Giai đoạn trưởng thành của ngành và vị thế cạnh tranh có liên quan

Điều này đã dẫn (Arthur D. Litt.) ADL đến việc công nhận năm loại chính của vị thế cạnh tranh như chiếm ưu thế, mạnh mẽ, thuận lợi, có thể sử dụng và yếu (Bảng 6.2).

1. Thống lĩnh:

Đây là một vị trí tương đối hiếm và trong nhiều trường hợp là do độc quyền hoặc lãnh đạo công nghệ mạnh mẽ và được bảo vệ. Ý nghĩa là công ty có thể tạo ra ảnh hưởng đáng kể đối với hành vi của những người khác trong ngành và có nhiều lựa chọn chiến lược mở ra cho nó. MRF thống trị thị trường lốp xe nhờ sự tăng trưởng phi thường của nó, chạm mốc 5, 000 rupee vào năm 2007 và khao khát 6 rupee 250, năm 2008!

2. Mạnh mẽ:

Nhờ vào vị trí này, công ty có một mức độ tự do đáng kể đối với việc lựa chọn chiến lược và thường có thể hành động mà không có vị trí thị trường bị đe dọa quá mức bởi các đối thủ cạnh tranh. Lốp JK và lốp Ceat đang sửa đổi chiến lược giá cả và tiếp thị của họ phù hợp với nhà lãnh đạo ngành và cuối cùng MRF trở thành chuẩn mực của họ! Ngẫu nhiên họ trở nên mạnh mẽ bằng cách làm theo các thực tiễn tốt nhất của người dẫn đầu thị trường.

3. Thuận lợi:

Vị trí này, thường xuất hiện khi ngành công nghiệp bị phân mảnh và không có đối thủ cạnh tranh rõ ràng, dẫn đến việc các nhà lãnh đạo thị trường có một mức độ tự do hợp lý. Các công ty có vị trí thị trường thuận lợi thường có những thế mạnh có thể được khai thác bằng các chiến lược cụ thể và do đó có cơ hội lớn hơn trung bình để tăng thị phần.

Một trường hợp tại đây là HUL. Nó đã có một vị trí thuận lợi trong thị trường FMCG nơi 22 người chơi mạnh có ít nhiều thị phần tương tự. Trong khi thậm chí mức tăng trưởng 4% được nhà phân tích đánh giá cao theo kịch bản này, HUL đã đăng ký mức tăng trưởng 35% hàng năm trong năm 2007! Bây giờ công ty có 44 thương hiệu trong đó 22 là thương hiệu quyền lực.

HUL đã nuôi dưỡng thương hiệu thanh món ăn Vim của mình và ngày nay, đây là thương hiệu HUL đầu tiên của Ấn Độ đã vượt qua mốc doanh số 1, 00 rupee. Xà phòng + chất tẩy rửa cùng với các sản phẩm chăm sóc cá nhân chiếm 76% doanh thu hàng quý vào tháng 12 năm 2008. Doanh thu thuần của HUL trong tháng 12 năm 2008 là 4370, 99 rupee với lợi nhuận ròng hàng quý trước thuế là 722, 31 rupee.

4. Có thể sử dụng:

Mặc dù các công ty trong danh mục này có thể thực hiện thỏa đáng và có thể biện minh cho việc ở lại trong ngành nhưng họ thường dễ bị tổn thương trước sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các công ty mạnh hơn và chủ động hơn trên thị trường. Các cơ hội cho một tổ chức để củng cố vị trí của nó có xu hướng thấp hơn mức trung bình. Lợi nhuận của công ty có thể sử dụng được đạt được và duy trì tốt nhất thông qua một mức độ chuyên môn hóa.

Ở đây ví dụ là động cơ TVS. Giám đốc điều hành Venu Srinivasan của nó đã có một giấc mơ nuôi dưỡng xe máy TVS với tư cách là người dẫn đầu thị trường, đặc biệt là sau khi ly hôn với Suzuki. Sự tăng trưởng năm đầu tiên sau khi tách ra là ngoạn mục nhưng sự sụt giảm liên tục trong doanh số xe hai bánh ảnh hưởng đến lợi nhuận của nó. Những người mẫu mới như Victor đã không duy trì được lợi thế của mình thông qua TVS Scooty có thể đã định vị lại hình ảnh / bản sắc của những cô gái tuổi teen đang đi học và đại học như những phụ nữ tiến bộ và tiến bộ nhất của Ấn Độ toàn cầu.

5. Yếu:

Hiệu suất của các công ty trong thể loại này nói chung là không thỏa đáng mặc dù cơ hội cải tiến vẫn tồn tại. Tuy nhiên, thông thường, công ty vừa quá lớn vừa không hiệu quả để cạnh tranh với bất kỳ mức độ hiệu quả thực sự nào, hoặc quá nhỏ để đối phó với áp lực cạnh tranh. Trừ khi công ty thay đổi, cuối cùng có khả năng bị buộc rời khỏi thị trường hoặc tồn tại theo ý mình. Ví dụ ở đây là Brakes India, một công ty thuộc tập đoàn TVS đáp ứng nhu cầu đa dạng của ngành công nghiệp ô tô.

Tác giả đã từng phân tích hoạt động của nó so với lợi nhuận cho SCM và quản lý hậu cần của nó trong nghiên cứu khả thi công nghệ. Người ta nhận ra rằng các hoạt động là khổng lồ trên khắp nhà máy của nó ở Padi (Chennai) và một hoạt động khác ở Haryana. Trung bình họ đã thực hiện 3000 hoạt động trong một ngày bằng cách phối hợp gần 1, 5 lakh linh kiện / nhà cung cấp mỗi nhà máy mỗi ngày! Công nghệ bây giờ làm cho vị trí của công ty mạnh mẽ bằng cách loại bỏ các hoạt động không có lợi nhuận nhưng lợi nhuận rất mỏng.

6. Không tồn tại:

Điều này áp dụng khi hiệu suất của công ty không đạt yêu cầu và nhận ra thực tế của tình huống công ty rút khỏi thị trường theo cách ít tốn kém nhất. Nhiều khách sạn hàng đầu của ITDC đã đầu tư do lỗ lớn! Chính phủ nhận ra rằng, quản lý kinh doanh không giống như quản lý các quy tắc và thủ tục của hoạt động, mà không chịu bất kỳ trách nhiệm nào.

Theo ADL, chiều kích thứ hai của mô hình, giai đoạn trưởng thành của ngành công nghiệp, từ phôi thai đến lão hóa, theo lập luận của ADL, ý nghĩa quan trọng đối với các chiến lược mở ra cho một tổ chức. Do đó, một khi chiến lược cơ bản đã được xác định, có một số điều nhất định mà chiến lược gia phải làm, có thể làm và không nên làm nếu tính nhất quán được duy trì.

Sự kết hợp giữa vị thế cạnh tranh và sự trưởng thành trong ngành cung cấp cơ sở để xác định điều kiện chiến lược của SBU và sau đó là việc xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lược mở ra cho công ty. Điều này thường là một sự lựa chọn giữa đầu tư để củng cố hoặc duy trì vị thế, chi tiêu để duy trì hiện trạng, thu hoạch hoặc thoát khỏi ngành.

Nhận xét về điều này, ADL tuyên bố rằng 'có một tập hợp các chiến lược khả dụng cho mỗi đơn vị kinh doanh' và có thể được nhìn thấy theo sáu nhóm chiến lược chung:

1. Chiến lược thị trường (trong nước và quốc tế)

2. Chiến lược sản phẩm

3. Chiến lược công nghệ

4. Chiến lược hoạt động

5. Chiến lược quản lý và hệ thống

6. Chiến lược thay thế

Khi lựa chọn trong số này, ADL xác định một số nguyên tắc chỉ đạo, trong đó quan trọng nhất là 'lựa chọn chiến lược (nên) được điều khiển bởi điều kiện của doanh nghiệp, chứ không phải điều kiện của các nhà quản lý! Trong tiếp thị bình luận này, ADL đang tranh luận về chủ nghĩa hiện thực trong hoạch định chiến lược và chính điều này sẽ chiếm ưu thế nếu tổ chức không vượt qua chính mình. Trong ví dụ của chúng tôi, MRF đã áp dụng các kỹ thuật tương tự và tuân theo các nguyên tắc cơ bản.

Trong môi trường toàn cầu hóa, khi Ấn Độ ký hiệp định thương mại tự do đầu tiên với Sri Lanka, MRF đã chọn Colombo làm cơ sở sản xuất cùng với IOCL. Công ty đã sử dụng lao động Sri Lanka giá rẻ và lợi thế hậu cần để tiếp cận thị trường Đông Nam Á và cũng vượt qua thành công các hạn chế nhập khẩu và thuế cao của chính phủ Ấn Độ (như giá nguyên liệu trong nước đối với cao su tấm và loại 3 và 4) là 5 rupee so với giá quốc tế [Bangkok]). Bây giờ các hoạt động ở nước ngoài đóng góp 45 phần trăm lợi nhuận của MRF.