5 lý thuyết về lãnh đạo (giải thích bằng sơ đồ)
Một số lý thuyết chính về lãnh đạo như sau: 1. Lý thuyết về lưới quản lý của người lãnh đạo 2. Lý thuyết hành vi của lãnh đạo Likert 3. Lý thuyết về lãnh đạo của Fiedler 4. Phương pháp tiếp cận 5. Lý thuyết về lãnh đạo của Bass.
Stogdill, Likert, Fieldler, Bass và Blake là một số nhà lý thuyết xuất sắc đã đề xuất các lý thuyết về lãnh đạo dựa trên nhiều nghiên cứu tâm lý về hành vi giữa các cá nhân và nhóm.
Dựa trên các kết quả nghiên cứu, họ không chỉ phát triển các nguyên tắc hành vi lãnh đạo mà còn thử nghiệm các lý thuyết hoặc nguyên tắc của họ trong các cuộc điều tra nghiên cứu của riêng họ.
1. Lý thuyết lưới quản lý trực tuyến
Lý thuyết quản lý hiệu quả này còn được biết đến với cái tên phổ biến là lưới Manager Manager. Được phát triển bởi Blake và Mountain, nó tập trung vào sự kết hợp khác nhau của các phong cách lãnh đạo.
Theo Blake, có hai khía cạnh quan trọng của sự lãnh đạo hiệu quả:
(i) Quan tâm đến mọi người, và
(ii) Quan tâm đến sản xuất.
Theo ông, một người quản lý có thể đánh giá cao ở một trong hai hoặc cả hai hoặc bất kỳ sự kết hợp nào khác của hai chiều độc lập này. Anh ta có thể đánh giá cao trên một chiều và thấp trên thứ hai. Infract, bất kỳ sự kết hợp là có thể.
Hai chiều của lưới điện cho thấy mối quan tâm đối với sản xuất ở một phía và 'mối quan tâm đối với người dân' ở phía bên kia, cho thấy mức độ quan tâm đối với sản xuất và con người. Với sự hoán vị khác nhau và sự kết hợp của hai chiều này, nghĩa là mối quan tâm đối với sản xuất và mối quan tâm đối với con người, 81 phong cách lãnh đạo là có thể. Tuy nhiên, trong số này chỉ có năm phong cách được Blake nhấn mạnh; một ở trung tâm của lưới và bốn ở các góc.
Những phong cách này là:
(i) 1, 1- Người quản lý
(ii) 1, 9- Quản lý
(iii) 9, 9 - Quản lý
(iv) 9, 1 - Quản lý
(v) 5, 5 - Quản lý
(i) 1.1 - Người quản lý cho thấy rất ít mối quan tâm đối với sản xuất cũng như con người. Anh ta nỗ lực tối thiểu để hoàn thành công việc cần thiết theo cách phù hợp và để vấn đề trôi đi. Những nỗ lực của anh ta chỉ nhằm mục đích duy trì tư cách thành viên của tổ chức vì anh ta không đáp ứng nhu cầu của nhân viên cũng như các yêu cầu sản xuất.
(ii) 1, 9 - Chức năng của người quản lý với niềm tin rằng nếu anh ta chăm sóc nhân viên, thì họ sẽ đảm nhận việc sản xuất. Vì vậy, anh dành toàn tâm toàn ý cho nhu cầu của nhân viên và giữ cho họ hạnh phúc bằng cách cung cấp một bầu không khí thoải mái và thân thiện với các mối quan hệ thỏa mãn. Anh ta tỏ ra ít quan tâm đến việc sản xuất và hy sinh tiến độ công việc trong mục đích làm hài lòng nhân viên.
(iii) 9, 9 - Người quản lý là người quản lý tối ưu theo Blake, Loại lãnh đạo này, chú trọng ngang nhau vào sản xuất và những người làm việc cho tổ chức. Nhân viên cam kết với các mục tiêu cá nhân liên quan đến mục tiêu của tổ chức tạo điều kiện hoàn thành công việc. Mô hình này tập trung vào sự phụ thuộc lẫn nhau của nhân viên, cần sự hài lòng và sản xuất để phát triển mối quan hệ tin cậy và tôn trọng, phát triển tinh thần đồng đội và phát triển các nhà quản lý như những nhà lãnh đạo hiệu quả.
(iv) 9, 1 - Người quản lý được định hướng sản xuất vì anh ta thể hiện sự quan tâm tối đa đối với sản xuất và mối quan tâm tối thiểu đối với những người sẽ cho phép sản xuất này. Ông đòi hỏi hiệu quả trong hoạt động công việc bởi sự lãnh đạo độc đoán của mình, sử dụng các mối đe dọa và ép buộc để hoàn thành công việc.
(v) 5, 5 - Người quản lý nhấn mạnh vào hiệu suất tổ chức đầy đủ bằng cách cân bằng nhu cầu của nhân viên cũng như các yêu cầu sản xuất. "Tối đa" không phải là nỗ lực đặt ra, thay vào đó, ở cả hai chiều, chỉ có một mức độ thỏa đáng được duy trì. Quản lý mặt đất trung gian này liên quan đến các nhân viên trong việc ra quyết định và cung cấp một môi trường cho sự hài lòng của nhân viên. Nó thiếu rất nhiều trong nỗ lực tối ưu hóa ở một trong hai chiều.
2. Lý thuyết hành vi lãnh đạo của Likert:
Theo Rensis Likert, hiệu quả tổ chức phụ thuộc đáng kể vào sự lãnh đạo thành công được cung cấp bởi các nhà quản lý. Bằng cách liên quan đến quá trình nhân viên tham gia vào việc cấu trúc công việc và môi trường làm việc, một người quản lý có thể dẫn dắt mọi người đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Bằng cách lôi kéo nhân viên ra quyết định, bằng cách xây dựng một hệ thống giao tiếp hiệu quả và tạo cơ hội cho phép nhân viên thực hiện các nhu cầu cá nhân và nhóm, một nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra một môi trường hỗ trợ để nhân viên nhận ra giá trị cá nhân của họ.
Theo Likert, có bốn phong cách lãnh đạo chính - Khai thác, Nhân từ có thẩm quyền, Tham vấn và Tham gia hoặc Dân chủ:
(i) Phong cách lãnh đạo khám phá có định hướng sản xuất cao. Những kiểu người lãnh đạo này không liên quan đến cấp dưới trong bất kỳ quyết định nào. Anh ta sử dụng sự sợ hãi, đe dọa, phần thưởng hoặc hình phạt để ép buộc cấp dưới tuân thủ.
(ii) Phong cách lãnh đạo có thẩm quyền nhân từ có thái độ rất hạ mình. Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên đối với anh ta giống như mối quan hệ chủ công. Kiểu nhà lãnh đạo này tin tưởng nhân viên của mình có đủ niềm tin vào họ để tìm kiếm và sử dụng ý tưởng của họ. Anh ta đủ nhân từ để cho phép một số phái đoàn đưa ra quyết định và sử dụng phần thưởng hoặc hình phạt để trích xuất hiệu suất từ cấp dưới của mình.
(iii) Phong cách lãnh đạo tư vấn được thể hiện bởi những người quản lý thể hiện sự tin tưởng rất nhiều vào cấp dưới đến mức họ hỏi ý kiến họ trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào liên quan đến chức năng tổ chức.
(iv) Phong cách lãnh đạo có sự tham gia hoặc dân chủ: Các nhà lãnh đạo hoạt động theo phong cách dân chủ tin vào giao tiếp cởi mở trong nhóm và tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định. Họ nhấn mạnh vào các mục tiêu nhóm và thực hiện để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo tham gia dân chủ như vậy tạo ra một môi trường nơi tinh thần đồng đội ngự trị tối cao với sự hỗ trợ và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm. Kiểu lãnh đạo này có hiệu quả nhất vì nó thành công trong việc thúc đẩy cấp dưới hướng tới đạt được hiệu suất cao.
Phương pháp tiếp cận hành vi coi lãnh đạo là hành vi, tình huống hoặc liên quan đến sự tương tác giữa người lãnh đạo và nhóm. Theo cách tiếp cận này, lãnh đạo nên được định nghĩa là những gì các nhà lãnh đạo làm thay vì "những gì các nhà lãnh đạo là".
3. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler:
Lý thuyết này, được phát triển bởi Fred. E. Fiedler, còn được gọi là Phương pháp dự phòng.
Theo Fiedler, loại thái độ lãnh đạo cần có để thực hiện nhóm hiệu quả phụ thuộc vào mức độ mà tình hình nhóm có thuận lợi hoặc không thuận lợi cho người lãnh đạo.
Mô hình của Fiedler về hiệu quả lãnh đạo đề xuất rằng các phẩm chất cần thiết cho hiệu quả thay đổi như một chức năng của các đặc điểm của tình huống.
Ba khía cạnh quan trọng của các yếu tố tình huống là:
(i) Mối quan hệ cá nhân được chia sẻ bởi một nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm của anh ấy,
(ii) Thẩm quyền chính thức vốn có ở vị trí lãnh đạo.
(iii) Mức độ cấu trúc nhiệm vụ sẽ được thực hiện bởi các thành viên trong nhóm.
Sự thuận lợi của tình huống là tối đa nếu cả ba chiều đều có lợi, nghĩa là, nếu người lãnh đạo chia sẻ quan hệ cá nhân tốt với các thành viên trong nhóm của mình, nếu vị trí của anh ta mang lại cho anh ta nhiều quyền lực và thẩm quyền và nếu nhiệm vụ được thực hiện bởi nhóm là, có cấu trúc tốt.
4. Phương pháp tiếp cận đặc điểm:
Cách tiếp cận Đặc điểm xác định các đặc điểm lãnh đạo vì nó dựa trên niềm tin rằng, 'các nhà lãnh đạo thành công được cho là sở hữu nhiều đặc điểm nhất định hơn các nhà lãnh đạo không thành công' và niềm tin rằng có một số đặc điểm bẩm sinh khiến một người trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.
Cách tiếp cận này nhấn mạnh vào việc lập hồ sơ của một nhà lãnh đạo lý tưởng dựa trên các quan sát về các nhà lãnh đạo tốt và xấu và các đặc điểm cá nhân mà họ sở hữu. Sau đó, các đặc điểm tính cách và đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo tốt hay xấu được phân tích để xác định "đặc điểm lãnh đạo quan trọng", đó là những đặc điểm được các nhà lãnh đạo giỏi sở hữu với số lượng khác nhau đáng kể khi so sánh với các nhà lãnh đạo tồi.
Theo Stogdill, đặc điểm của một nhà lãnh đạo giỏi, dựa trên nhiều kết quả nghiên cứu là:
(i) Thông minh
(ii) Khả năng chịu đựng sự mơ hồ
(iii) Khả năng quản trị
(iv) Kỹ năng giao tiếp
(v) Khả năng thúc đẩy mọi người
(vi) Sáng kiến và lái xe
(vii) Tầm nhìn xa
Chú thích:
Tất cả các phẩm chất được liệt kê trong các đặc điểm chủ đề của khả năng lãnh đạo cũng có thể được bao gồm trong danh sách này.
5. Lý thuyết lãnh đạo tạo động lực của Bass:
Theo lãnh đạo Bass là người Nỗ lực quan sát của một thành viên để thay đổi hành vi của thành viên khác bằng cách thay đổi động lực của các thành viên khác hoặc bằng cách thay đổi thói quen của họ.
Theo Bass, hiệu quả của một nhà lãnh đạo có thể được xác định bởi những thay đổi có thể nhìn thấy do kết quả của động lực của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy một công nhân bằng bất kỳ phương pháp nào, ví dụ như lời hứa cân nhắc, khen thưởng hoặc hỗ trợ, v.v. Một cách khác được đề xuất bởi Bass để hoàn thành khả năng lãnh đạo là bằng cách làm cho những người khác có thể vượt qua những trở ngại cản trở mục tiêu đạt được.
