Phân biệt chiến lược trong nước với chiến lược toàn cầu

Các công ty trên hoặc cực kỳ áp dụng chiến lược đa quốc gia hoặc toàn cầu. Các tập đoàn có nhiều hoạt động nước ngoài hoạt động độc lập với nhau theo chiến lược trong nước; mỗi hoạt động riêng lẻ được coi là một doanh nghiệp độc lập, với quốc gia của mỗi hoạt động về cơ bản trở thành thị trường nội địa của nó. Các nhà quản lý tại chỗ của một hoạt động như vậy là các thực thể độc lập ít nhiều, chỉ tập trung vào thị trường địa phương của họ và tự do phát triển các chiến lược phù hợp với từng cá nhân.

Một câu hỏi cơ bản mà các MNC phải đối mặt liên quan đến mức độ mà một tập đoàn với các đơn vị điều hành nằm rải rác trên khắp thế giới nên tích hợp và / hoặc tiêu chuẩn hóa hoạt động của họ. Các tùy chọn tạo thành một sự liên tục giữa các hoạt động và các sản phẩm giống hệt nhau trên toàn thế giới và các hoạt động và sản phẩm phù hợp với từng thị trường mà chúng xuất hiện.

Ở một thái cực khác, các tập đoàn tiêu chuẩn hóa hoặc tích hợp chặt chẽ các hoạt động ở các quốc gia khác nhau tuân theo các chiến lược toàn cầu. Các tập đoàn này điều hành tất cả các đơn vị, bất kể vị trí, theo một chiến lược thống nhất duy nhất.

Theo chiến lược như vậy, các nhà quản lý tại chỗ nằm rải rác trên nhiều quốc gia khác nhau, coi bản thân họ đang phục vụ cùng một thị trường toàn cầu, đồng nhất trên toàn thế giới. Các công ty theo một chiến lược toàn cầu nghiêm ngặt xử lý thích ứng với nhu cầu thị trường một cách tập trung, bởi vì tập đoàn xem toàn bộ thế giới là một thị trường duy nhất.

Ở dạng tinh khiết nhất, các chiến lược trong nước và toàn cầu khác nhau rất nhiều theo hai chiều, như được minh họa trong Hình 9.5. Đầu tiên, các công ty theo chiến lược nội địa thuần túy cho phép các nhà quản lý ở mỗi quốc gia điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của họ để phù hợp với sở thích thị trường địa phương, quy định của chính phủ, khả năng công nghệ và tình hình cạnh tranh.

Do đó, ngay cả các đơn vị kinh doanh của 'chị em' trong cùng ngành thường cung cấp các sản phẩm và dịch vụ rất khác nhau. Ngược lại, các đơn vị kinh doanh trong một tập đoàn theo chiến lược toàn cầu hoàn toàn bán các sản phẩm và dịch vụ rất giống nhau. Lý do cho sự khác biệt này có thể được hiểu rõ nhất khi bạn xem xét một sự khác biệt quan trọng thứ hai.

Trong trường hợp chiến lược nội địa thuần túy, mỗi đơn vị kinh doanh của mỗi quốc gia sẽ bao gồm nhiều chuỗi giá trị như khả thi, ví dụ như R & D, tiếp thị, hậu cần trong nước, sản xuất, bán hàng, phân phối và dịch vụ. theo nhu cầu của đất nước đó Mặt khác, một công ty theo chiến lược toàn cầu thuần túy phục vụ các thị trường khác nhau từ các cơ sở tập trung, hạn chế nhân rộng chuỗi giá trị ở nhiều quốc gia khác nhau.

Microsoft, IBM và Google có cùng chiến lược định vị một căn cứ ở Ấn Độ (Bangalore), Úc và Hồng Kông cho các quốc gia Vành đai châu Á-Thái Bình Dương. Các công ty như Huyndai và Ford Motors, có R & D, tiếp thị nội địa và bộ phận sản xuất tập trung tại một địa điểm trong khi mỗi quốc gia có thể có trung tâm bán hàng, phân phối và dịch vụ riêng.

Các doanh nghiệp toàn cầu thường định vị phần tập trung của chuỗi giá trị của họ, nơi họ có lợi thế về chi phí hoặc khả năng tốt hơn. Nhìn vào quảng cáo cho giấc mơ mờ từ Maybelline, 'New York, một chiến lược để thu hút khách hàng cao cấp và thêm sự cạnh tranh gay gắt với các thương hiệu nội địa (Hình 9.6).

Sự lựa chọn các quan điểm trong nước và toàn cầu phụ thuộc vào sự cân bằng của áp lực kinh tế xã hội thúc đẩy các đối thủ quốc tế. Một mặt, áp lực xã hội khuyến khích các nhà quản lý trong mỗi quốc gia phản ứng với hoàn cảnh chính trị và văn hóa độc đáo trong lát cắt hẹp của thị trường thế giới nói chung.

Mặt khác, áp lực kinh tế khuyến khích các nhà quản lý đối xử với các hoạt động ở các quốc gia khác nhau như một phần của một tổng thể lớn hơn phải được quản lý để đạt hiệu quả tổng thể. Các lực lượng kinh tế và xã hội này lớn đến mức chúng thường được gọi là hai nhà quản lý MNC phải đối mặt. Các lực lượng xã hội khuyến khích các công ty hoạt động theo chiến lược trong nước, trong khi các lực lượng kinh tế tạo ra áp lực để sử dụng chiến lược toàn cầu.

Các mệnh lệnh xã hội:

Ba lực lượng xã hội khuyến khích các MNC thích ứng các bộ phận riêng lẻ trong các hoạt động xa của họ với các tình huống cụ thể. Đầu tiên, sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia thường đòi hỏi phải thay đổi chiến thuật để đối phó với các bên liên quan. Thứ hai, chính phủ ở các nước trên thế giới thường xuyên khẳng định rằng hành động của các MNC là phù hợp với lợi ích của quốc gia sở tại.

Thứ ba, khi công nghiệp hóa lan rộng, các đối thủ cạnh tranh trong nước tranh giành để phục vụ các phân khúc thị trường bị thu hẹp, buộc các MNC phải có khả năng thích ứng như nhau. Khi các nhà cung cấp địa phương có thể sản xuất các sản phẩm phù hợp, khách hàng không còn bị buộc phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho người tiêu dùng ở thị trường khác.

Do đó, hầu hết các doanh nghiệp điều chỉnh cách họ kinh doanh từ nước này sang nước khác. Các công ty thường phải điều chỉnh các sản phẩm và kỹ thuật tiếp thị của họ để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của nước chủ nhà. Một số điều chỉnh khá nhỏ: Hewlett-Packard thay đổi bố cục bàn phím để phản ánh các yêu cầu đánh máy của các quốc gia khác nhau và phần mềm kinh doanh của nó để phù hợp với các hoạt động kế toán khác nhau. Những thay đổi khác thực chất hơn, như trong trường hợp của Avon ở Nhật Bản.

Các phương pháp tiếp thị trực tiếp của Avon đã bán thành công mỹ phẩm của mình ở hầu hết mọi nơi trên thế giới. Tuy nhiên, trong năm đầu tiên tại Nhật Bản, công ty đã có rất ít thành công khi sử dụng phương pháp này. Sau khi nghiên cứu vấn đề, các nhà quản lý tại Avon phát hiện ra rằng phụ nữ Nhật Bản thường quá dè dặt để tạo ra những cú hích bán hàng mạnh mẽ cho người lạ.

Sau đó, công ty đã điều chỉnh cách tiếp cận bán hàng tại Nhật Bản, nhấn mạnh việc bán hàng cho những phụ nữ không xa lạ và tạo ra một chiến dịch quảng cáo có cách tiếp cận bán hàng mềm mại với hình ảnh thơ mộng. Sau sự điều chỉnh này, công ty đã tranh thủ được hơn 350.000 phụ nữ bán hàng tại Nhật Bản và doanh số bán hàng tại Nhật Bản đã tăng hơn 25% mỗi năm.

Các mệnh lệnh kinh tế:

Trong một số ngành, khối lượng cần thiết để đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất về quy mô và hiệu ứng đường cong học tập không thể đạt được trong một quốc gia. Trong trường hợp này, sẽ hợp lý khi kết hợp các hoạt động ở các quốc gia khác nhau để tăng tính xuyên suốt và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô. Một công ty có hội nhập toàn cầu có thể sử dụng mạng lưới các trang web hoạt động của mình để đạt được hiệu quả tổng thể cao hơn bất kỳ trang web đơn lẻ nào có thể đạt được.

Ví dụ, Caterpillar, nhà sản xuất thiết bị vận chuyển đất nặng hàng đầu thế giới, sử dụng loại tích hợp này trong các hoạt động trên toàn thế giới. Các nhà máy xây dựng các sản phẩm của Caterpillar đòi hỏi vốn đầu tư lớn, được hấp thụ tốt nhất bởi sản xuất khối lượng lớn của một dòng sản phẩm khá tiêu chuẩn.

Hơn nữa, mặc dù khách hàng của công ty trên toàn thế giới yêu cầu quyền truy cập vào một loạt các thiết bị vận chuyển đất, các yêu cầu cụ thể cho từng loại máy không thay đổi nhiều theo quốc gia. Nói cách khác, một khách hàng có thể muốn có một lựa chọn cụ thể về máy ủi, thang máy cao, backhoes, nhưng thiết bị cần thiết để thực hiện công việc trái đất (khai quật) về cơ bản là giống nhau ở bất kỳ quốc gia nào.

Do đó, Caterpillar có các nhà máy của mình ở một quốc gia nhất định tập trung vào sản xuất khối lượng của một phạm vi sản phẩm tương đối hẹp, dẫn đến hiệu quả kinh tế tối đa về quy mô và hiệu ứng đường cong học tập trong mỗi nhà máy.

Do sự tập trung này, không một nhà máy nào có thể sản xuất dòng thiết bị rộng lớn mà khách hàng cần, vì vậy mỗi nhà máy hợp tác với các nhà máy khác trong hệ thống trên toàn thế giới của Caterpillar để cung cấp toàn bộ các sản phẩm cần thiết. Khi các bộ phận tương tự được sản xuất ở nhiều quốc gia, bộ điều khiển thiết kế trung tâm đảm bảo rằng các bộ phận này có thể thay thế cho nhau và chúng sẽ phù hợp với bất kỳ con sâu bướm thích hợp nào, bất kể nước xuất xứ của nó. Đây là một chiến lược toàn cầu vì hoạt động của mỗi quốc gia được xem là một phần của kế hoạch toàn cầu.

Việc sử dụng các chiến lược như vậy và toàn cầu hóa các ngành công nghiệp đang gia tăng vì một số xu hướng. Sự xuất hiện của các sản phẩm được chấp nhận trên toàn thế giới, như máy ảnh của Nikon và các dịch vụ kỹ thuật của Đức, đã tạo điều kiện cho việc tích hợp trên toàn thế giới.

Phát triển giao thông rẻ hơn, đáng tin cậy hơn và mạng lưới truyền thông trên toàn thế giới cũng đã khuyến khích toàn cầu hóa. Các quan sát viên của cuộc thi quốc tế ngày nay đề cập đến một "ngôi làng toàn cầu", trong đó tất cả chúng ta sống trong cùng một khu phố và buôn bán trong cùng một cửa hàng. Các MNC hiện đang học cách xây dựng các chiến lược toàn cầu theo định dạng 'địa phương' để phục vụ cho nhu cầu cụ thể của các lãnh thổ của mình.

Kết hợp triển vọng toàn cầu và trong nước:

Vì mỗi chiến lược đều có ưu điểm của nó, cách tiếp cận tốt nhất thường không hoàn toàn là nội địa hay hoàn toàn toàn cầu mà là sự kết hợp của cả hai. Điều này trở nên rõ ràng nhất khi chúng ta thấy những thiếu sót của việc một mình theo đuổi một chiến lược quốc tế dựa trên sự hội nhập toàn cầu hoặc một mình thích ứng trong nước.

Sự hội tụ của các chiến lược toàn cầu và trong nước:

Phản ứng với các lực lượng và các lực lượng chống lại thúc đẩy họ áp dụng các yếu tố của cả chiến lược toàn cầu và trong nước, nhiều MNC thành công nhất đã hội tụ hai chuỗi này. Các ngành công nghiệp từng được trích dẫn là ví dụ về hoạt động trong nước thuần túy đang trở nên toàn cầu hóa và ngược lại. Ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng và công nghiệp bột giặt cung cấp các ví dụ cổ điển về từng xu hướng.