Lý thuyết về các ràng buộc (TOC): Định nghĩa và công thức

Lý thuyết về các ràng buộc (TOC): Định nghĩa và công thức!

Lý thuyết về các ràng buộc là một phương pháp quản lý mới được phát triển để xử lý các ràng buộc hoặc tắc nghẽn. Tất cả các công ty kinh doanh phải đối mặt với nguồn lực hạn chế và nhu cầu hạn chế cho các sản phẩm của họ. Những hạn chế này được gọi là những hạn chế. Nút cổ chai sản xuất (hoặc ràng buộc) là một điểm trong quy trình sản xuất trong đó nhu cầu về sản phẩm của công ty vượt quá khả năng sản xuất sản phẩm.

Lý thuyết về các ràng buộc (TOC) là một chiến lược sản xuất tập trung vào việc giảm ảnh hưởng của các nút thắt cổ chai đối với các quy trình sản xuất. TOC giả định rằng hiệu suất của một công ty bị ảnh hưởng bất lợi bởi các ràng buộc của nó. TOC sau đó phát triển một cách tiếp cận cụ thể để quản lý các ràng buộc để tối đa hóa thu nhập hoạt động và cải tiến liên tục.

Lợi nhuận có thể được tăng lên bằng cách quản lý hiệu quả các ràng buộc của tổ chức. Một khía cạnh của việc quản lý các ràng buộc là quyết định cách sử dụng chúng tốt nhất. Nếu ràng buộc là một nút cổ chai trong quy trình sản xuất, người quản lý nên chọn hỗn hợp sản phẩm tối đa hóa tổng biên độ đóng góp.

Ngoài ra, người quản lý nên đóng vai trò tích cực trong việc tự quản lý các ràng buộc. Ban quản lý nên tập trung nỗ lực vào việc tăng hiệu quả của hoạt động thắt cổ chai và tăng công suất. Những nỗ lực như vậy trực tiếp làm tăng sản lượng của hàng hóa thành phẩm và thường sẽ được đền đáp trong sự gia tăng lợi nhuận gần như ngay lập tức.

Trong hoạt động thắt cổ chai sản xuất, thước đo lợi nhuận tốt nhất là tỷ lệ đóng góp đơn vị trên mỗi ràng buộc cổ chai sản xuất. Ví dụ, giả sử ràng buộc tắc nghẽn sản xuất là giờ xử lý.

Do đó, biên độ đóng góp đơn vị trên mỗi ràng buộc cổ chai được thể hiện như sau:

Số tiền đóng góp đơn vị trên mỗi giờ sản xuất đóng chai = Số tiền đóng góp đơn vị / Số giờ xử lý trên mỗi đơn vị

Khi một công ty có một nút cổ chai sản xuất, tỷ lệ đóng góp đơn vị trên mỗi giờ tắc nghẽn là thước đo lợi nhuận của mỗi sản phẩm. Biện pháp này có thể được sử dụng để điều chỉnh giá sản phẩm để phản ánh việc sử dụng sản phẩm của nút cổ chai.

Người quản lý thường có thể tăng hiệu quả khả năng của nút cổ chai, được gọi là thư giãn (hoặc nâng cao) các ràng buộc. Ví dụ, người vận hành máy khâu có thể được yêu cầu làm thêm giờ. Điều này sẽ dẫn đến thời gian khâu có sẵn nhiều hơn và do đó nhiều hàng hóa thành phẩm có thể được bán. Những lợi ích từ việc nới lỏng các ràng buộc theo cách như vậy thường rất lớn và có thể dễ dàng định lượng.

Ý nghĩa rất rõ ràng. Các nhà quản lý nên tập trung phần lớn sự chú ý của họ vào việc quản lý các nút thắt cổ chai. Các nhà quản lý nên nhấn mạnh các sản phẩm sử dụng có lợi nhất nguồn lực bị hạn chế. Họ cũng nên đảm bảo rằng các sản phẩm được xử lý trơn tru thông qua các nút thắt cổ chai, với thời gian bị mất tối thiểu do sự cố và thiết lập. Và họ nên cố gắng tìm cách tăng công suất tại các nút thắt cổ chai.

Khả năng của một nút cổ chai có thể được tăng lên một cách hiệu quả theo một số cách, bao gồm:

tôi. Làm thêm giờ trên nút cổ chai.

ii. Hợp đồng phụ một số xử lý sẽ được thực hiện tại nút cổ chai.

iii. Đầu tư vào máy móc bổ sung tại nút cổ chai.

iv. Chuyển công nhân từ các quy trình không phải là nút cổ chai sang quy trình đó là một nút cổ chai.

v. Tập trung các nỗ lực cải tiến quy trình kinh doanh như TQM và Tái cấu trúc quy trình kinh doanh vào nút thắt cổ chai.

vi. Giảm các đơn vị bị lỗi. Mỗi đơn vị bị lỗi được xử lý thông qua nút cổ chai và sau đó bị loại bỏ sẽ thay thế một đơn vị tốt có thể được bán.

Ba phương pháp cuối cùng để tăng công suất của nút cổ chai là đặc biệt hấp dẫn, vì về cơ bản chúng là miễn phí và thậm chí có thể mang lại tiết kiệm chi phí bổ sung.

Lý thuyết về các ràng buộc tập trung vào ba yếu tố:

(i) Đóng góp thông lượng:

Điều này bằng với doanh thu trừ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp của hàng hóa bán ra.

(ii) Đầu tư:

Nó là tổng của chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, hàng tồn kho và hàng hóa thành phẩm, chi phí R & D và chi phí của nhà máy, thiết bị và tòa nhà.

(iii) Chi phí hoạt động:

Điều này bằng với tất cả các chi phí hoạt động khác hơn là vật liệu trực tiếp. Những chi phí này phát sinh để kiếm đóng góp thông lượng và bao gồm tiền lương và tiền công là chi phí cố định, tiền thuê nhà, tiện ích và khấu hao. TOC có mục tiêu tối đa hóa đóng góp thông lượng trong khi giảm thiểu đầu tư và chi phí vận hành. Nó giả định một khoảng thời gian ngắn hạn và xem xét rằng chi phí vận hành là cố định.

Các bước sau đây được yêu cầu theo TOC để quản lý các hoạt động thắt cổ chai:

(i) Nhận ra rằng hoạt động thắt cổ chai xác định đóng góp thông lượng của nhà máy nói chung.

(ii) Tìm hoạt động thắt cổ chai bằng cách xác định các hoạt động với số lượng lớn hàng tồn kho đang chờ xử lý.

(iii) Giữ cho hoạt động thắt cổ chai luôn bận rộn và phụ thuộc tất cả các hoạt động không tắc nghẽn vào hoạt động thắt cổ chai. Đó là, nhu cầu của hoạt động thắt cổ chai xác định lịch trình sản xuất của hoạt động không tắc nghẽn.

(iv) Tăng hiệu quả và năng lực tắc nghẽn. Mục tiêu là tăng đóng góp thông lượng trừ đi chi phí chênh lệch khi thực hiện hành động đó như thuê một chiếc xe khác và thuê một người lái xe khác.

Kế toán quản lý đóng một vai trò quan trọng trong bước (iv) bằng cách tính toán đóng góp thông lượng, xác định các chi phí có liên quan và không liên quan và thực hiện phân tích lợi ích chi phí của các hành động thay thế.

(v) Lặp lại các bước (i) đến (ii) cho nút cổ chai mới.

Lý thuyết về các ràng buộc nhấn mạnh việc quản lý các hoạt động thắt cổ chai là chìa khóa để cải thiện hiệu suất của toàn bộ hệ thống sản xuất. Nó tập trung vào tối đa hóa ngắn hạn đóng góp thông lượng - doanh thu trừ chi phí nguyên vật liệu. Bởi vì TOC coi chi phí hoạt động là khó thay đổi trong ngắn hạn, nên nó không xác định các hoạt động riêng lẻ và trình điều khiển chi phí. Do đó, TOC ít hữu ích hơn cho việc quản lý chi phí dài hạn.

Mặt khác, các hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC) có quan điểm dài hạn hơn tập trung vào việc cải thiện các quy trình, bằng cách loại bỏ các hoạt động phi giá trị gia tăng và giảm chi phí thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng. Do đó, các hệ thống ABC hữu ích hơn cho việc định giá dài hạn, kiểm soát chi phí dài hạn và lập kế hoạch lợi nhuận và quản lý năng lực. Sự nhấn mạnh TOC ngắn hạn vào việc tối đa hóa đóng góp thông lượng bằng cách quản lý các nút thắt cổ chai bổ sung cho trọng tâm quản lý chi phí chiến lược dài hạn của ABC.

TOC có một số hàm ý cho quản lý:

tôi. Quản lý nên xác định nút cổ chai. Điều này thường khó khăn khi một số sản phẩm khác nhau được sản xuất trong một cơ sở có chứa nhiều hoạt động sản xuất khác nhau. Một cách tiếp cận là đi bộ xung quanh và quan sát nơi hàng tồn kho đang xây dựng trước các trạm làm việc. Nút thắt có thể sẽ có những đống công việc lớn nhất đã chờ đợi trong thời gian dài nhất.

ii. Quản lý nên lên lịch sản xuất để tối đa hóa việc sử dụng hiệu quả tài nguyên nút cổ chai. Sử dụng hiệu quả tài nguyên nút cổ chai có thể cần phải kiểm tra tất cả các đơn vị trước khi chúng đạt đến nút cổ chai thay vì sau khi các đơn vị được hoàn thành. Tài nguyên thắt cổ chai quá giá trị để lãng phí cho các đơn vị có thể đã bị lỗi.

iii. Quản lý nên lên lịch sản xuất để tránh tích tụ hàng tồn kho. Giảm hàng tồn kho làm giảm chi phí đầu tư hàng tồn kho và chi phí mang hàng tồn kho. Nó cũng hỗ trợ cải thiện chất lượng bằng cách giúp dễ dàng xác định các vấn đề chất lượng có thể ẩn trong đống lớn hàng tồn kho.

Giảm hàng tồn kho sẽ đòi hỏi một sự thay đổi trong thái độ của những người quản lý thích nhìn thấy máy móc và con người làm việc liên tục. Để tránh tích tụ hàng tồn kho trước nút thắt cổ chai, có thể cần thiết cho người và thiết bị ở chế độ chờ cho đến khi tài nguyên bị nghẽn cổ chai gọi thêm đầu vào.

iv. Quản lý nên làm việc để loại bỏ nút thắt cổ chai, có lẽ bằng cách tăng công suất của tài nguyên nút cổ chai, thiết kế lại sản phẩm để chúng có thể được sản xuất với ít sử dụng tài nguyên nút cổ chai hơn, sắp xếp lại các quy trình sản xuất để thay thế tài nguyên không bị tắc nghẽn hoặc gia công phần mềm được thực hiện bởi tài nguyên bị tắc nghẽn .