3 khó khăn phải đối mặt trong khi cạnh tranh với các công ty đa quốc gia

Một số khó khăn chính gặp phải trong khi cạnh tranh với các công ty đa quốc gia như sau:

Các công ty đa quốc gia mới nổi từ các nước đang phát triển phải đối mặt với một số khó khăn. Các công ty này phải vượt qua suy nghĩ của họ trước khi đưa ra các chiến lược phù hợp. Họ cũng phải tìm kiếm sự hợp tác phù hợp, hoặc tìm kiếm con đường vô cơ để thành công.

Hình ảnh lịch sự: www2.econ.iastate.edu/groupes/econ355/choi/images/city24.jpg

Các công ty từ các nước đang phát triển rất khó cạnh tranh trên thị trường quốc tế trước các công ty được thành lập từ Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật Bản. Chất lượng cảm nhận của hàng hóa của các công ty từ các nước đang phát triển là không tốt. Và ngay cả khi họ có thể thâm nhập vào thị trường của các nước phát triển, họ vẫn phục vụ các phân khúc ít tinh vi hơn và ít lợi nhuận hơn của các thị trường đó. Để cạnh tranh trong các phân khúc tinh vi và có lợi nhuận cao hơn, họ bắt buộc phải có hoặc phát triển các khả năng tiên tiến về R & D, phân phối và tiếp thị.

Nhưng điều đáng buồn nhất là các công ty từ các nước đang phát triển tiếp tục phục vụ các phân khúc có lợi nhuận thấp hơn ngay cả khi khả năng nội bộ của công ty vượt quá nhu cầu của phân khúc mà nó đang phục vụ. Arvind Mills, một nhà sản xuất hàng may mặc Ấn Độ, đã mở rộng ra nước ngoài với các sản phẩm giống như hàng hóa mặc dù nó đã hoàn thành thành công ở các phân khúc có giá trị cao hơn tại nhà.

Các công ty từ các nước đang phát triển thiếu ý chí và sự tự tin để cam kết các nguồn lực để có được khả năng đi lên đường cong giá trị, tức là khả năng cạnh tranh trong các phân khúc thị trường tinh vi và có lợi hơn của các nước phát triển. Họ bằng cách nào đó cảm thấy rằng họ không bao giờ có thể đủ tốt để cạnh tranh với những người khổng lồ đa quốc gia trong sân sau của chính họ.

Nhưng có những công ty như Ranb Wax từ Ấn Độ và Samsung từ Hàn Quốc đã phá vỡ những xiềng xích này và đang trên con đường trở thành những công ty đa quốc gia thực sự. Sự thâm nhập của họ vào thị trường quốc tế đã theo một mô hình.

tôi. Thoát ra khỏi tâm trí bên lề:

Các công ty từ các nước đang phát triển, nhận ra rằng có một khoảng cách lớn giữa các yêu cầu kỹ thuật và các tiêu chuẩn thiết kế ở nhà và các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới ở nước ngoài. Họ trở nên cam chịu vì không thể thu hẹp khoảng cách này. Và khi nhu cầu tại nhà tăng mạnh, họ có thể thuận tiện hoãn các khoản đầu tư để tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế với lý do tập trung vào phục vụ các yêu cầu của thị trường nhà. Một số công ty khác có các khả năng cần thiết nhưng không biết về tiềm năng toàn cầu của công ty hoặc không tin tưởng vào khả năng của mình để cạnh tranh toàn cầu.

Các công ty thành công đã thoát ra khỏi suy nghĩ thất bại này theo cách riêng của họ. Chủ tịch của Samsung đã phải đưa các nhà quản lý của mình đến Mỹ để cho họ thấy sự quan tâm ít ỏi đối với các sản phẩm của họ đang được đối xử trong các cửa hàng ở đó. Các nhà quản lý bị sốc đã khởi xướng một loạt các hành động để thay đổi nhận thức của khách hàng ở nước ngoài về sản phẩm của họ. Một số công ty như Thermax, nhà sản xuất nồi hơi nhỏ tin rằng công nghệ và thiết kế của họ là đẳng cấp thế giới và được thiết kế cho thị trường quốc tế ngay cả khi những thiết kế đó không được chấp nhận ở thị trường quê nhà.

Các công ty đa quốc gia mới nổi đã quan tâm bổ nhiệm các nhà quản lý mạnh mẽ cho hoạt động ở nước ngoài của họ, có thể xây dựng các cấu trúc tổ chức đáng tin cậy bên ngoài thị trường quê nhà của họ. Những nhà quản lý nước ngoài mạnh mẽ và tận tụy này đã có thể thuyết phục các nhà quản lý tại nhà cam kết các nguồn lực cho các hoạt động ở nước ngoài. Các tổ chức nước ngoài mạnh mẽ này tạo ra sức hút mạnh mẽ từ nước ngoài. Các hoạt động tại Châu Âu của Ranbax đã thuê một giám đốc điều hành cấp cao của Anh từ một công ty đa quốc gia về dược phẩm hàng đầu cho doanh nghiệp châu Âu của mình mặc dù quy mô hoạt động tại Châu Âu của Ranbax không chứng minh điều đó. Người quản lý ở nhà không thể bỏ qua những tính cách mạnh mẽ như vậy.

ii. Đề ra chiến lược:

Các công ty đa quốc gia mới nổi thường phàn nàn về việc họ không tiếp xúc với quốc tế. Trong thị trường toàn cầu ngày nay, một công ty không phải ra nước ngoài để trải nghiệm cạnh tranh quốc tế. Cạnh tranh quốc tế cuối cùng đã đến với thị trường nhà của công ty. Các công ty đa quốc gia mới nổi có thể học cách cạnh tranh với các công ty ở thị trường nước ngoài chỉ bằng cách thích nghi và đáp ứng với những người chơi đó khi họ vào thị trường quê nhà.

Chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh Jollibee có trụ sở tại Philippines, đã sử dụng sự gia nhập của McDonald để tìm hiểu về các hệ điều hành tinh vi sau này cho phép hãng kiểm soát chất lượng, chi phí và dịch vụ ở cấp cửa hàng. Nó cũng học được từ McDonald sai lầm của việc không phục vụ sở thích hương vị địa phương.

Jollibee đã cải thiện hiệu suất của mình bởi vì họ đã quyết định đưa công ty thức ăn nhanh khổng lồ này vào thị trường quê nhà. Những hiểu biết sinh ra từ việc sống sót của McDonald ở thị trường quê nhà đã dạy cho Jollibee cách nó có thể di chuyển ra nước ngoài. Các công ty tìm cách mạo hiểm trong thị trường quốc tế nên đấu tranh với các công ty đa quốc gia khi công ty này xâm nhập thị trường quê nhà. Kinh nghiệm sẽ được tính khi họ rời khỏi bờ biển để vào thị trường nước ngoài.

Một cách tiếp cận khác là giới thiệu một mô hình kinh doanh mới thách thức các quy tắc cạnh tranh của ngành. Ngành công nghiệp rượu vang có rất ít thương hiệu thực sự toàn cầu. Người châu Âu dán nhãn rượu vang theo vùng, tiểu vùng và thậm chí cả làng. Có sự phân loại khác theo phân loại chất lượng lịch sử. Sự phức tạp dẫn đến nhầm lẫn khách hàng và nhà sản xuất phân mảnh. Quy mô nhỏ của họ ngăn cản họ xây dựng thương hiệu. Công ty rượu vang Úc, BRL Hardy bắt đầu xây dựng thương hiệu của riêng mình ở thị trường nước ngoài và họ cũng bắt đầu tìm nguồn cung ứng rượu vang từ khắp nơi trên thế giới để xây dựng quy mô cần thiết để tạo ra các thương hiệu mạnh. Cách tiếp cận mới đã thành công.

iii. Học tập:

Các công ty đa quốc gia mới nổi phải bảo vệ thị trường quê nhà của họ trong khi họ cố gắng toàn cầu hóa hoạt động của mình. Nỗ lực liên quan đến việc có được các khả năng mới sẽ không rút ra quá nhiều nguồn lực quan trọng và gây rủi ro cho thị trường nội địa. Họ phải đạt được sự cân bằng giữa việc bảo vệ các khả năng hiện có của mình và có được những khả năng mới. Trước khi họ nghĩ đến việc xây dựng các khả năng mới, các công ty đa quốc gia mới nổi nên khai thác triệt để các nguồn lực và khả năng hiện có của họ.

Công ty nên học cách xây dựng dựa trên chuyên môn hiện có bằng cách phá vỡ các rào cản giữa quốc tế và các tổ chức trong nước. Các công ty đã tách biệt hoạt động quốc tế của họ khỏi hoạt động trong nước đã mất đi chuyên môn hữu ích và hiểu biết rằng doanh nghiệp trong nước đã phát triển và có thể hữu ích trong hoạt động quốc tế của họ. Sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty mẹ và các công ty con tạo nên sự năng động trong học tập lẫn nhau và cả hoạt động trong nước và quốc tế đều được cải thiện.

Nhưng rất thường xuyên chuyên môn và hiểu biết về các hoạt động trong nước là không đủ để thành công trong thị trường quốc tế. Một số công ty hợp tác với một công ty nước ngoài để thu hẹp khoảng cách giữa những gì họ biết và những gì bắt buộc phải biết để thành công ở thị trường nước ngoài. Hầu hết các quan hệ đối tác này đều thất bại vì lợi ích và kỳ vọng của các đối tác khác nhau, và vì một đối tác trở nên chiếm ưu thế trong mối quan hệ.

Khi các quan hệ đối tác như vậy thất bại, đa quốc gia mới nổi đang gặp bất lợi nghiêm trọng, bởi vì nó thiếu các khả năng mà nó hy vọng đối tác của mình sẽ cung cấp. Công ty hành lý lớn nhất Ấn Độ, các ngành công nghiệp VIP đã hình thành mối quan hệ đối tác tiếp thị với một nhà phân phối địa phương khi gia nhập thị trường Anh. Nhà phân phối đã đổi bên khi Samsonite cung cấp quyền độc quyền cho mẫu Oyster II của mình. Không có sự đầu tư trực tiếp vào khả năng tiếp thị và bán hàng tại địa phương, VIP đã bất lực.

Đôi khi rất hữu ích để mua các khả năng cần thiết, nhưng có rất nhiều vấn đề trong việc tích hợp việc mua lại vào công ty mẹ. Các công ty đã nhận ra rằng trong kinh doanh quốc tế, các khả năng mới không thể được cài đặt. Chúng phải được phát triển và nội bộ hóa.