Ý nghĩa hành vi của ngân sách (6 hàm ý)

Ở đây, một số ý nghĩa hành vi của ngân sách đã được thảo luận:

(1) Hành vi rối loạn chức năng:

Ngân sách có thể mang lại hành vi tích cực trong nhân dân khi mục tiêu của các nhà quản lý cá nhân được tìm thấy phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Sự kết hợp hoàn hảo (hoặc gần khớp hoàn hảo) giữa các mục tiêu của tổ chức và quản lý thường được gọi là sự phù hợp mục tiêu. Các nhà quản lý tham gia vào quá trình lập ngân sách có thể cảm thấy hạnh phúc khi tạo ra một ngân sách công bằng về các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Một ngân sách như vậy có thể gây ra và thúc đẩy những người khác để mang lại sự xuất sắc trong hiệu suất của họ. Nhưng đôi khi, do thực hiện không đúng ngân sách và kỳ vọng quản lý không thực tế, phản ứng của các nhà quản lý cấp dưới được phát hiện là tiêu cực, từ đó có tác động bất lợi đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một hành vi tiêu cực như vậy được gọi là hành vi rối loạn chức năng được định nghĩa là một hành vi cá nhân mâu thuẫn cơ bản với các mục tiêu của tổ chức.

Anderson và Sollenberger bình luận:

Quản lý có thể tạo ra thái độ ngân sách tiêu cực theo nhiều cách. Một trong số đó là sử dụng ngân sách hoặc tạo ấn tượng mà họ đang sử dụng, để giảm bớt năng suất của nhân viên hoặc chỉ để xác định người làm việc kém hoặc như một biện pháp hạn chế khả năng thực hiện của nhân viên Nếu phương sai ngân sách luôn được xem là Lừa đảo tin xấu, cấp dưới sẽ nhanh chóng điều chỉnh hành vi của họ để tránh những đánh giá tiêu cực. Các hành động quản lý cần thiết có thể không được thực hiện vì sợ bị phạt. Trừ khi quản lý cấp cao sẵn sàng nhận ra nhu cầu linh hoạt, thực tế và thay đổi tích cực, hỗ trợ quản lý thấp hơn sẽ nhanh chóng tiêu tan.

Để tạo và thúc đẩy một mức độ hợp lý của hành vi tích cực giữa những người trong một tổ chức, một hệ thống ngân sách cần có các tính năng hoặc yếu tố quan trọng sau:

1. Phản hồi thường xuyên về hiệu suất.

2. Khả năng lập ngân sách linh hoạt.

3. Ưu đãi tiền tệ và phi tiền tệ.

4. Tham gia.

5. Tiêu chuẩn thực tế.

6. Khả năng kiểm soát chi phí (Chi phí không thể kiểm soát, nếu được bao gồm trong ngân sách, nên tách biệt với chi phí có thể kiểm soát và được dán nhãn là không thể kiểm soát được).

(2) Ngân sách có sự tham gia:

Các quy trình lập ngân sách là từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Trong quy trình lập ngân sách từ trên xuống, quản lý cấp cao chuẩn bị ngân sách cho toàn bộ tổ chức, bao gồm cả ngân sách cho các hoạt động cấp thấp hơn. Quá trình này thường được gọi là ngân sách có thẩm quyền. Mặt khác, một quy trình lập ngân sách có sự tham gia là một cách tiếp cận từ dưới lên liên quan đến những người bị ảnh hưởng bởi ngân sách, bao gồm cả nhân viên cấp thấp hơn, trong quá trình chuẩn bị ngân sách.

Sự tham gia của các nhân viên trong việc chuẩn bị ngân sách có thể mang lại cho họ cảm giác rằng đây là ngân sách của chúng tôi, chứ không phải là cảm giác thường được chú ý trong số các nhân viên rằng, đây là ngân sách được áp dụng bởi chúng tôi.

Sự tham gia của các nhà quản lý cấp dưới trong việc chuẩn bị ngân sách được coi là để tăng động lực của nhân viên và giảm xung đột tổ chức. Một dấu hiệu cho thấy một tổ chức khuyến khích sự tham gia của nhân viên tích cực là sự tồn tại của các mối quan hệ cấp dưới tốt được thúc đẩy bởi (i) liên hệ giữa người với người thường xuyên (ii) việc sử dụng kết quả trong đánh giá hiệu suất (iii) sử dụng các cuộc họp của bộ phận để xem xét kết quả thực tế và (iv) việc tạo ra một tinh thần trò chơi trên mạng (biên cho lỗi, dung sai và chùng).

Ngân sách có sự tham gia làm tăng sự chủ động, hiệu suất và tinh thần của nhân viên. Ngân sách này truyền đạt ý thức trách nhiệm cho các nhà quản lý cấp dưới và thúc đẩy sự sáng tạo. Quy trình lập ngân sách như vậy thường giúp quản lý cấp cao nắm bắt tốt hơn các vấn đề mà nhân viên của họ gặp phải và cung cấp cho nhân viên hiểu rõ hơn về các tình huống khó xử mà ban lãnh đạo cấp cao giải quyết. Vì người quản lý cấp dưới tạo ngân sách, nhiều khả năng các mục tiêu của ngân sách sẽ trở thành mục tiêu cá nhân của người quản lý, dẫn đến mức độ đồng thuận mục tiêu cao hơn.

Trách nhiệm gia tăng và thách thức vốn có trong quy trình (lập ngân sách có sự tham gia) cung cấp các khuyến khích phi tiền tệ dẫn đến mức hiệu suất cao hơn. Các cá nhân liên quan đến việc thiết lập các tiêu chuẩn của riêng họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để đạt được chúng. Ngoài các lợi ích hành vi, ngân sách có sự tham gia có lợi thế là liên quan đến các cá nhân có kiến ​​thức về điều kiện địa phương có thể tăng cường toàn bộ quy trình lập kế hoạch.

Ngân sách có sự tham gia có một số vấn đề và hậu quả tiêu cực cần tránh. Thứ nhất, khi quản lý cấp cao có toàn quyền kiểm soát quá trình lập ngân sách và đồng thời tìm kiếm sự tham gia hời hợt từ các nhà quản lý cấp thấp hơn, sự tham gia giả tồn tại trong quy trình lập ngân sách. Tham gia giả, giả vờ tham gia nhưng không phải là một hình thức lừa dối. Kết quả có thể là một động lực giảm. Trong tình huống như vậy, ban lãnh đạo cấp cao chỉ tìm kiếm sự chấp nhận chính thức ngân sách từ các nhà quản lý cấp dưới và không tìm kiếm đầu vào thực sự của họ.

Thứ hai, quá nhiều sự tham gia và thảo luận có thể dẫn đến sự chậm trễ trong việc lập ngân sách và có thể dẫn đến sự khác biệt đáng kể và không thể hòa giải giữa các thành viên tham gia vào quá trình lập ngân sách. Thứ ba, ngân sách có sự tham gia có thể dẫn đến các mục tiêu hoặc mục tiêu ngân sách dễ dàng không phù hợp với chiến lược và mục tiêu của tổ chức.

(3) Áp lực quá mức được tạo ra bởi ngân sách:

Ngân sách được sử dụng để kiểm soát trực tiếp và điều phối tất cả các hoạt động trong tổ chức. Trong nhiệm vụ này, ngân sách không được tạo ra áp lực và căng thẳng quá mức đối với người quản lý cấp dưới, người giám sát và những người làm việc trong tổ chức. Để loại bỏ áp lực không mong muốn, các mục tiêu và tiêu chuẩn ngân sách nên được đặt không quá cao (chặt chẽ) cũng không quá thấp (lỏng lẻo). Nếu các tiêu chuẩn và mục tiêu ngân sách quá cao, động lực trở nên kém và không đạt được chúng có thể khiến các nhà quản lý thất vọng và đến lượt mình, sự thất vọng này có thể dẫn đến hiệu suất kém hơn.

Tương tự, nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn quá dễ dàng đạt được, người quản lý có thể mất hứng thú và hiệu suất của anh ta có thể giảm. Khi các mục tiêu và tiêu chuẩn được thắt chặt (nhưng không được thực hiện quá chặt chẽ), động lực sẽ tăng lên. Trên thực tế, mục tiêu nên là đưa các nhà quản lý cấp dưới trong một môi trường có sự tham gia để đặt ra các mục tiêu và tiêu chuẩn cao nhưng có thể đạt được. Đây là một trong những đủ chặt chẽ để thúc đẩy, nhưng vẫn thực tế. Các giám sát viên và quản lý cấp trên phải đưa ra những đánh giá cẩn thận về mức độ chặt chẽ của các mục tiêu và tiêu chuẩn ngân sách đối với mỗi người quản lý. Hơn nữa, phản hồi trực tiếp, rõ ràng cho phép nhân viên điều chỉnh mức độ nguyện vọng và phấn đấu để đạt được phần thưởng mong muốn.

Có thể kết luận rằng không có ngân sách nào có thể thành công miễn là mọi người không muốn chấp nhận nó. Tuy nhiên, vấn đề thúc đẩy nhân sự của một công ty rất khó giải quyết.

Các yêu cầu tạo động lực đã được đề xuất bao gồm:

1. Một hệ thống bồi thường xây dựng và duy trì mối quan hệ được hiểu rõ ràng giữa kết quả và phần thưởng.

2. Một hệ thống đánh giá hiệu suất mà nhân viên hiểu được về hiệu quả và kết quả chính của từng cá nhân, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, mức độ và tầm ảnh hưởng của họ trong việc ra quyết định, cũng như thời gian cho phép đánh giá kết quả của họ.

3. Một hệ thống giao tiếp cho phép nhân viên truy vấn cấp trên của họ với sự tin tưởng và giao tiếp trung thực.

4. Một hệ thống khuyến mãi tạo ra và duy trì niềm tin của nhân viên vào tính hợp lệ và phán đoán của nó.

5. Một hệ thống hỗ trợ nhân viên thông qua huấn luyện, tư vấn và lập kế hoạch nghề nghiệp.

6. Một hệ thống không chỉ xem xét các mục tiêu của công ty, mà cả các kỹ năng và năng lực của nhân viên.

7. Một hệ thống sẽ không giải quyết cho sự tầm thường, nhưng đạt đến các tiêu chuẩn thực tế và có thể đạt được, nhấn mạnh cải tiến và cung cấp một môi trường trong đó khái niệm xuất sắc có thể phát triển.

(4) Slack ngân sách (Đệm):

Sự chậm chạp về ngân sách, còn được gọi là đệm ngân sách, diễn ra khi người quản lý cố tình đánh giá thấp doanh thu, đánh giá quá cao chi phí và yêu cầu nhiều tiền hơn mức cần thiết để hỗ trợ mức hoạt động ngân sách. Sự khác biệt giữa dự báo doanh thu hoặc chi phí mà một người cung cấp và ước tính thực tế về doanh thu hoặc chi phí được gọi là sự chậm chạp về ngân sách.

Trong tất cả các tổ chức, có một xu hướng giới thiệu chùng hoặc đệm trong ngân sách. Chẳng hạn, các nhà quản lý cấp dưới có thể biết trên cơ sở kinh nghiệm trong quá khứ rằng các đề xuất ngân sách của họ sẽ bị cắt bởi các nhà quản lý cấp cao và do đó sẽ bị cám dỗ để chi trả một số chi phí nhất định hoặc ước tính doanh thu thấp. Ngược lại, các nhà quản lý cấp cao biết thói quen đệm của các nhà quản lý cấp dưới của họ có thể bị cám dỗ để tăng mức doanh thu dự kiến ​​và giảm chi phí ngân sách.

Tương tự, các nhà quản lý bán hàng đánh giá thấp dự đoán bán hàng của họ; Bộ điều khiển giới thiệu sự chậm chạp bằng cách duy trì số dư tiền mặt quá mức, v.v ... Mức độ chậm chạp có xu hướng tăng lên trong những năm tốt, khi lợi nhuận thỏa đáng có thể dễ dàng đạt được, trong những năm xấu, tình trạng chậm chạp sẽ tự nguyện giảm trong toàn tổ chức.

Theo Hilton, có ba lý do chính để đệm ngân sách hoặc thiếu ngân sách. Đầu tiên, mọi người thường nhận thấy rằng hiệu suất của họ sẽ tốt hơn trong mắt cấp trên nếu họ có thể đánh bại ngân sách.

Thứ hai, chồng ngân sách thường được sử dụng để đối phó với sự không chắc chắn. Một giám sát viên bộ phận có thể cảm thấy tự tin trong các dự báo chi phí cho 10 hạng mục chi phí. Tuy nhiên, người giám sát cũng có thể cảm thấy rằng một số sự kiện không lường trước trong giai đoạn ngân sách có thể dẫn đến chi phí không lường trước được. Ví dụ, một sự cố máy không mong muốn có thể xảy ra. Một cách để đối phó với sự kiện không lường trước đó là đệm ngân sách. Nếu không có gì sai, người giám sát có thể đánh bại ngân sách chi phí. Nếu một số sự kiện tiêu cực xảy ra, người giám sát có thể sử dụng sự chậm chạp về ngân sách để hấp thụ tác động của sự kiện và vẫn đáp ứng ngân sách chi phí.

Lý do thứ ba tại sao ngân sách chi phí được đệm là các dự báo chi phí ngân sách thường bị cắt giảm trong quá trình phân bổ tài nguyên. Như vậy, chúng ta có một vòng luẩn quẩn. Các dự báo ngân sách được đệm bởi vì chúng có thể sẽ bị cắt, và chúng bị cắt vì chúng có khả năng đã được đệm.

Để giảm bớt sự chậm chạp quá mức, ban lãnh đạo cấp cao có thể đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí vất vả và gây quá nhiều áp lực để giảm sự chậm chạp. Tuy nhiên, trên thực tế, những nỗ lực của họ có thể tạo ra xung đột trong tổ chức, có thể mở rộng sự khác biệt giữa các nhà quản lý và quản lý cấp cao có thể bị coi là độc đoán, thiếu hiểu biết và không nhạy cảm với nhu cầu của các nhà quản lý cấp thấp hơn trong việc đạt được các mục tiêu ngân sách.

Giải pháp nằm ở việc tìm ra mức độ chùng để duy trì hiệu quả và tránh xung đột gây ra bởi áp lực quá mức để giảm độ chùng. Hơn nữa, quản lý cấp cao nên xem xét cẩn thận ngân sách được đề xuất bởi các nhà quản lý cấp dưới và cung cấp đầu vào, khi cần thiết, để giảm tác động của việc xây dựng chùng vào ngân sách.

Ngoài ra, các nhà quản lý có thể được khuyến khích không chỉ để đạt được các dự báo ngân sách mà còn cung cấp các dự báo chính xác. Điều này có thể được thực hiện bằng cách yêu cầu các nhà quản lý biện minh cho tất cả hoặc một số dự đoán của họ và bằng cách thưởng cho các nhà quản lý luôn cung cấp các ước tính chính xác.

(5) Hỗ trợ quản lý hàng đầu:

Việc đạt được các mục tiêu và tiêu chuẩn ngân sách ở cấp quản lý cấp trung và cấp thấp phụ thuộc rất lớn vào sự hỗ trợ, tham gia và hợp tác của ban lãnh đạo cấp cao trong việc chuẩn bị và thực hiện ngân sách. Các nhà quản lý hàng đầu bằng hành động của họ nên tạo ra một môi trường và tạo ấn tượng cho các nhà quản lý cấp dưới về cam kết và hỗ trợ của họ đối với các mục tiêu và mục tiêu ngân sách. Nếu không, chức năng lập kế hoạch và kiểm soát sẽ bị tổn hại trong trường hợp các nhà quản lý cấp dưới nghĩ rằng các nhà quản lý cấp cao của họ không chân thành trong khi chuẩn bị và sử dụng ngân sách.

Anderson và Sollenberger liệt kê bốn thành phần quan trọng sau đây để chứng minh sự tồn tại của hỗ trợ quản lý hàng đầu:

(i) Ban lãnh đạo cao nhất phải thiết lập các đường phân định rõ ràng về thẩm quyền và trách nhiệm.

(ii) Các mục tiêu và mục tiêu phù hợp mà các cấp quản lý khác có thể dễ dàng chuyển thành các hoạt động phải được phát triển.

(iii) Ban lãnh đạo cao nhất phải chủ động xem xét và phê duyệt ngân sách và theo dõi các phương sai ngân sách. Điều này chuyển tải tầm quan trọng mà họ gắn với ngân sách.

(iv) Quản lý cấp cao phải thể hiện thái độ tích cực đối với các cấp quản lý thấp hơn trong quy trình.

Morse, Davis và Hartgraves quan sát:

Đây là điều quan trọng để quản lý hiểu rằng ngân sách không hoàn hảo. Những sai lầm trong dự đoán và phán đoán được đưa ra và những tình huống không lường trước thường phát triển, đòi hỏi phải sửa đổi ngân sách. Trừ khi ban lãnh đạo cấp cao sẵn sàng nhận ra khi cần thay đổi ngân sách, hỗ trợ cho ngân sách ở các cấp thấp hơn sẽ nhanh chóng bị xói mòn. Nếu một tổ chức sẽ nhận được lợi ích tối đa từ quy trình ngân sách, phải duy trì hỗ trợ cho ngân sách ở cấp quản lý cao nhất, cũng như ở cấp thấp hơn. Đạt được sự hỗ trợ này có thể là thử thách khó khăn nhất đối với một tổ chức thực hiện ngân sách lần đầu tiên. Các nhà quản lý cấp thấp hơn không có khả năng tôn trọng ngân sách và các báo cáo hiệu suất liên quan nếu họ nhận thấy sự thiếu cam kết của quản lý cấp cao. Bỏ qua ngân sách bởi quản lý cấp cao có thể nhanh chóng phá hủy hiệu quả của ngân sách trong toàn tổ chức.

(6) Xung đột giữa các bộ phận:

Quá trình lập ngân sách được coi là đúng kỹ thuật và chính thức. Tuy nhiên, trong thực tế, quy trình lập ngân sách thường trở thành quy trình thương lượng không chính thức hoặc trong đó các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau cạnh tranh để giành được nguồn lực khan hiếm của tổ chức. Theo Hopwood, điều này có thể dẫn đến sự pha loãng các mục tiêu ban đầu, khi các nhà quản lý cố gắng (và chiến đấu) để giành quyền lực và sự công nhận. Xung đột bộ phận hoặc xung đột giữa các nhà quản lý cũng là do thực tế là các bộ phận khác nhau được tìm thấy đổ lỗi cho nhau khi họ không đạt được mục tiêu của họ.

Hơn nữa, một cảm giác về 'họ' và 'chúng tôi' tồn tại giữa các nhân viên ngân sách, tức là các bộ phận tài khoản (họ). Và các bộ phận khác (chúng tôi). Điều này là do thành công của nhân viên ngân sách là thất bại của người khác, ví dụ, thành công của kế toán viên trong việc tìm ra phương sai bất lợi xác định việc nhân viên khác không đạt được ngân sách của mình.

Để giải quyết vấn đề xung đột giữa các bộ phận và giảm bớt sự phẫn nộ và mất lòng tin giữa các nhà quản lý cấp dưới, Argyris đã đề xuất hai biện pháp sau:

(i) Nên tham gia thực sự và không tham gia giả trong việc chuẩn bị ngân sách của nhân viên. Sự tham gia thực sự liên quan đến mọi người trong quá trình ra quyết định trong khi sự tham gia giả tạo gây áp lực cho mọi người chấp nhận ngân sách. Sự tham gia thực sự mang lại nhiều trách nhiệm hơn cho mọi người, thúc đẩy tinh thần của họ và có tác động thúc đẩy.

(ii) Cần được đào tạo về quan hệ con người và cải thiện hệ thống truyền thông. Để kết luận, quản lý nên biết và quan tâm đến ảnh hưởng của quy trình lập ngân sách đối với những người trong tổ chức và cả cách mọi người trong tổ chức ảnh hưởng đến quá trình lập ngân sách thông qua hành vi và nhận thức của họ. Có thể nói một cách đúng đắn rằng một hệ thống ngân sách lý tưởng là một hệ thống đạt được sự đồng nhất hoàn thành mục tiêu và đồng thời tạo ra một động lực trong các nhà quản lý để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

James L. Piera đã thực hiện các quan sát đáng chú ý sau đây về chức năng hành vi của ngân sách.

Trong lĩnh vực kiểm soát chi phí, hãy sử dụng ngân sách làm công cụ để đặt vào tay quản đốc - không phải là một câu lạc bộ được tổ chức trên đầu họ. Để thực hiện quy tắc này, nó có thể là một lý tưởng tốt để thiết kế một chương trình giáo dục. Giảm chi phí phải được đặt trên cơ sở nỗ lực chung hướng tới một mục tiêu chung. Việc tạo ra bầu không khí này là một bước thiết yếu, xác định trong thực tiễn ngân sách.

Chúng tôi bắt đầu biết rằng không có công cụ nào có thể được sử dụng một cách hiệu quả trừ khi bàn tay hướng dẫn nó được thúc đẩy đúng cách. Giống như tất cả các kỹ thuật kinh doanh khác, ngân sách nên là cánh cửa mở ra cho công việc thỏa mãn và có lợi hơn, không phải là một công cụ tra tấn.

Sau đó, nó sẽ được biết rằng những gì bạn có thể làm mà không cần ngân sách, bạn có thể làm tốt hơn với một ngân sách. Người ta sẽ thấy rằng toàn bộ quy trình lập kế hoạch và kiểm soát là một thiết bị để giải phóng đàn ông thực hiện công việc tốt nhất của họ, không phải là một cỗ máy hạn chế và lên án.

Kế hoạch là một từ khác cho tầm nhìn nhìn thấy một thành tựu sáng tạo trước khi nó được hiển thị. Kiểm soát là nhưng một tên cho hướng. Thiên tài quản lý cuối cùng không thể biến ý tưởng ngân sách thành các kênh tích cực, để mọi người cũng như lãnh đạo doanh nghiệp nói chung sẽ gặt hái được mùa gặt mà nó hứa hẹn.