Bệnh liên quan đến công việc hoặc nghề nghiệp (14 bệnh)

Đọc bài viết này để tìm hiểu về các vấn đề sức khỏe nghề nghiệp mà nhân viên trong các ngành công nghiệp phải đối mặt.

1. Rối loạn da:

Nó được gây ra trong các ngành công nghiệp hóa học vì phản ứng hóa học. Hiệu quả được giới hạn cho da trong hầu hết các trường hợp nhưng nó có thể có hình dạng xấu trong một số trường hợp.

2. Rối loạn mạch máu tim:

Điều này cũng được gây ra trong các ngành công nghiệp hóa chất. Một số hóa chất được sử dụng có thể gây ra bệnh này.

3. Các bệnh liên quan đến đường hô hấp:

Hít thở không khí ô nhiễm tại nhà máy có thể gây ra các bệnh này.

4. Rối loạn thần kinh cơ:

Một số hóa chất xâm nhập vào cơ thể thông qua hơi thở ảnh hưởng đến hệ thần kinh trung ương dẫn đến rối loạn thần kinh cơ.

5. Ung thư nghề nghiệp:

Các hóa chất cụ thể là chất gây ung thư gây ung thư.

6. Viêm phổi:

Điều này được gây ra do hít phải bụi vô cơ tại nhà máy.

7. Hen suyễn:

Nguyên nhân do tiếp xúc với bụi dị ứng, hoặc khói hoặc khí tại nhà máy.

8. Viêm phổi:

Nó được gây ra do hít phải khí lưu huỳnh điôxit và phosgene. Nó ảnh hưởng nghiêm trọng.

9. Rối loạn cơ xương:

Chì và florua là nguyên nhân chính của rối loạn này.

10. Khiếm thính:

Tiếng ồn quá mức và âm cao là nguyên nhân của khuyết tật này.

11. Bệnh liên quan đến phổi:

Lao, viêm phổi, cúm có thể được gây ra trong nhiều ngành công nghiệp. Nhân viên tại nhà máy phải tiếp xúc với một số hóa chất, kim loại, thuốc, dung môi, ... ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của nhân viên. Sự cần thiết là phát hiện và đánh giá bệnh.

Nếu nhân viên nhìn thấy, các triệu chứng của một số rối loạn hoặc bệnh tật anh ta phải nhanh chóng tìm đến bác sĩ để được giúp đỡ sau đó nó trở nên dễ dàng để chữa nó. Tại nhà máy, nhân viên phải được giáo dục về các bệnh liên quan đến nghề nghiệp hoặc công việc và họ cần được thông báo về các triệu chứng của các bệnh khác nhau chủ yếu ảnh hưởng đến các nhân viên tại nhà máy.

Khi phát hiện bất kỳ bệnh nào cần chăm sóc đầy đủ để chữa bệnh. Quản lý thích hợp để ngăn ngừa bệnh nghề nghiệp nên được thiết lập. Nhân viên nên được kiểm tra y tế theo định kỳ và hồ sơ sức khỏe của họ nên được duy trì. Sơ cứu là yêu cầu y tế quan trọng nhất.

Nó nên được làm sẵn mãi mãi trong mỗi nhà máy. Thành lập đơn vị y tế thực vật có thể giúp rất nhiều về vấn đề này. Điều cần thiết là giữ cho nhân viên có sức khỏe tốt vì sức khỏe là của cải. Nhân viên khỏe mạnh nói cho cây khỏe mạnh. Không chỉ nhân viên bị bệnh tại nhà máy; giám đốc điều hành và quản lý cũng trở thành con mồi cho các bệnh khác nhau. Bất cứ ai cũng có thể bị bất kỳ bệnh. Nó không phải là loại cụ thể của những người bị bệnh.

Các nhà quản lý và giám đốc điều hành thường bị tăng huyết áp, trầm cảm, bệnh tim mạch vành, tiểu đường, viêm phế quản, loét, v.v ... Những bệnh này có thể liên quan đến công việc nhưng các giám đốc điều hành thường xuyên bị căng thẳng tại nơi làm việc. Họ trở thành nghiện rượu và các bệnh mà họ trở thành nạn nhân được liệt kê ở trên. Những bệnh này có thể liên quan gián tiếp đến công việc của họ.

Các giám đốc điều hành không tập thể dục, họ không ăn uống đúng cách, họ bị căng thẳng và uống quá nhiều thời gian do đó họ dễ bị bệnh hơn. Sự thay đổi trong lối sống của họ cũng trở thành nguyên nhân của sức khỏe kém và khả năng mắc bệnh của họ. Họ đi du lịch quá mức với máy tính xách tay. Điều này cũng trở thành một nguyên nhân cho bệnh tật của họ.

Nghề điều hành chính nó là một nguyên nhân gây bệnh. Việc miễn nhiệm quản lý khiến họ chịu nhiều căng thẳng dẫn đến nhiều thay đổi về sinh lý và phát triển thành huyết áp cao, bệnh tim, tiểu đường, v.v. Họ cũng cần được kiểm tra y tế định kỳ để giữ cho các giám đốc điều hành của công ty có sức khỏe tốt để tăng cường hiệu quả.

Các giám đốc điều hành cũng phải chăm sóc sức khỏe của họ và nên tận hưởng cuộc sống gia đình bằng cách dành thời gian cho họ và tham gia các chức năng xã hội để giảm bớt căng thẳng tại nơi làm việc. Các tổ chức cũng phải chăm sóc đầy đủ nguồn nhân lực có giá trị của họ bằng cách cung cấp cho họ viện trợ y tế kịp thời và giữ cho họ khỏe mạnh.

12. Mệt mỏi:

Mệt mỏi là một nguyên nhân khác làm giảm khả năng của nhân viên. Một cảm giác mệt mỏi và mệt mỏi là triệu chứng của sự mệt mỏi. Nó có thể gây ra vì công việc lâu dài và liên tục. Nó làm giảm khả năng làm việc.

Mệt mỏi được định nghĩa là Giảm khả năng làm việc vì công việc trước đây. Việc giảm khả năng làm việc được gây ra bởi nhiều thay đổi trong cơ thể. Họ là tâm lý, sinh lý và hóa học. Người đó có thể cảm thấy mệt mỏi và mệt mỏi dẫn đến suy giảm chất lượng và số lượng công việc. Mệt mỏi và mệt mỏi không phải là yếu tố duy nhất chịu trách nhiệm tạo ra cảm giác mệt mỏi. Có nhiều yếu tố khác chịu trách nhiệm tạo cảm giác mệt mỏi.

Tất cả các yếu tố kích hoạt cùng nhau và tạo cảm giác mệt mỏi. Vấn đề mệt mỏi cũng có thể liên quan đến thái độ, triển vọng, yếu tố thể chất, môi trường, cảm xúc, khả năng tinh thần, v.v ... Vì vậy, để nói rằng nó liên quan đến toàn bộ sinh vật. Theo B. Musico, mệt mỏi là một tình trạng gây ra bởi hoạt động trong đó đầu ra được tạo ra bởi hoạt động đó có xu hướng tương đối kém và mức độ mệt mỏi có xu hướng thay đổi trực tiếp với sự không ổn định của đầu ra.

Sự mệt mỏi là một trạng thái tâm lý và sinh lý thay đổi liên quan đến tình trạng phục hồi hoặc năng lực bình thường. Theo DB Dill, mệt mỏi không phải là một thực thể mà chỉ là một từ thuận tiện để mô tả một loạt các hiện tượng.

Mệt mỏi là do tất cả các loại công việc. Mệt mỏi về thể chất là do gắng sức tuyệt đối. Một nhà khoa học người Ý Angels Mosso thông qua nghiên cứu về ergograph cố gắng thiết lập thực tế này. Theo ông nếu một cơ bắp mệt mỏi buộc phải hoạt động, thời gian phục hồi của cơ bị kéo dài. Một nhà nghiên cứu khác Vernon đã phát triển một biến thể của ergograph được gọi là 'lực kế tay'. Các nghiên cứu của ông cho thấy việc giới thiệu phần còn lại tạm dừng làm tăng khả năng làm việc.

Crowden đã phân loại công việc công nghiệp (1932) thành ba loại:

(1) Công việc cơ bắp nặng nề,

(2) Công việc nặng vừa phải,

(3) Tốc độ làm việc nhẹ.

Trong một nghiên cứu của ông về chi tiêu năng lượng cho hoạt động vay 45 bánh xe; ông ước tính rằng khoảng 8% năng lượng của công nhân đã được sử dụng để nâng và hạ tay cầm, 22% trong việc đạt được tốc độ lăn và 70% trong quá trình chạy.

Ông chỉ ra rằng lượng năng lượng khổng lồ của công nhân có thể được tiết kiệm nếu khoản vay của hoạt động chỉ dừng lại một lần. Ảnh hưởng của sự mệt mỏi có thể được nhìn thấy trên năng suất.

Nó có thể được nhìn thấy qua sơ đồ sau:

Đường cong công việc AB cho thấy sản lượng tăng trong những giờ đầu sau đó không đổi trong vài giờ và bắt đầu giảm dần trong những giờ sau đó. Sự sụt giảm trong sản xuất phản ánh sự hiện diện của mệt mỏi công nghiệp.

Các yếu tố tạo ra sự mệt mỏi:

Người ta tin rằng bất kỳ công việc cơ bắp nào ngay cả khi ngồi, đều dẫn đến mệt mỏi nếu công việc của cơ bắp và tiêu hao năng lượng nhanh hơn tốc độ phục hồi của nó. Điều kiện khác nhau trong các công việc khác nhau dẫn đến mất năng lượng và mệt mỏi. Những yếu tố được tóm tắt dưới đây.

(1) Thời gian làm việc dài:

Khi thời gian làm việc dài, công nhân kiệt sức và sản xuất đi xuống. Sản xuất nhiều hơn trong thời gian làm việc ngắn và ít hơn trong thời gian làm việc dài.

(2) Nghỉ ngơi:

Mệt mỏi tăng lên nếu người lao động phải làm việc liên tục mà không nghỉ ngơi đầy đủ. Nghỉ ngơi giảm mệt mỏi.

(3) Nhiệt độ:

Nhiệt độ phòng không đủ cũng dẫn đến mệt mỏi. Quá nóng hoặc quá lạnh đều dẫn đến mệt mỏi.

(4) Chiếu sáng:

Mệt mỏi tăng nếu ánh sáng trong giờ làm việc không đủ. Căng mắt do ánh sáng không đủ gây ra mệt mỏi. Nó có thể dễ dàng tránh được bằng cách đặt hệ thống ánh sáng đầy đủ và thích hợp.

(5) Tiếng ồn:

Một cá nhân không thể chịu đựng được tiếng ồn trên một mức độ nhất định. Anh ta có thể làm việc trong một thời gian dài trong bầu không khí yên bình hơn là trong sự ồn ào. Tiếng ồn do máy móc tạo ra có cường độ cao gây ra mệt mỏi.

(6) Điều kiện không lành mạnh:

Mệt mỏi có liên quan mật thiết đến sức khỏe. Tình trạng sức khỏe xấu có lợi cho sự mệt mỏi. Thông gió không đúng cách, mùi khó chịu, cơ sở y tế không đầy đủ, độ ẩm quá mức, căng thẳng cảm xúc và căng thẳng có ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của một công nhân. Tất cả những điều kiện không lành mạnh này tạo ra sự mệt mỏi. Tại nơi làm việc, những điều kiện này nên được loại bỏ để sự mệt mỏi không được tạo ra thường xuyên. Nhưng không có giải pháp lâu dài cho sự mệt mỏi. Nó phải ở đó

Mệt mỏi tinh thần:

Mệt mỏi tinh thần là ảo tưởng hơn nhiều và rất khó để giải thích. Nó làm giảm hiệu quả của người lao động. Các nhà tâm lý học tin rằng nó đã có một thành phần thái độ rất lớn. Nhiều nghi ngờ được tạo ra liên quan đến sự tồn tại của sự mệt mỏi về tinh thần. Một số thí nghiệm đã chỉ ra rằng các nhiệm vụ tinh thần không chỉ cho thấy công việc giảm xuống mà còn một số mệt mỏi về tâm lý. Thành phần lớn nhất của sự mệt mỏi về tinh thần là căng thẳng và thái độ. Căng thẳng không chỉ là một hiện tượng tâm lý mà còn là một thực thể vật lý.

Đôi khi mọi người cứ làm nhiều việc trong nhiều giờ với nhau mà không có dấu hiệu mệt mỏi về tinh thần. Khi một người được yêu cầu thực hiện công việc trí óc liên tục, một vài phản hồi xảy ra nhanh chóng, và sau đó có sự chậm trễ theo sau là một loạt phản ứng nhanh khác.

Những khoảng trống này được gọi là khối tinh thần và liên quan đến việc mắc lỗi. Một số người tin rằng chúng là phương pháp nghỉ ngơi tự động trong đó mọi hoạt động đòi hỏi sự chú ý liên tục không thể tiếp tục mà không bị gián đoạn. Công việc liên tục làm tăng chiều dài và tần suất trong việc chặn.

Đơn điệu và nhàm chán:

Công việc lặp đi lặp lại làm cho người đàn ông robot. Sự đơn điệu và nhàm chán là những hiện tượng bị ảnh hưởng bởi nhận thức của cá nhân về nhiệm vụ. Những thuật ngữ này được sử dụng để mô tả các tác dụng không mong muốn của công việc lặp đi lặp lại. Chán nản là một thuật ngữ bao hàm hơn trong thái độ và cảm giác không thuận lợi của người đó đối với các nhiệm vụ mà anh ta đang làm. Theo Thomas W Harrell, thì Monotony là một trạng thái của tâm trí gây ra bởi việc thực hiện các nhiệm vụ lặp đi lặp lại. Boredom biểu thị sự thiếu quan tâm đến công việc. Nhân viên bị trầm cảm và muốn một sự thay đổi.

Sự khác biệt giữa buồn chán và mệt mỏi là ở nhân viên cũ phát triển thiếu quan tâm và muốn thay đổi nhưng trong lúc mệt mỏi, nhân viên muốn nghỉ ngơi hoặc giải tỏa tạm thời khỏi công việc và trở lại làm việc sau khi tạm dừng nghỉ ngơi. Một nhân viên làm một công việc lặp đi lặp lại rất nhiều bởi nó đến nỗi anh ta không còn muốn tiếp tục với nó. Sản xuất trở nên thấp và dao động trong thời gian đó.

Chống nhàm chán và đơn điệu:

(1) Sự khác biệt cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc gây ra sự nhàm chán và đơn điệu. Kiểm tra tâm lý có thể được sử dụng để giảm chúng.

(2) Các công việc lặp đi lặp lại cao nên được thực hiện thay đổi hoặc nên thay đổi.

(3) Nhận thức của người lao động cần được phát triển về tầm quan trọng của công việc và tính hữu dụng của nó.

(4) Các hoạt động giải trí và xã hội trong giờ làm việc giảm sự nhàm chán và đơn điệu.

(5) Mục tiêu sản xuất ngắn hạn do cấp trên đặt ra có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thoát khỏi sự đơn điệu và nhàm chán.

(6) Nhân viên và công nhân trong khi làm việc không nên bị gián đoạn vì những lý do tầm thường. Điều này làm họ bối rối và sự tập trung của họ. Những gián đoạn này nên được kiểm tra nếu không chúng sẽ chán.

13. Vắng mặt:

Vắng mặt là một trong những vấn đề kinh niên mà các ngành công nghiệp Ấn Độ phải đối mặt. Sự vắng mặt trong kết quả vượt quá làm giảm đáng kể sản lượng cuối cùng khiến công nghiệp bị thua lỗ. Nó ảnh hưởng đến cuộc sống làm việc và chất lượng của nó. Vắng mặt là không báo cáo để làm việc. Nó vẫn còn vắng mặt mà không có sự cho phép trước hoặc xử phạt từ cơ quan thích hợp. Đó là một sự vắng mặt mà không nghỉ phép. Sự vắng mặt trong công nhân được thừa nhận toàn cầu. Không có doanh nghiệp nào dù loại và kích cỡ không có bệnh mãn tính này.

Mọi tổ chức đều bị ảnh hưởng bởi vấn đề này. Vắng mặt là một chỉ số của bệnh tật và mệt mỏi. Nó cũng chỉ ra rằng nhân viên không quan tâm đến công việc của mình. Ốm đau, tai nạn và trách nhiệm gia đình là những lý do khác cho sự vắng mặt. Người ta cũng thấy rằng sự vắng mặt cao hơn trong những ngày đầu tiên và cuối tuần.

Vắng mặt nhiều ở nữ hơn nhân viên nam. Nhân viên điều hành, nhân viên dưới 25 và trên 55 tuổi thường xuyên vắng mặt tại nơi làm việc. Đôi khi thời tiết xấu cũng ngăn cản nhân viên tham gia nhiệm vụ của họ. Những người tìm kiếm niềm vui, những người tìm kiếm địa vị là những nhân viên vắng mặt trong công việc của họ để hưởng thụ. Họ là những nhân viên không chấp nhận bất kỳ trách nhiệm nào.

Nguyên nhân vắng mặt:

Có một số lý do cho sự vắng mặt.

Sau đây là những lý do được trích dẫn cho sự vắng mặt:

(1) Tính chất công việc:

Công việc khó khăn và đơn điệu khiến nhân viên tránh xa công việc. Họ vẫn vắng mặt vì công việc mệt mỏi.

(2) Lý do cá nhân:

Tuổi tác, kinh nghiệm, thu nhập, quy mô gia đình và trách nhiệm, chức năng xã hội và tôn giáo, vv là những lý do cá nhân chịu trách nhiệm cho việc vắng mặt trong công việc.

(3) Thiếu điều kiện làm việc thích hợp:

Thiếu môi trường làm việc thích hợp tại nơi làm việc cũng là một trong những lý do chính khiến bạn vắng mặt vì công việc vì nó ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân viên. Thật mệt mỏi khi làm việc trong điều kiện khí hậu làm việc không phù hợp.

(4) Tai nạn:

Một số nghề nghiệp dễ bị tai nạn. Nhân viên bị chấn thương do tai nạn hoặc bị đe dọa mà vẫn vắng mặt trong công việc.

(5) Nghiện rượu:

Đây là một trong những lý do chính cho sự vắng mặt. Không có sự khan hiếm của nhân viên bị nghiện rượu. Người nghiện rượu thường vắng mặt trong nhiệm vụ của họ.

(6) Thiếu phương tiện đi lại:

Thiếu phương tiện vận tải là một trong những lý do cho sự vắng mặt. Các nhân viên ở xa nơi làm việc của họ, nơi không có đủ phương tiện vận chuyển không tồn tại thường xuyên vắng mặt tại nơi làm việc. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách làm cho các cơ sở có sẵn để tránh vắng mặt.

(7) Công nhân từ nông thôn:

Công nhân và nhân viên đến từ các vùng nông thôn thường xuyên đến làng của họ mà không có sự thân mật trước văn phòng và vẫn vắng mặt trong công việc của họ. Thông thường, họ vẫn vắng mặt trong mùa hoạt động nông nghiệp, lễ hội và hội chợ. Sự vắng mặt trong số này là rất cao ở Ấn Độ.

(8) Thói quen đánh bạc:

Các nhân viên đã phát triển thói quen đánh bạc vẫn vắng mặt trong nhiệm vụ của họ mà không có bất kỳ ứng dụng hoặc sự thân mật nào.

(9) Mất hứng thú với công việc:

Những nhân viên đã mất quyền lợi trong công việc và không có ý thức trách nhiệm vẫn vắng mặt trong nhiệm vụ của họ.

Kiểm soát vắng mặt:

Các tổ chức phải thực hiện các bước đầy đủ để hạn chế sự vắng mặt trong nhân viên để cứu tổ chức khỏi tổn thất định kỳ. Vắng mặt là một căn bệnh mãn tính không thể chữa khỏi hoàn toàn nhưng chắc chắn nó có thể được kiểm soát ở một mức độ nào đó.

Một số bước được các tổ chức thực hiện để kiểm soát sự vắng mặt là:

(1) Lựa chọn đúng:

Đúng loại người nên được giao việc làm để được đăng cho các công việc khác nhau trong tổ chức. Trước khi làm việc, thái độ, sở thích, thói quen của nhân viên tiềm năng phải được biết và kiểm tra thông qua các nguồn có sẵn và đặt họ vào những công việc phù hợp. Cách tiếp cận này có thể giúp giảm sự vắng mặt.

(2) Phương tiện vận chuyển tốt hơn:

Tổ chức nên cung cấp phương tiện vận chuyển dưới dạng xe buýt cho nhân viên cư trú ở những nơi xa. Vấn đề này cũng có thể được giảm bớt bằng cách cung cấp chỗ ở cho nhân viên trong khu vực lân cận của nhà máy.

(3) Cải thiện điều kiện làm việc:

Điều kiện làm việc tồi tệ khiến nhân viên vắng mặt. Cải thiện điều kiện làm việc có thể giúp khắc phục vấn đề vắng mặt ở một mức độ nhất định.

(4) Cải thiện bản chất của công việc:

Một số công việc khá khó thực hiện. Máy tự động có thể làm cho chúng đơn giản. Bây giờ sử dụng công nghệ cải tiến có thể giúp làm cho công việc khó khăn đơn giản. Điều này sẽ làm giảm sự vắng mặt ở một mức độ nhất định và cải thiện chất lượng cuộc sống làm việc.

(5) Ngăn ngừa tai nạn:

Tai nạn là nguyên nhân chính của sự vắng mặt. Tai nạn có thể được ngăn chặn bằng cách thực hiện các biện pháp đầy đủ cho an toàn.

(6) Giám sát đúng cách:

Nhân viên giám sát nên làm việc cùng với các công nhân và đưa họ vào sự tự tin. Điều này sẽ thúc đẩy tinh thần của họ và thúc đẩy họ làm việc thường xuyên làm giảm sự vắng mặt.

(7) Phần thưởng cho việc thường xuyên:

Một số ưu đãi và phần thưởng cho việc tham dự các công trình thường xuyên sẽ giảm thiểu sự vắng mặt.

(8) Giáo dục và tư vấn:

Vắng mặt có liên quan đến hành vi cá nhân điển hình. Các nhân viên nên được giáo dục về hậu quả của sự vắng mặt. Họ phải được cho biết những lợi ích của việc tham dự công việc thường xuyên. Những nỗ lực chân thành trong vấn đề này trả cổ tức. Những người vắng mặt mãn tính cần tư vấn. Tư vấn đúng đắn của người giám sát giúp ở mức độ lớn hơn. Làm cho họ nhận ra những ảnh hưởng xấu của sự vắng mặt còn lại và tầm quan trọng của hiện tại còn lại. Phải mất ít thời gian nhưng thành công có thể đạt được. Các nghiên cứu tiết lộ rằng thông qua tư vấn vắng mặt giảm.

Ảnh hưởng của bệnh vắng mặt:

Sau đây là một số ảnh hưởng xấu của việc vắng mặt:

1. Làm việc bình thường trong các nhà máy cản trở.

2. Doanh nghiệp không thể đáp ứng đơn hàng bằng cách cung cấp hàng hóa đúng thời gian.

3. Có sự sụt giảm trong tổng sản lượng trong nhà máy.

4. Công nhân mới cần được tuyển dụng không được đào tạo và không có kiến ​​thức đầy đủ về công việc.

5. Nhân viên phải được trả lương ngoài giờ cao gấp đôi so với tiền lương ban đầu. Điều này dẫn đến tăng hóa đơn tiền lương.

6. Sự vắng mặt đặt thêm gánh nặng cho những nhân viên chân thành.

7. Mất tiền lương của người vắng mặt. Những người lao động như vậy phải chịu đựng vì mất tiền lương.

8. Vắng mặt mãn tính có thể mất việc.

Vắng mặt là một vấn đề như vậy trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng đến cuộc sống làm việc và chất lượng của nó. Do đó, điều cần thiết là các tổ chức phải giải quyết vấn đề này một cách nghiêm túc và chân thành để cải thiện chất lượng làm việc trong nhà máy. Bây giờ cạnh tranh trên thị trường đang diễn ra khó khăn từng ngày. Để đáp ứng thách thức với quyết tâm đầy đủ, vấn đề vắng mặt cần được loại bỏ. Quản lý nhân sự có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện sự tham dự và giảm thiểu sự vắng mặt bằng cách nghiên cứu vấn đề và sắp xếp giáo dục và tư vấn.

14. Khiếu nại:

Hoạt động trơn tru trong mọi tổ chức mọi lúc là một giấc mơ, một trí tưởng tượng tuyệt đối. Trái lại sự bất bình đối với nhân viên của người sử dụng lao động hoặc chống lại người sử dụng lao động của người lao động là một đặc điểm chung. Khiếu nại là đa chiều. Họ có thể là nhân viên chống lại chủ nhân, quản lý, toàn bộ hệ thống hoặc chống lại chính nhân viên hoặc chống lại một bộ phận, bộ phận hoặc giám sát viên hoặc người quản lý cụ thể, v.v.

Khiếu nại là bất mãn hoặc không hài lòng. Nó có thể hợp lệ, không hợp lệ, thực tế hoặc tưởng tượng, thể hiện hoặc ngụ ý. Nó có thể là trong công việc hoặc ngoài công việc và có thể liên quan đến tiền lương, phương thức thanh toán, lá, tiền thưởng, y tế và các cơ sở khác của họ, vv

Khiếu nại chỉ ra rằng một cái gì đó không thuận lợi sẽ xảy ra với anh ta hoặc đã xảy ra với anh ta. Đó là một tiếng còi của sự bất mãn giữa các nhân viên hoặc nhân viên. Nó nên được khắc phục sớm nhất trước khi nó có thể trở thành một vấn đề nghiêm trọng trở nên rất khó giải quyết.

Một sự không hài lòng là sự không hài lòng được thể hiện hoặc ngụ ý khi được báo cáo cho bất kỳ cơ quan nào trở thành một khiếu nại. Khiếu nại là một khiếu nại nếu nó liên quan đến công việc và tình hình công việc và đưa đến thông báo của quản lý.

Các chuyên gia đã xác định khiếu nại theo nhiều cách khác nhau. Michael. J. Jucius định nghĩa sự bất bình là, bất kỳ sự bất mãn hay không hài lòng nào dù được thể hiện hay không và có hợp lệ hay không, phát sinh từ bất kỳ điều gì liên quan đến công ty mà một nhân viên nghĩ, tin hoặc thậm chí cảm thấy, là không công bằng, không công bằng hoặc không công bằng.

Keith Davis định nghĩa sự bất bình là, bất kỳ cảm giác bất công thực sự hoặc tưởng tượng nào về sự bất công cá nhân mà một nhân viên có liên quan đến mối quan hệ việc làm của anh ta. Dale Yoder đã xác định khiếu nại là, một đơn khiếu nại bằng văn bản của một nhân viên và tuyên bố đối xử không công bằng.

ILO đã xác định khiếu nại như, một khiếu nại của một hoặc nhiều công nhân liên quan đến tiền lương, phụ cấp, điều kiện làm việc và giải thích các quy định dịch vụ, bao gồm các lĩnh vực như làm thêm giờ, nghỉ việc, chuyển nhượng, thăng cấp, thâm niên, giao việc và chấm dứt dịch vụ Ủy ban Quốc gia về Lao động cũng xác định khiếu nại gần như theo cách tương tự. Theo đó, các khiếu nại của Nhật Bản ảnh hưởng đến một hoặc nhiều công nhân cá nhân liên quan đến các khoản thanh toán tiền lương, làm thêm giờ, nghỉ việc, chuyển nhượng, thăng chức, thâm niên, phân công công việc và giải phóng khiếu nại.

Nguyên nhân của sự bất bình:

Sự bất bình nổ ra trong tâm trí của từng nhân viên vì những lý do sau:

(1) Liên quan đến tiền lương của từng công nhân hoặc nhóm công nhân nếu họ cảm thấy họ bị trả lương thấp, hoặc tiền lương của họ quá thấp hoặc sai lầm khi tính lương hoặc có vi phạm nghiêm trọng Đạo luật tiền lương tối thiểu, nhân viên có khiếu nại.

(2) Đối xử một phần bởi người giám sát hoặc hành vi kiêu ngạo của anh ta tạo thành một lý do cho sự bất bình.

(3) Thúc đẩy một thiếu niên lên cấp cao hơn bỏ qua thâm niên cũng có thể tạo thành một nguyên nhân cho sự bất bình.

(4) Cơ sở vật chất đầy đủ tại nơi làm việc không có sẵn như nhà vệ sinh, nhà vệ sinh, nước uống, kiểm soát tiếng ồn, độ ẩm, nhiệt độ, thiếu các biện pháp an toàn và thiết bị, căng tin, vv cũng là một nguyên nhân đầy đủ và hợp lệ để khiếu nại.

(5) Vi phạm thô thiển thỏa thuận thương lượng tập thể, chính sách thỏa thuận liên quan đến khuyến mãi, lá, lợi ích y tế, tiền thưởng, tiền hưu bổng, vv là những lý do cho sự bất bình.

(6) Phân công công việc không đúng cách, vô kỷ luật, sa thải, phân loại công việc, chuyển giao cũng tạo thành lý do cho sự bất bình.

(7) Vi phạm pháp luật cũng là một lý do cho sự bất bình.

Thủ tục khiếu nại:

Điều tra kỹ lưỡng và phân tích khiếu nại của nhân viên là điều cần thiết cho việc giải quyết nhanh chóng. Để cho phép điều này, cần có một quy trình khiếu nại hiệu quả được thông qua bởi tổ chức để nhân viên phụ trách có thể đi vào chi tiết khiếu nại và đề xuất các giải pháp để giải quyết. Có một số chính sách và thủ tục nhất định để xử lý các khiếu nại của nhân viên.

(1) Bất kỳ khiếu nại nào làm xáo trộn sự an tâm của nhân viên và anh ta không thể thực hiện hiệu quả. Do đó, điều cần thiết là phải giải quyết khiếu nại ngay lập tức tại phiên sơ thẩm trước khi nó có hình dạng của một vấn đề.

Khiếu nại sẽ được xử lý đầu tiên ở cấp thấp nhất bởi người giám sát tuyến đầu tiên. Nó dễ dàng hơn cho nhân viên tiếp cận anh ta. Bất bình đơn giản có thể dễ dàng được sắp xếp bởi anh ta. Nhân viên không được phép tiếp cận với cơ quan có thẩm quyền cao hơn bằng cách thông qua cấp trên trực tiếp của mình. Nếu anh ta không thể sắp xếp nó, nhân viên có liên quan có thể tiếp cận cơ quan có thẩm quyền cao hơn.

(2) Nhân viên phải được biết những hành động và thủ tục cần tuân thủ để giải quyết khiếu nại với người hoặc cơ quan có thẩm quyền tiếp cận trước và sau đó.

(3) Sự chậm trễ trong việc giải quyết các khiếu nại làm nản lòng nhân viên, do đó cần có hành động nhanh chóng để giải quyết.

(4) Khiếu nại chống lại chỉ thị của cấp trên nên được đưa ra sau khi tuân theo chúng, nếu không, đó là hành động kỷ luật đối với nhân viên.

(5) Thủ tục nên được sửa chữa sau khi đưa nhân viên vào sự tự tin để tránh biến chứng thêm. Trong trường hợp không giải quyết, một ủy ban bao gồm đại diện của nhân viên và người sử dụng lao động nên được thành lập để xem xét vấn đề và giải quyết các khiếu nại một cách thân thiện.

(6) Quy trình được thông qua phải có hiệu lực và cần đảm bảo xử lý có hệ thống các khiếu nại.

(7) Cần có một thời gian để đưa ra các khiếu nại và giải pháp cho họ cũng nên kết thúc trong một khoảng thời gian quy định.

Trên đây là những phác thảo rộng về thủ tục khiếu nại. Trong thực tế, thủ tục khác nhau từ tổ chức đến tổ chức tùy thuộc vào tính chất và quy mô của tổ chức. Sơ đồ đưa ra dưới đây minh họa quy trình xử lý khiếu nại.

Một nhân viên có thể tiếp cận đầu tiên với người giám sát dòng đầu tiên và đại diện công đoàn của anh ta của bộ phận đồng thời. Nếu khiếu nại vẫn chưa được giải quyết thì nhân viên có thể đi lên với khiếu nại như thể hiện trong cách tiếp cận con số bằng cách tiếp cận và cuối cùng là phân xử như một biện pháp cuối cùng. Thủ tục này được thực hiện trong một tổ chức lớn, nơi các giám đốc điều hành quá bận rộn với công việc ngày hôm nay của họ.

Thủ tục này được gọi là thủ tục thang giải quyết khiếu nại. Ngược lại, một thủ tục khác được gọi là thủ tục mở cửa. Trong đó nhân viên được phép tiếp cận trực tiếp với các giám đốc điều hành cao hơn để giải quyết khiếu nại của mình. Thủ tục này có thể có trong các tổ chức nhỏ nơi các giám đốc điều hành không bận rộn.

Khiếu nại phải được khắc phục nhanh chóng nếu không chúng có thể có hình dạng của một vấn đề có tính chất nghiêm trọng dẫn đến đình công hoặc khóa. Sản xuất đi xuống và tổ chức bị thất bại. Chúng phải được sắp xếp nhanh chóng ở mức thấp nhất có thể.

Chất lượng cuộc sống làm việc:

Đó là một khái niệm nhiều mặt. Nó đề cập đến một môi trường nơi nhân viên làm việc được đánh giá cao và nó trở nên quan trọng hơn. Chất lượng cuộc sống làm việc quyết định chất lượng sản phẩm. Chất lượng cuộc sống làm việc phụ thuộc vào các khía cạnh khác nhau được thảo luận trong chương này.

Vòng tròn chất lượng:

Khái niệm về vòng tròn chất lượng có nguồn gốc gần đây và là kết quả của việc Nhật Bản kiểm soát chất lượng thống kê. Ý tưởng xuất hiện ở Nhật Bản thông qua người Mỹ WE Deming và Joseph Juran vào năm 1950. Dù sao, vòng tròn chất lượng là ý tưởng bảo vệ chất lượng sản phẩm của một nhóm công nhân nhỏ trong cửa hàng của họ. Nó được Kaoru Ishikawa định nghĩa là, một nhóm nhỏ gồm năm đến mười công nhân tự nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng trong xưởng mà họ thuộc về.

Theo Wendell L. French, về cơ bản, một vòng tròn chất lượng là một nhóm nhân viên thường từ bảy đến mười người từ cùng một đơn vị tự nguyện gặp nhau thường xuyên, thường trong một giờ mỗi tuần, để xác định, phân tích và đưa ra khuyến nghị về chất lượng vấn đề và các vấn đề sản xuất khác trong khu vực của họ.

Các nhóm này thảo luận về các vấn đề và các cách để cải thiện chất lượng và môi trường làm việc. Vòng tròn chất lượng là nỗ lực nhóm được thực hiện tự nguyện bởi chính người lao động. Những nỗ lực của họ tập trung vào việc cải thiện chất lượng trong các cửa hàng của họ. Họ gặp nhau ít nhất một lần trong một tuần với chi phí của doanh nghiệp. Họ đưa ra những cách thức và phương tiện để cải thiện chất lượng sản xuất.

Vòng tròn chất lượng giúp cải thiện chất lượng đầu ra và cuộc sống làm việc nhưng cũng cải thiện quan hệ con người trong tổ chức góp phần phát triển tổ chức. Họ giúp tận dụng toàn bộ tiềm năng của nguồn nhân lực của tổ chức.

Để có được sự tham gia đầy đủ, các nhà lãnh đạo của các nhóm chất lượng được đào tạo về động lực nhóm, nơi họ biết cách dẫn dắt các cuộc thảo luận. Để có tổ chức vòng tròn chất lượng hiệu quả, chỉ định một chuyên gia nhân sự từ bộ phận nhân sự để điều phối vòng tròn chất lượng hoặc người hỗ trợ cho các vòng tròn chất lượng.

Vòng tròn chất lượng tạo ra nhận thức của nhân viên về tiềm năng và năng lực của họ và những đóng góp của họ cho tổ chức và cải thiện chất lượng. Để làm việc thành công, quản lý vòng tròn chất lượng phải quan tâm tích cực và nghiêm túc xem xét các đề xuất của họ.

Ở Ấn Độ, Bharat Heavy Electricals Limited bắt đầu Vòng tròn chất lượng từ năm 1981 để đạt được danh tiếng về chất lượng, giảm lỗi của con người và cải thiện chất lượng tham gia công việc, chuẩn bị sổ tay kiểm soát chất lượng, phát triển nhận thức về an toàn cho người lao động, nâng cao khả năng giải quyết vấn đề, v.v. Các tổ chức khác để làm theo bao gồm JK Jute Mills, Kirloskar Oil engine Ltd., vv Chất lượng cuộc sống làm việc tạo điều kiện phát triển tổ chức và quản lý chất lượng toàn diện (TQM).


Đề XuấT

Cung ngoại hối: Ý nghĩa, lý do và sơ đồ đường cung
2019
Chuẩn bị Tuyên bố Hòa giải Ngân hàng
2019
An ninh lương thực: Ý nghĩa và nhu cầu đối với an ninh lương thực
2019