Rào cản đối với giao tiếp kinh doanh

Đọc bài viết này để tìm hiểu về các rào cản đối với giao tiếp kinh doanh. Sau khi đọc bài viết này, bạn sẽ tìm hiểu về: 1. Ý nghĩa của các rào cản đối với giao tiếp kinh doanh 2. Các rào cản quan trọng đối với giao tiếp kinh doanh 3. Phương pháp khắc phục.

Ý nghĩa của các rào cản đối với giao tiếp kinh doanh:

Tầm quan trọng của truyền thông trong kinh doanh hiện đại khó có thể được nhấn mạnh quá mức.

Đây là lý do tại sao các nhà quản lý thường dành một phần thời gian đáng kể để giao tiếp với người khác.

Nhưng giao tiếp không phải lúc nào cũng hiệu quả như nó cần phải có. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng gần 75% tất cả các giao tiếp kinh doanh không đạt được kết quả mong muốn. Một số lực lượng bên ngoài và bên trong cản trở dòng chảy của truyền thông. Họ làm gián đoạn hoặc chặn giao tiếp hoặc ngăn chặn sự hiểu biết lẫn nhau.

Giao tiếp có thể mơ hồ và thể hiện xấu. Nó có thể bị thiếu rõ ràng hoặc giữ lại kém. Rào cản giữa mọi người không sàng lọc tất cả các thông tin liên lạc, thay vào đó họ hoạt động như bộ lọc để cho phép một số liên lạc nhưng giữ lại những người khác, do đó làm cho giao tiếp không đầy đủ.

Không lắng nghe giao tiếp là một vấn đề mãn tính. Nhiều thông tin liên lạc không nhận được sự quan tâm mà họ xứng đáng. Những hạn chế hoặc nguyên nhân phá vỡ các kênh truyền thông được gọi là 'Rào cản Truyền thông'.

Rào cản quan trọng trong giao tiếp kinh doanh:

Truyền thông bị cản trở bởi các loại rào cản.

Chúng có thể được phân thành ba loại:

(A) Rào cản bên ngoài,

(B) Rào cản tổ chức; và

(C) Rào cản cá nhân.

Tất cả các loại rào cản giao tiếp được giải thích dưới đây:

[A] Rào cản bên ngoài:

Rào cản bên ngoài đối với giao tiếp kinh doanh có thể ở các dạng sau:

1. Rào cản ngữ nghĩa:

Các từ và ký hiệu được sử dụng để truyền đạt các sự kiện và cảm xúc có thể có nhiều ý nghĩa. Những người khác nhau diễn giải cùng một thông điệp theo những cách khác nhau tùy thuộc vào trình độ học vấn, kinh nghiệm, nền tảng xã hội và văn hóa của họ, v.v ... Ngôn ngữ của người gửi có thể không thể hiểu được đối với người nhận. Vì vậy, các từ và ký hiệu đôi khi không truyền đạt được ý nghĩa thực sự.

2. Rào cản về cảm xúc hoặc tâm lý:

Yếu tố cảm xúc hoặc tâm lý là những rào cản chính trong giao tiếp giữa các cá nhân.

Sau đây là một số rào cản cảm xúc:

tôi. Vô tâm:

Đó là một trong những rào cản tâm lý mãn tính lớn. Khi người nhận không chú ý hoàn toàn đến tin nhắn, giao tiếp trở nên không hiệu quả. Một người có thể bận rộn với các vấn đề quan trọng khác, hoặc tin nhắn có thể không quan tâm hoặc trái với mong đợi của anh ấy / cô ấy.

Những điều này có thể gây ra sự thiếu quan tâm. Đó là một hiện tượng phổ biến mà mọi người chỉ đơn giản là không phản ứng với các bản tin, thông báo, biên bản và báo cáo.

ii. Rào cản tri giác:

Mỗi cá nhân có các lĩnh vực quan tâm cụ thể. Vì vậy, anh ấy / cô ấy có thể nghe, đọc hoặc xem phần đó của tin nhắn có giá trị đối với anh ấy / cô ấy. Mọi người nhìn thấy những gì họ muốn thấy và coi đó là một thực tế. Một số người giải thích thông điệp theo quan điểm riêng của họ có thể gây hiểu lầm, do đó nhận thức dẫn đến việc lọc tin nhắn một cách vô thức.

iii. Mất do truyền và giữ kém:

Khi giao tiếp đi qua các kênh khác nhau trong tổ chức, việc truyền liên tiếp của cùng một thông điệp là chính xác. Người ta nói rằng trong trường hợp liên lạc bằng miệng, khoảng 30% thông tin bị mất trong mỗi lần truyền.

Việc lưu giữ thông tin kém là một lần nữa. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhân viên chỉ giữ lại khoảng 50% thông tin, trong khi các giám sát viên chỉ giữ lại khoảng 60%.

iv. Đánh giá sớm:

Giao tiếp bị cản trở khi người nhận đánh giá tin nhắn trước khi nhận được thông tin đầy đủ. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý bắt đầu đánh giá thông tin trước khi đạt được sự hiểu biết đúng đắn. Quyết định được đưa ra trước khi biết đầy đủ các sự kiện. Một đánh giá sớm như vậy có xu hướng ức chế luồng thông tin tự do và sự hiểu biết và làm sai lệch giao tiếp.

v. Sự phụ thuộc quá mức vào các từ được viết:

Các từ viết không thể thay thế cho các mối quan hệ mặt đối mặt. Một giao tiếp bằng văn bản có thể không giải thích mục đích của trật tự, thủ tục hoặc chỉ thị. Giao tiếp bằng văn bản thường cho biết những gì cần được thực hiện, nhưng không phải tại sao nó nên được thực hiện, và thiếu chất lượng thuyết phục.

Hơn nữa, một giao tiếp bằng văn bản có thể ở trên mức độ hiểu của người đọc và không xác định được phản ứng đối với giao tiếp cũng ở đó. Do đó, phương tiện truyền thông bằng văn bản phải được coi là bổ sung cho các mối quan hệ mặt đối mặt hữu ích.

vi. Không tin tưởng của người giao tiếp:

Nó phát sinh từ tất cả các phán đoán hoặc quyết định phi logic của người giao tiếp. Kinh nghiệm lặp đi lặp lại của loại này dần dần tạo điều kiện cho người nhận trì hoãn hành động hoặc hành động không nhiệt tình, do đó, làm cho việc giao tiếp không thành công, mặc dù rõ ràng nó đã hoàn tất.

vii. Không giao tiếp:

Một thực tế khá dễ chấp nhận là các nhà quản lý thường không truyền được các thông điệp cần thiết. Điều này có thể là do sự lười biếng từ phía người giao tiếp hoặc giả định sai lầm của anh ấy / cô ấy mà mọi người đều biết.

[B] Rào cản tổ chức:

Rào cản tổ chức chính có thể như sau:

tôi. Chính sách tổ chức:

Chính sách tổ chức chung về giao tiếp đóng vai trò là kim chỉ nam chung cho mọi người trong tổ chức về cách anh ta thường được mong đợi sẽ hành xử trong vấn đề này.

Chính sách này có thể ở dạng tuyên bố rõ ràng bằng văn bản hoặc phải được giải thích từ hành vi của các thành viên tổ chức, đặc biệt là những người ở trên cùng. Nếu chính sách này không hỗ trợ cho luồng truyền thông theo các hướng khác nhau, luồng truyền thông sẽ không được suôn sẻ và đầy đủ.

ii. Mối quan hệ tình trạng:

Trong cơ cấu tổ chức chính thức, mối quan hệ cấp trên có thể gây trở ngại cho việc liên lạc tự do và thường xuyên, đặc biệt là theo hướng đi lên. Người quản lý có thể không giao tiếp với cấp dưới của mình. Cấp dưới không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với cấp trên.

Họ chỉ truyền lại những gì cấp trên muốn nghe và giữ lại những sự thật khó chịu. Họ có thể giao tiếp với cấp trên chỉ những điều mà họ mong đợi sẽ được người sau đánh giá cao. Khi cấp dưới không tin tưởng vào cấp trên của mình, giao tiếp trở nên kém hiệu quả.

iii. Quy tắc và quy định tổ chức:

Các quy tắc và quy định tổ chức ảnh hưởng đến dòng chảy của truyền thông bằng cách quy định đối tượng được truyền đạt và cũng là kênh cho giao tiếp đó. Các quy tắc có thể hạn chế dòng chảy của một số tin nhắn nhất định và có thể để lại nhiều thông điệp quan trọng.

Mặt khác, giao tiếp qua kênh thích hợp theo cách được chỉ định bởi các quy tắc này sẽ trì hoãn nó và hoạt động chống lại sự sẵn lòng của người truyền tải thông điệp. Rào cản này hoạt động mạnh mẽ trong các doanh nghiệp khu vực công Ấn Độ, nơi việc tuân thủ các quy tắc và quy định là cứng nhắc.

iv. Sự phức tạp trong cơ cấu tổ chức:

Trong một tổ chức, nơi có một số cấp quản lý, số lượng điểm lọc là rất nhiều. Do đó, quá trình giao tiếp bị trì hoãn và cơ hội giao tiếp bị bóp méo tăng lên. Điều này đúng hơn trong trường hợp giao tiếp đi lên, bởi vì các nhân viên cấp dưới thường không thích đưa ra những lời chỉ trích bất lợi cho chính họ hoặc của cấp trên.

Cấu trúc tổ chức càng phức tạp thì càng khó để đảm bảo rằng thông tin chính xác được truyền đến đúng người vào đúng thời điểm thông qua phương tiện phù hợp.

v. Cơ sở tổ chức:

Các cơ sở tổ chức được cung cấp để truyền thông thông suốt, đầy đủ, rõ ràng và kịp thời có thể có một số hình thức như các cuộc họp, hội nghị, hộp khiếu nại, hộp thư góp ý, thu thập văn hóa xã hội, v.v. thực hiện giao tiếp hiệu quả.

vi. Quá tải thông tin:

Các nhà quản lý đang quá tải với thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Họ có thể không phải lúc nào cũng có thể điều chỉnh luồng thông tin. Kết quả là hiệu quả của truyền thông bị giảm. Họ có thể bỏ qua hoặc giải thích sai một số tin nhắn. Áp lực thời gian cũng có thể tạo ra vấn đề giao tiếp.

[C] Rào cản cá nhân:

Vì giao tiếp về cơ bản là một quá trình liên cá nhân, cũng có một số yếu tố cá nhân chịu trách nhiệm chặn giao tiếp.

Rào cản cá nhân có thể được liệt kê như sau:

1. Rào cản trong cấp trên:

Vai trò của cấp trên trong giao tiếp là rất quan trọng. Do mối quan hệ thứ bậc của họ với cấp dưới, họ đóng vai trò là rào cản theo một số cách được thảo luận dưới đây:

tôi. Thái độ của cấp trên:

Thái độ của cấp trên đối với giao tiếp nói chung, hoặc theo bất kỳ hướng cụ thể nào, ảnh hưởng đến dòng thông điệp theo các hướng khác nhau. Nếu thái độ này không thuận lợi, có nhiều khả năng các thông điệp sẽ không được truyền tải đầy đủ từ và / hoặc đến cấp trên.

ii. Sợ thách thức đối với chính quyền:

Một người trong tổ chức luôn cố gắng để có được vị trí và uy tín cao hơn. Do đó, các nhà quản lý thường cố gắng giữ kín thông tin từ dòng xuống hoặc đi lên vì việc truyền thông tin thường xuyên có thể tiết lộ điểm yếu của họ.

iii. Thiếu niềm tin vào cấp dưới:

Cấp trên thường nhận thức (chính xác hoặc nói cách khác) rằng cấp dưới của họ kém năng lực và kém năng lực hơn, họ không thể tư vấn cho cấp trên hoặc họ có thể không có một số thông tin để truyền đạt.

iv. Thiếu thời gian:

Cấp trên cảm thấy rất khó khăn cho dù chính xác hay nói cách khác là họ quá nặng nề với công việc và họ có ít thời gian để nói chuyện với cấp dưới.

v. Thiếu nhận thức:

Đôi khi cấp trên có thể thiếu nhận thức về tính hữu ích và tầm quan trọng của giao tiếp theo các hướng khác nhau trong vấn đề chung hoặc cụ thể. Trong trường hợp như vậy, giao tiếp Làm thế nào bị chặn.

vi. Bỏ qua giao tiếp:

Đôi khi, cấp trên có ý thức và cố tình lờ đi sự giao tiếp từ cấp dưới để duy trì tầm quan trọng của họ. Điều này làm việc chống lại sự sẵn lòng của cấp dưới để giao tiếp.

2. Rào cản trong cấp dưới:

Giao tiếp dọc theo một trong hai hướng chỉ có thể diễn ra khi cấp dưới cũng tích cực tham gia vào quá trình này. Có nhiều yếu tố khác nhau trong cấp dưới ảnh hưởng xấu đến sự tham gia tích cực như vậy từ phía họ.

Một số trong số này được đề cập dưới đây:

tôi. Không muốn giao tiếp:

Đôi khi, cấp dưới không truyền đạt thông tin nhất định vì họ không sẵn sàng làm như vậy. Nếu cấp dưới cảm thấy rằng anh ấy / cô ấy có khả năng bị ảnh hưởng xấu khi cung cấp một thông tin cụ thể cho cấp trên, anh ấy / cô ấy sẽ không sẵn sàng cung cấp nó.

Thông tin đi lên được sử dụng cho mục đích kiểm soát và cấp dưới sẽ không sẵn sàng cung cấp bất kỳ thông tin nào cho cấp trên về bất kỳ điều gì bất lợi xảy ra. Nếu có bất kỳ sự ép buộc nào để giao tiếp, họ sẽ làm tương tự sau khi sửa đổi thông tin theo cách để bảo vệ lợi ích của chính họ.

ii. Thiếu khuyến khích thích hợp:

Thiếu động lực để giao tiếp cũng kiềm chế cấp dưới không giao tiếp trở lên. Nếu một đề nghị mới lạ của cấp dưới không gợi lên bất kỳ sự chú ý nào từ cấp trên, anh ta / cô ta sẽ không truyền đạt nó.

Rào cản đối với giao tiếp kinh doanh được thể hiện bằng biểu đồ như sau:

Phương pháp vượt qua rào cản truyền thông:

Xem xét tầm quan trọng của giao tiếp hiệu quả trong hoạt động thành công của các tổ chức kinh doanh, điều cần thiết là một phần của các nhà quản lý để vượt qua các rào cản khác nhau trong giao tiếp. Mặc dù có thể không thể loại bỏ hoàn toàn các rào cản giao tiếp, nhưng các hành động quản lý phù hợp theo hướng này có thể giảm thiểu tác dụng của chúng.

Các phương pháp sau được đề xuất để tránh các rào cản giao tiếp:

1. Thông tin đầy đủ:

Để làm cho giao tiếp có hiệu quả, trước hết cần thiết là người giao tiếp phải biết đầy đủ và rõ ràng những gì anh ta dự định giao tiếp.

2. Tin tưởng lẫn nhau:

Truyền thông là để chấp nhận và hành động mong muốn. Sự chấp nhận như vậy, ở một mức độ lớn, bị ảnh hưởng bởi sự tin tưởng và tin tưởng vào động cơ và sự chân thành của người giao tiếp. Nếu thiếu lòng tin, giao tiếp sẽ thiếu kết quả mong đợi.

Vì vậy, điều cần thiết là một môi trường của niềm tin và sự tự tin được thiết lập trong tổ chức. Điều này sẽ khuyến khích mọi người giao tiếp trung thực với nhau.

3. Ngôn ngữ phù hợp:

Ngôn ngữ được sử dụng để giao tiếp phải sao cho người nhận có thể dễ dàng hiểu được. Hầu hết các biểu tượng phổ biến, ngôn ngữ rõ ràng và chính xác nên được sử dụng để giao tiếp thích hợp.

4. Mối quan hệ liên cá nhân:

Mối quan hệ giữa các cá nhân phù hợp phải được phát triển giữa cấp trên và cấp dưới để người sau có thể cảm thấy tự do và thẳng thắn truyền thông tin đầy đủ và chính xác cho người trước. Cấp trên phải đánh giá cao những lời chỉ trích hữu ích và những lời đề nghị có lợi của cấp dưới.

5. Lựa chọn kênh phù hợp:

Người quản lý phải đủ năng lực để chọn kênh phù hợp nhất để gửi tin nhắn. Nên sử dụng một kênh phong phú như thảo luận trực tiếp hoặc điện thoại để gửi một tin nhắn phức tạp. Mặt khác, các bản ghi nhớ, thư hoặc thư điện tử có thể được sử dụng để gửi tin nhắn thông thường, vì hầu như không có bất kỳ cơ hội hiểu lầm nào.

6. Hiểu biết lẫn nhau:

Điều quan trọng đối với cả người gửi và người nhận là phải nỗ lực đặc biệt để hiểu quan điểm của nhau. Bằng cách hiểu quan điểm của người khác, nhận xét có thể được phân loại, nhận thức được hiểu và duy trì tính khách quan.

7. Đồng cảm trong giao tiếp:

Cách để giao tiếp hiệu quả là nhạy cảm đối với nhu cầu, cảm xúc và nhận thức của người nhận. Người giao tiếp nên truyền tải thông điệp theo cách mà cảm xúc và tình cảm của người nhận không bị tổn thương. Khi người gửi tin nhắn xem xét các vấn đề từ quan điểm của người nhận, nhiều sự hiểu lầm có thể tránh được.

8. Giao tiếp hai chiều:

Truyền thông là một quá trình hai chiều. Giao tiếp hai chiều mang hai tâm trí lại với nhau, đó là cốt lõi cơ bản của bất kỳ giao tiếp nào. Nó liên quan đến một cuộc đối thoại liên tục giữa người gửi và người nhận tin nhắn. Giao tiếp đi lên có thể trở thành hiện thực trong tổ chức và hiệu quả nếu thực tế này được công nhận.

9. Hỗ trợ từ với hành động:

Loại giao tiếp thuyết phục nhất không phải là những gì bạn nói mà là những gì bạn làm. Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng hành động của họ hỗ trợ quá trình giao tiếp. Điều này sẽ đảm bảo sự nghiêm túc trong giao tiếp.

10. Ví dụ và hỗ trợ trực quan:

Để khắc phục ý tưởng giao tiếp trong tâm trí người nhận, các câu chuyện và hình ảnh từ thích hợp có thể được sử dụng trong các tình huống phù hợp với sự hiểu biết của người nhận. Hơn nữa, các phương tiện trực quan thông qua các biểu đồ và sơ đồ có thể được sử dụng một cách thuận lợi để nhấn mạnh các điểm hoặc ý tưởng cụ thể có thể khó mô tả đúng bằng từ ngữ.

11. Lắng nghe tốt:

Lắng nghe cẩn thận là điều cần thiết để giao tiếp hiệu quả. Theo quy trình này, người ta không chỉ tạo cơ hội cho người khác nói mà còn thu thập thông tin hữu ích để liên lạc thêm. Bằng cách tập trung vào ý nghĩa rõ ràng và ẩn ý của người nói, người quản lý có thể hiểu rõ hơn nhiều về những gì đang được nói.

12. Phản ứng trì hoãn:

Đó là một thực hành tốt để giao tiếp hiệu quả không bị ảnh hưởng bởi phản ứng ngay lập tức của ấn tượng đầu tiên. Phản ứng vội vàng thường dẫn đến việc bỏ qua ý nghĩa thực sự của giao tiếp và kinh nghiệm cho thấy rằng việc trì hoãn hành động của người nhận trở nên hữu ích trong việc hiểu ý nghĩa dự định của giao tiếp.

13. Chiến lược sử dụng truyền thông không chính thức (Grapevine):

Người quản lý nên sử dụng các kênh giao tiếp không chính thức để bổ sung cho hệ thống truyền thông chính thức. Với mục đích này, anh ta phải hiểu các mạng truyền thông không chính thức và nên sử dụng thông minh của họ để lấp đầy các khoảng trống trong các kênh giao tiếp chính thức.

14. Đánh giá:

Cần có chương trình liên tục đánh giá luồng giao tiếp theo các hướng khác nhau. Điều này sẽ làm nổi bật các vấn đề trong lĩnh vực này, xác định nguyên nhân của chúng và do đó cho phép áp dụng hành động khắc phục phù hợp. Cấp trên không nên nhanh chóng đánh giá thông tin trước khi hiểu đúng.