5 cách mà các công ty dịch vụ có thể làm giảm căng thẳng liên chức năng

Năm cách mà các công ty dịch vụ có thể giảm căng thẳng liên chức năng như sau: 1. Chuyển giao và đào tạo chéo 2. Tạo ra các lực lượng đặc nhiệm đa chức năng 3. Nhiệm vụ mới và người mới 4. Các nhóm quản lý quy trình 5. Lập chương trình chia sẻ lợi ích .

Trách nhiệm của ban lãnh đạo cao nhất là phát triển các cấu trúc và quy trình khai thác năng lượng của các nhà quản lý ở các phòng ban khác nhau, thay vì cho phép nó bị tiêu tan trong các tranh chấp liên chức năng hoặc cho phép một bộ phận thống trị (và do đó làm nản lòng) các bộ phận khác. Có một số cách mà các công ty dịch vụ tìm cách giảm căng thẳng liên chức năng.

1. Chuyển giao và đào tạo chéo:

Một cách tiếp cận là chuyển quản lý từ bộ phận chức năng này sang bộ phận chức năng khác để đảm bảo hiểu rõ hơn về các quan điểm khác nhau. Bằng cách làm việc trong một bộ phận khác, người quản lý được chuyển giao học ngôn ngữ và các khái niệm của chức năng khác, hiểu các cơ hội và ràng buộc của nó và nhận ra cách các ưu tiên của nó được thiết lập. Một cách tiếp cận liên quan là đào tạo chéo các nhà quản lý và nhân viên để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, thay vì các chuyên gia hẹp còn lại.

2. Tạo lực lượng đặc nhiệm đa chức năng:

Một cách tiếp cận khác là tạo ra một lực lượng đặc nhiệm cho một dự án cụ thể, chẳng hạn như lập kế hoạch giới thiệu một dịch vụ mới, cải thiện chất lượng hoặc nâng cao năng suất. Một số nhóm thường được hình thành trên cơ sở tạm thời với thời hạn xác định để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Lý tưởng nhất, các nhóm nên bao gồm các cá nhân từ mỗi khu vực chức năng được hòa hợp tốt với quan điểm của người khác.

Trong hoạt động, điều này có nghĩa là tìm kiếm những gì một người quản lý đã gọi là 'bàn tay thực địa - nhân viên thực tế và hiểu cách đối phó với mọi người, thay vì hoàn toàn theo định hướng hệ thống và công nghệ. Đối với các nhà tiếp thị, thành viên lực lượng đặc nhiệm đòi hỏi một định hướng đối với các hệ điều hành và những gì liên quan đến việc làm cho họ làm việc từ cả quan điểm nhân sự và kỹ thuật; ii không nhất thiết yêu cầu đào tạo kỹ thuật chi tiết hoặc hiểu biết về hoạt động bên trong của công nghệ.

Những người tham gia lực lượng đặc nhiệm nên đại diện cho một mô hình thu nhỏ của tổ chức nhưng vẫn được cách ly khỏi những áp lực và phiền nhiễu của các hoạt động quản lý hàng ngày. Được lên kế hoạch và quản lý hợp lý, môi trường nhóm cung cấp một diễn đàn để thảo luận và giải quyết nhiều vấn đề có thể xảy ra trong quá trình phát triển và thương mại hóa một dịch vụ sáng tạo.

Cần phải có một cơ chế bên ngoài để giải quyết bất kỳ tranh chấp nào mà các thành viên lực lượng đặc nhiệm không thể tự giải quyết. Khi một người quản lý tiếp thị được giao vai trò lãnh đạo, cam kết của quản lý cấp cao đối với cá nhân này phải rõ ràng, bởi vì nó phải đối mặt với thâm niên hoạt động truyền thống.

3. Nhiệm vụ mới và con người mới:

Thay đổi tổ chức đòi hỏi các mối quan hệ mới được phát triển, các công việc được xác định lại, các ưu tiên được cơ cấu lại và các mô hình suy nghĩ và hành vi hiện tại được sửa đổi - thường là mạnh mẽ. Có hai trường phái tư tưởng ở đây. Một liên quan đến việc lấy những người chơi hiện có và chuyển hướng họ. Các cuộc gọi khác để thay thế những người này bằng những người mới.

Mức độ thay thế là khả thi không chỉ phụ thuộc vào các chính sách và quy trình của tổ chức, mà còn phụ thuộc vào sự sẵn có của những người mới phù hợp - bên ngoài hoặc bên trong công ty. Các công ty lớn hơn rõ ràng có một nhóm người lớn hơn để vẽ; họ có người quản lý và chuyên gia ở các bộ phận hoặc khu vực khác chưa bị 'ô nhiễm' do tiếp xúc gần với hoạt động đang được đề cập, nhưng đủ hiểu biết về tổ chức để họ có thể nhanh chóng làm việc hiệu quả trong một dự án mới.

4. Đội quản lý quy trình:

Một hình thức nhóm lâu dài hơn là nhóm được tổ chức xung quanh một quy trình cụ thể. Trong bối cảnh tiếp thị, phương pháp này có thể bao gồm các tổ chức quản lý thương hiệu được tạo ra để lập kế hoạch và phối hợp thiết kế và phân phối tất cả các yếu tố giai đoạn trước cho một sản phẩm cụ thể.

Một ví dụ được tìm thấy trong các nhóm quản lý thương hiệu chịu trách nhiệm lập kế hoạch và quản lý từng loại dịch vụ khác nhau được cung cấp bởi một hãng hàng không quốc tế. Một ví dụ khác được tìm thấy trong các ủy ban điều hành quản lý các đơn vị khách sạn cá nhân trong một chuỗi.

5. Lập chương trình chia sẻ lợi ích:

Các chương trình này cho phép nhân viên chia sẻ lợi nhuận được cải thiện (hoặc tiết kiệm chi phí đạt được tại một tổ chức phi lợi nhuận). Hình thức chia sẻ quan trọng nhất trong vận may của một doanh nghiệp là thông qua các chương trình sở hữu cổ phiếu của nhân viên (ESOP), đặc biệt khi sự tham gia rộng rãi và nhân viên sở hữu một phần đáng kể vốn chủ sở hữu.