5 lý thuyết tổ chức được đề xuất bởi Bennis

Người ta có thể hỏi rất chính đáng liệu có những thứ như lý thuyết về hành vi tổ chức hay không. Trong những năm gần đây, một số lượng đáng kể các bài viết đã xuất hiện để đối phó với cái gọi là lý thuyết tổ chức của giáo sư, thực tế, có vẻ như đó là bằng chứng thực tế cho thấy những lý thuyết đó thực sự tồn tại.

Tuy nhiên, dường như không có sự khác biệt giữa các lý thuyết tổ chức và các lý thuyết về quản lý và / hoặc lãnh đạo của tổ chức này. Do đó, khi chúng tôi phác thảo các lý thuyết tổ chức chính trong phần này, người đọc có thể nhận thấy sự chồng chéo rất lớn giữa các quan điểm sau đây và các lý thuyết chính về lãnh đạo.

Bennis (1966) đã nhóm các lý thuyết tổ chức hiện tại thành năm loại:

A. Lý thuyết trao đổi:

1. Ba-na-ba

2. Lê Vinson

B. Lý thuyết nhóm:

1. Mayo

2. Thích

C. Lý thuyết giá trị:

1. Argyris

2. Blake và Mouton

D. Lý thuyết cấu trúc:

1. Kẻ hèn nhát

E. Lý thuyết tình huống:

1. McGregor

2. Leavitt

3. Thompson và Tuden

1. Lý thuyết trao đổi:

Theo Bennis, yếu tố cơ bản của lý thuyết trao đổi là họ xem hoạt động của một tổ chức là sự thiết lập sự cân bằng hoặc cân bằng giữa các công nhân riêng lẻ và tổ chức chính thức. Cả hai bên đưa ra một cái gì đó cho bên kia và, lần lượt, nhận được một cái gì đó để đáp lại những gì họ đã đưa ra. Lý thuyết Barnard-Simon nhấn mạnh các khía cạnh kinh tế của trao đổi.

Do đó, họ xem tổ chức này cung cấp tiền lương, dịch vụ và thu nhập cho cá nhân như là sự thúc đẩy sự tham gia của anh ta, trong khi cá nhân đó cung cấp dịch vụ của anh ta như một công nhân như một phần của món hời. Cân bằng tổ chức đạt được khi tiện ích của các chỉ dẫn bằng với tiện ích của các đóng góp. Đó là, khi cả công nhân và tổ chức đều cảm thấy họ đang nhận được giá trị nhận được cho giá trị được trả, thì trạng thái cân bằng tồn tại.

Lý thuyết trao đổi Levinson rất giống nhau, ngoại trừ việc mô hình dựa nhiều vào các khía cạnh động lực của công việc hơn là dựa trên các khía cạnh kinh tế của công việc. Do đó, người lao động phải cảm thấy rằng anh ta nhận được nhiều đơn vị phần thưởng tâm lý từ tổ chức khi anh ta đang từ bỏ để cân bằng tồn tại.

2. Lý thuyết nhóm:

Các lý thuyết nhóm là những lý thuyết đưa ra quan điểm rằng sự liên kết và liên kết của con người là những yếu tố thúc đẩy công việc chính, và mức độ hợp tác và sự gắn kết trong một nhóm chính là rất quan trọng đối với một tổ chức thành công. Mayo, tất nhiên, có lẽ là một trong những người đầu tiên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem bất kỳ tổ chức nào là một hệ thống xã hội, chứ không phải là một hệ thống kinh tế.

Đối với Mayo, yếu tố thiết yếu là sự tương tác giữa tổ chức và các thành viên là sự hợp tác. Tuy nhiên, để hợp tác như vậy diễn ra, ban lãnh đạo phải nhận thức được tầm quan trọng của các khía cạnh xã hội trong công việc và ảnh hưởng của nó đối với sự thành công của bất kỳ tổ chức nào.

Lý thuyết của Likert rất giống nhau ở chỗ nó cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của một nhóm công việc chính gắn kết, nhưng Likert cảm thấy rằng sự hợp tác giữa các nhóm có thể được thực hiện bằng cái mà ông gọi là Ghim liên kết, thay vì phải đào tạo hoặc thuyết phục tất cả quản lý về tầm quan trọng của lực lượng nhóm công tác xã hội. Khái niệm pin liên kết đơn giản có nghĩa là nên có ít nhất một thành viên của mọi đơn vị tổ chức cũng là thành viên của đơn vị tổ chức ngay lập tức cao hơn trong hệ thống phân cấp tổ chức.

3. Lý thuyết giá trị:

Một số lý thuyết được đưa ra dựa trên quan niệm rằng các giá trị cơ bản của tổ chức nói chung khá khác biệt so với các giá trị mà các cá nhân trong tổ chức nắm giữ và sự xung đột của các hệ thống giá trị này là điều cốt yếu để xác định tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức hệ thống. Argyris, chẳng hạn, đưa ra quan điểm rằng các giá trị cơ bản của các tổ chức là các giá trị của bộ phận quan liêu, và các giá trị này là nông cạn và không khách quan.

Chúng dẫn đến sự không tin tưởng, xung đột, giảm hiệu quả và hiệu quả tổng thể kém hơn. Các nhà quản lý nên được đào tạo để phát triển năng lực trong việc hiểu và đánh giá cao các giá trị mới Các giá trị trong đó bao gồm sự thể hiện cảm xúc cá nhân, niềm tin cá nhân và mối quan tâm cá nhân. Nó về cơ bản là một lý thuyết rất nhân văn; một trong đó rút ra rất nhiều từ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow.

Lý thuyết quản lý Blake và Mouton về cơ bản là khác nhau. Dường như bắt nguồn từ khái niệm được chứng minh bởi các nghiên cứu của lãnh đạo Nhà nước Ohio rằng hai khía cạnh chính của phong cách quản lý, là mối quan tâm của mọi người và (2) đối với sản xuất. Theo Blake và Mouton, người ta có thể tìm thấy tám phong cách quản lý khác nhau, như được xác định bởi sự kết hợp cụ thể của hai chiều này. Họ đề xuất rằng phong cách tối ưu liên quan đến tối đa hóa cả hai chiều và đề xuất thêm rằng phong cách như vậy chỉ có thể được phát triển thông qua đào tạo tổ chức rộng rãi.

4. Lý thuyết cấu trúc:

Yếu tố cơ bản của lý thuyết cấu trúc hoặc quan điểm được đề xuất bởi Shepard và những người khác là các tổ chức không nên được xem là có tính chất cơ học. Một tổ chức không phải là một cỗ máy và do đó, không phù hợp để áp dụng các nguyên tắc cơ học cho nó.

Thay vào đó, các tổ chức nên được xem như những sinh vật sống trên mạng sống động, thích ứng với sự thay đổi và nói chung, rất nhạy cảm với thế giới xung quanh. Bảng 16.1 cho thấy sự khác biệt lớn giữa hai loại phương pháp hệ thống đối với các tổ chức. Lưu ý rằng phương pháp cơ học là cách tiếp cận cứng nhắc và có kiểm soát hơn đối với hiệu quả của tổ chức so với phương pháp hệ thống hữu cơ.

5. Lý thuyết tình huống:

Một số lý thuyết về hành vi tổ chức đã lấy tình huống cụ thể làm đầu mối để giải quyết xung đột giữa các mục tiêu cá nhân và tổ chức. Ví dụ, McGregor đề xuất một quy trình mà ông gọi là tích hợp bao gồm một quá trình phức tạp để giải quyết những xung đột này cho bất kỳ tình huống cụ thể nào như là một nỗ lực chung giữa người quản lý và cấp dưới của mình.

Leavitt đưa ra quan điểm rằng tổ chức phải phù hợp với nhiệm vụ hoặc tình huống, đó là, người ta phải nhận nhiệm vụ như được giao và cấu trúc tổ chức để phù hợp với nó, thay vì tổ chức như được đưa ra và cố gắng định hình nhiệm vụ để phù hợp với tổ chức. Ông cảm thấy rằng trong một tổ chức lớn có thể có nhiều tiểu đơn vị, mỗi đơn vị có các hình thức tổ chức khá khác nhau.

Cuối cùng, Thompson và Tuden đề xuất rằng yếu tố then chốt cơ bản cho các cấu trúc tổ chức phải là loại quy trình quyết định liên quan (xem Bảng 16.2). Họ quy định rằng hai khía cạnh chính của tranh cãi hoặc xung đột trong bất kỳ loại quyết định nào là (1) các yếu tố nguyên nhân dẫn đến quyết định và (2) các kết quả hoặc các hành động thay thế có sẵn. Tùy thuộc vào việc có sự đồng ý hay không đồng ý ở một trong hai hoặc cả hai chiều này, người ta có thể hình dung ra bốn tình huống quyết định khác nhau, khác nhau, như được thể hiện trong Bảng 16.2.

Họ tin rằng một loại chiến lược quyết định khác nhau, và do đó, một loại cấu trúc tổ chức khác nhau, phù hợp với từng loại trong bốn loại quyết định riêng biệt. Bốn chiến lược và cấu trúc tương ứng của chúng được hiển thị trong bảng.