợi nhuận mà công ty kiếm được sẽ được hiển thị dưới dạng kiếm được riêng biệt bởi các bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, phương pháp này bị lỗi như phương pháp đầu tiên; trong thực tế, nó có thể dẫn đến thực tiễn không mong muốn là không thực hiện bất kỳ sự kiểm soát nào đối với chi phí vì chi phí càng cao, lợi nhuận sẽ càng cao.

Bộ phận tiếp nhận sẽ chịu gánh nặng về sự thiếu hiệu quả của bộ phận trước đó; Ngoài ra, nó có thể nhận được lợi ích của hiệu quả được hiển thị trong các bộ phận trước. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, giá cả không thể được xác định theo phương pháp này, tuy nhiên, chứng minh hữu ích với điều kiện là có một hệ thống mà không có bộ phận nào được khuyến khích là lãng phí. Hệ thống khuyến khích nên được tuân theo, theo đó, nếu chi phí tăng trên một mức nhất định, một phần chi phí phải do chính bộ phận sản xuất chịu.

(iii) Giá thị trường:

Đây là phương pháp chuyển giá tốt nhất vì sản phẩm của một bộ phận sẽ được chuyển sang bộ phận tiếp theo với giá thị trường hiện hành. Bộ phận bán hàng sẽ không nhận được nhiều hơn những gì có thể bằng cách bán sản phẩm trên thị trường; tương tự, bộ phận tiếp nhận sẽ không trả nhiều hơn số tiền họ đã trả để mua hàng hóa từ thị trường.

Giá chuyển nhượng sẽ đại diện trong trường hợp của bộ phận sản xuất, giá trị bán sản phẩm của nó; việc so sánh với chi phí của nó sẽ tự động tiết lộ lợi nhuận. Lợi nhuận này có thể là cơ sở kiểm soát của quản lý liên quan.

Một câu hỏi quan trọng có thể phát sinh, tuy nhiên, về mặt này. Giả sử bộ phận 'A' đã sản xuất hàng hóa với chi phí cao hơn giá thị trường hiện hành. Bộ 'B' sử dụng sản phẩm một cách tự nhiên sẽ phản đối trả bất cứ thứ gì nhiều hơn giá thị trường hiện hành và sẽ khăng khăng mua từ thị trường.

Nếu họ thực sự mua các yêu cầu từ thị trường, công ty sẽ chịu một khoản lỗ lớn vì bộ phận 'A' sẽ phải chịu nhiều hàng hóa chưa bán và do đó, chi phí chưa thực hiện được. Để tránh trường hợp như vậy, điều cần thiết là việc chuyển nhượng có thể được thực hiện với chi phí cận biên của sản xuất hàng hóa hơn là với toàn bộ chi phí.

Điều này sẽ đảm bảo rằng hàng hóa được sản xuất ở bất cứ đâu trong công ty đều được xử lý. Tuy nhiên, nếu giá thị trường hiện tại thấp hơn thậm chí so với chi phí cận biên, rõ ràng việc dừng sản xuất là đúng đắn. Nhìn chung, chuyển giao hàng hóa và dịch vụ cho bộ phận tiếp theo với chi phí cận biên là một ý tưởng tốt vì nó sẽ khuyến khích mỗi bộ phận tối đa hóa sản xuất của mình.

Kiểm soát các cấp thấp hơn. Những gì chúng ta đã thảo luận cho đến nay liên quan đến quản lý ở cấp cao nhất của công ty hoặc các bộ phận riêng lẻ. Rõ ràng là quản lý cấp cao không thể thực hiện công việc của mình đúng cách trừ khi các hoạt động của cửa hàng cũng được thực hiện theo cách hiệu quả nhất. Một khía cạnh của kiểm soát là kiểm soát cứng nhắc về chi phí. Ở cấp độ cửa hàng, hầu hết tất cả các hoạt động có thể được lên kế hoạch nghiêm ngặt hoặc thiết kế. Ngoài ra, có thể thấy trước và lập kế hoạch và sửa chữa các tiêu chuẩn chi phí.

Không có nhiều lý do tại sao chi phí thực tế thông thường nên vượt quá kế hoạch hoặc chi phí được nhắm mục tiêu. Phương pháp kiểm soát chi phí và ngân sách tiêu chuẩn là hoàn toàn cần thiết để kiểm soát chi phí ở mức dừng sàn. Toàn bộ hệ thống kiểm soát sẽ bao gồm kiểm soát ngân sách và chi phí tiêu chuẩn cho cấp độ cửa hàng và kiểm soát quản lý thông qua đánh giá lợi nhuận hợp lý và quy trình ra quyết định ở cấp cao nhất.