Xác định sự phù hợp của việc trao quyền cho nhân viên trong một tổ chức cụ thể

Xác định sự phù hợp của việc trao quyền cho nhân viên trong một tổ chức cụ thể!

Để nhân viên được trao quyền, họ phải cảm thấy họ có vai trò trong sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, sự tham gia của nhân viên trong tổ chức không phải là một đề xuất tất cả hoặc không có gì. Mức độ tham gia khác nhau của nhân viên có thể phù hợp với các ngành công nghiệp và văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Lawler xác định ba cấp độ khác nhau của sự tham gia của nhân viên mà một công ty có thể áp dụng khi nó bỏ lại phía sau quan điểm về dây chuyền sản xuất, kiểm soát của nhân viên.

Mức thấp nhất mà ông gọi là sự tham gia đề xuất, trong đó khả năng của nhân viên ảnh hưởng đến doanh nghiệp bị giới hạn ở mức độ của các vòng tròn chất lượng hoặc các chương trình đề xuất chính thức. Công việc hàng ngày của họ không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các chương trình này, nhưng nhà tuyển dụng có khả năng cung cấp một số thông tin về hoàn cảnh của họ. Cấp độ thứ hai là sự tham gia của công việc, trong đó làm giàu công việc và làm việc nhóm được sử dụng để cung cấp cho nhân viên một phạm vi rộng hơn của các nhiệm vụ có ý nghĩa và để đạt được cảm giác thành tựu và sự hài lòng cao hơn.

Trong khi công việc của công nhân tiền tuyến giàu hơn ở cấp độ này, quản lý cấp cao không cần thay đổi hành vi của mình để thực hiện chuyển đổi này trong tổ chức. Cuối cùng, trong các tổ chức có sự tham gia cao, nhân viên các cấp tham gia đầy đủ vào nỗ lực chất lượng, chia sẻ thông tin, làm việc trong các nhóm để giải quyết vấn đề và chia sẻ thành công của công ty. Số lượng các tổ chức thành công đạt được lý tưởng này là nhỏ. Các chi phí và nỗ lực liên quan là rất lớn và không có nhiều nhà quản lý có kinh nghiệm trong phương pháp rất sáng tạo này.

Mỗi công ty nên trao quyền cho công nhân của mình, và nếu vậy, bao nhiêu? Không có câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi này, nhưng một số đặc điểm của kinh doanh làm cho nó ít nhiều trở thành một ứng cử viên để trao quyền. Bowen và Lawler đề xuất năm tình huống hoặc kích thước, được mô tả trong Bảng 18.1, trong đó các công ty khác nhau, có thể được sử dụng để xác định sự phù hợp của việc trao quyền cho nhân viên trong một tổ chức cụ thể.

Chúng được mô tả trong các đoạn sau:

1. Chiến lược kinh doanh cơ bản:

Đối với việc trao quyền kinh doanh với chi phí thấp, khối lượng lớn có thể không thực tế và thực sự có thể cản trở những gì khách hàng muốn và sẽ trả tiền. Ví dụ, khái niệm cốt lõi của một khu vực nhượng bộ tại một sân vận động bận rộn là việc cung cấp một thực đơn giới hạn các sản phẩm một cách nhanh chóng, khách hàng không mong đợi có thể nhận được các đơn đặt hàng chuyên biệt và sẽ không chịu được thời gian cung cấp các dịch vụ đó cho người khác.

Nhân viên dự kiến ​​sẽ đổi sản phẩm lấy tiền càng nhanh càng tốt và không cần phải thỏa mãn nhiều trong việc đáp ứng khách hàng ngoài việc cung cấp các món trong thực đơn, tuy nhiên, một công ty càng cung cấp dịch vụ khác biệt, tùy biến và cá nhân hóa, thì càng cần phải trao quyền công nhân tiền tuyến.

2. Liên kết với khách hàng:

Công ty càng phải thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng của mình, trái ngược với việc tham gia vào các giao dịch ngắn hạn, không thường xuyên, giá trị từ việc trao quyền cho nhân viên càng lớn. Sự nhượng bộ tại các khu du lịch có lẽ đủ khả năng để trở nên cộc cằn với khách hàng. Các giao dịch viên tại một chi nhánh ngân hàng khu phố không thể.

3. Công nghệ:

Trong phạm vi mà công nghệ loại bỏ hoặc thay thế sự tương tác của con người trong việc cung cấp dịch vụ, việc trao quyền theo nghĩa thông thường trở nên ít cần thiết hơn. Tuy nhiên, các phương tiện khác để giữ cho những nhân viên này nhiệt tình với công việc của họ vẫn được yêu cầu. Ví dụ, tại nhiều tổ chức, các hệ thống trả lời điện thoại điều khiển bằng menu tự động đang đảm nhận hầu hết các nhiệm vụ của các nhà khai thác con người.

Tuy nhiên, vẫn luôn cần phải có các nhà khai thác có sẵn để đối phó với các ngoại lệ và vấn đề. Khi cơ hội tương tác và phục vụ khách hàng giảm xuống để giám sát hoạt động của máy, tinh thần nhân viên có thể giảm xuống, và các công việc phải được thiết kế lại để mang lại sự kích thích và cảm giác tự hào.

4. Môi trường kinh doanh:

Môi trường không thể đoán trước thường đòi hỏi nhân viên tuyến đầu với sự thận trọng và khéo léo để đáp ứng với các tình huống không lường trước được. Một nhà môi giới chứng khoán, người buộc phải cung cấp một cơ hội đầu tư cố định trong bất kỳ điều kiện kinh tế nào sẽ không giữ được nhiều khách hàng. Trao quyền là điều cần thiết cho doanh nghiệp đòi hỏi sự đổi mới để tồn tại. Các tình huống ổn định làm cho việc trao quyền ít cần thiết hơn nhiều vì chúng cho phép ban quản lý thiết kế các phản ứng lý tưởng cho các tình huống dự đoán trước.

5. Những người trong tổ chức:

Không phải tất cả các nhà quản lý đều có thể hoạt động trong bầu không khí có sự tham gia và không phải tất cả nhân viên đều tìm kiếm trách nhiệm và sự phát triển cá nhân. Cung cấp dịch vụ đặc biệt thường đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực nhiều hơn để lắng nghe và hiểu vấn đề của khách hàng, tìm kiếm giải pháp và bước ra ngoài mô tả công việc cơ bản để hoàn thành nhiệm vụ.

Không phải ai cũng có tham vọng thực hiện nỗ lực này hoặc sẵn sàng mạo hiểm khiển trách có thể từ cấp trên vì đã đi quá xa. Không có sự thay thế hoàn toàn lực lượng lao động, một công ty phải áp dụng mức độ trao quyền thoải mái cho nhân viên của mình.

Các điều kiện khác khuyên chống lại việc trao quyền là những nơi có doanh thu cao và lương thấp, bởi vì chi phí đào tạo đơn giản là không xứng đáng. Ngoài ra còn có các ngành công nghiệp nơi các quy định của chính phủ hoặc các yêu cầu kỹ thuật hạn chế nghiêm trọng phạm vi quyền quyết định của nhân viên, chẳng hạn như thực hành kế toán hoặc quản lý các nhà máy điện hạt nhân. Để quyết định mức độ trao quyền phù hợp cho một công ty cụ thể, người ta phải cân nhắc từng yếu tố trong năm trường hợp này và bất kỳ dữ liệu hấp dẫn nào khác, để xác định hiệu ứng ròng.