Sự phát triển và phát triển của quản lý nguồn nhân lực (HRM)

Sự phát triển và phát triển của quản lý nguồn nhân lực (HRM)!

Trên thực tế, hạt giống của HRM đã được gieo trong cuộc cách mạng công nghiệp những năm 1850 ở Tây Âu và Hoa Kỳ. Gió dần dần đến Ấn Độ vào đầu thế kỷ XX. Kể từ đó đến thời đại hiện nay, sự phát triển của HRM có thể được phân loại như sau:

Thời đại phong trào công đoàn:

Các điều kiện của công nhân trong hậu quả của hệ thống nhà máy là kết quả của cuộc cách mạng công nghiệp là rất thảm hại. Chiến tranh thế giới thứ nhất càng làm xấu đi các điều kiện của họ. Đây là giai đoạn mà sự can thiệp của nhà nước để bảo vệ quyền lợi của người lao động là cần thiết.

Ủy ban Lao động Hoàng gia Ấn Độ (1911) dưới sự chủ trì của JH, Whitley đề nghị bãi bỏ hệ thống 'công nhân' và bổ nhiệm cán bộ lao động trong doanh nghiệp công nghiệp để thực hiện chức năng tuyển dụng cũng như giải quyết các khiếu nại của công nhân. Ngoài ra, công nhân bắt đầu thành lập các hiệp hội mà sau đó được gọi là "công đoàn" để cải thiện số lượng của họ. Đạo luật Công đoàn, 1926 đã được thông qua ở Ấn Độ.

Triết lý cơ bản của chủ nghĩa công đoàn là bảo vệ quyền lợi của người lao động và loại bỏ các vấn đề của họ như sử dụng lao động trẻ em, làm việc nhiều giờ và điều kiện làm việc kém. Các công đoàn này đã sử dụng các cuộc đình công, làm chậm bước đi chọn lọc, tẩy chay và phá hoại làm vũ khí để chấp nhận các vấn đề của họ.

Những hoạt động này của công đoàn đã làm tăng các hoạt động nhân sự như thương lượng tập thể, hệ thống xử lý khiếu nại, trọng tài, thực hành kỷ luật, chương trình lợi ích nhân viên, cài đặt cơ cấu tiền lương hợp lý và có thể phòng vệ được.

Thời đại trách nhiệm xã hội:

Trong thập kỷ bắt đầu của thế kỷ 20, một số chủ sở hữu / chủ sử dụng nhà máy bắt đầu cho thấy cách tiếp cận nhân văn đối với người lao động. Robert Owen, một nhà công nghiệp người Anh đối với công nhân. Ông xem rằng các môi trường kinh tế và xã hội chính ảnh hưởng đến sự phát triển về thể chất và tinh thần của người lao động. Do đó, để cải thiện năng suất, cần phải cải thiện các điều kiện của nhân viên bằng cách loại bỏ họ khỏi một môi trường bất lợi hoặc bằng cách thay đổi môi trường với các quy định về điều kiện sống và làm việc thỏa đáng hơn.

Triết lý cơ bản trong cách tiếp cận gia trưởng của Owen là người lao động 'giống như một đứa trẻ và chủ sở hữu giống như một người cha. Do đó, chủ sở hữu nên chăm sóc một công nhân giống như một người cha chăm sóc con của mình. Theo đó, Owen tự thực hiện triết lý này trong nhà máy bông của mình tại Scotland bằng cách giới thiệu các cơ sở như phòng tắm vòi sen và nhà vệ sinh trong khuôn viên nhà máy, làng mẫu cho công nhân, tăng mức lương tối thiểu của lao động trẻ em xuống 11 năm và giảm thời gian làm việc từ 12 xuống 10 giờ.

Owen cũng kêu gọi các nhà công nghiệp khác giới thiệu các cơ sở tương tự trong các nhà máy của họ. Tuy nhiên, một số nhà phê bình cho rằng, trong trường hợp gia tăng liên minh thương mại trong các nhà máy, chủ nhà máy đã thông qua các cơ sở này để kiểm soát các vấn đề lao động và tình trạng bất ổn. Theo họ, việc áp dụng các thực hành như vậy là một sự bắt buộc đối với các chủ nhà máy hơn là triết lý gia trưởng của họ.

Thời đại quản lý khoa học:

Khái niệm quản lý khoa học được Fredrick Winslow Taylor đưa ra ở Hoa Kỳ vào đầu thế kỷ 20 như là một sự thay thế cho hệ thống quản lý thịnh hành bằng sáng kiến ​​và khuyến khích.

Dựa trên kinh nghiệm làm việc tại cửa hàng của mình, Taylor đã phát triển bốn nguyên tắc quản lý khoa học:

1. Phát triển và sử dụng các phương pháp khoa học trong việc thiết lập các tiêu chuẩn công việc, xác định công việc của một ngày công bằng và cách làm việc tốt nhất.

2. Lựa chọn khoa học và sắp xếp công nhân phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và cung cấp đào tạo và phát triển của họ để đạt hiệu quả tối đa.

3. Cắt giảm phân chia công việc và trách nhiệm giữa quản lý và công nhân.

4. Quan hệ hài hòa và hợp tác chặt chẽ với người lao động để đảm bảo thực hiện công việc phù hợp với các công việc và nhiệm vụ theo kế hoạch.

Trong lý thuyết khoa học của mình, Taylor đã xem người đàn ông / công nhân như một người bị thúc đẩy bởi nỗi sợ đói và tìm kiếm lợi nhuận. Theo đó, nếu phần thưởng kinh tế gắn liền với những nỗ lực trong công việc, người lao động sẽ đáp ứng với khả năng thể chất tối đa của mình. Nghiên cứu của Taylor chỉ giới hạn ở các đặc điểm vật lý của cơ thể con người vì nó đáp ứng với công việc thường ngày và các công việc được xác định rõ ràng.

Anh ta hình dung người đàn ông hoạt động như một phụ lục của máy máy công nghiệp. Nhận thấy rằng với những nỗ lực thể chất, cơ thể con người có thể mệt mỏi và do đó, có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của công nhân cả về số lượng và chất lượng, Taylor đã phát triển một số kỹ thuật để giới thiệu các ý tưởng khoa học của mình trong quản lý.

Sau đây là những kỹ thuật quan trọng được phát triển bởi anh ấy:

1. Nghiên cứu thời gian để phân tích và đo lường thời gian thực hiện các yếu tố khác nhau của công việc và để chuẩn hóa các hoạt động của công việc.

2. Nghiên cứu chuyển động liên quan đến việc quan sát chặt chẽ các chuyển động cần thiết để thực hiện một công việc nhằm loại bỏ các chuyển động lãng phí và quyết định cách thức tốt nhất để thực hiện công việc.

3. Tiêu chuẩn hóa các công cụ, thiết bị và máy móc và điều kiện làm việc.

4. Kế hoạch tiền lương ưu đãi với mức lương chênh lệch cho người lao động hiệu quả và không hiệu quả.

Đóng góp chính của Taylor cho quản lý là nó dẫn đến sự chuyên nghiệp hóa trong quản lý và kỹ thuật của con người. Tuy nhiên, một số nhà phê bình chỉ trích quan điểm của ông về nền tảng rằng trọng tâm của nó tập trung nhiều hơn vào công nghệ chứ không phải yếu tố con người trong công nghiệp.

Thời đại quan hệ con người:

Đến năm 1920, người ta cảm thấy rằng các phương pháp tiếp cận quản lý nguồn nhân lực trước đây chưa hoàn chỉnh vì những người này không công nhận người lao động là con người có cảm xúc, thái độ và nhu cầu của họ. Đó là giữa năm 1925 và 1935; nhiều chuyên gia bày tỏ ý kiến ​​của họ đối với các khía cạnh con người của các hoạt động tổ chức.

Một nhà tâm lý học tên là Hugo Munsterberg trong cuốn sách Tâm lý học và Hiệu quả công nghiệp của ông gợi ý việc sử dụng tâm lý học trong việc lựa chọn, sắp xếp, kiểm tra và đào tạo nhân viên trong một tổ chức. Elton Mayo và các cộng sự đã thực hiện một loạt các thí nghiệm từ năm 1924 đến 1932 tại nhà máy Hawthorne của công ty Western Electric ở Hoa Kỳ.

Những phát hiện chính của Thí nghiệm Hawthorne như sau:

1. Môi trường vật lý tại nơi làm việc không có bất kỳ tác động vật chất nào đến hiệu quả công việc.

2. Thái độ thuận lợi của công nhân và nhóm làm việc đối với công việc của họ là yếu tố quan trọng hơn quyết định hiệu quả.

3. Đáp ứng nhu cầu xã hội và tâm lý của người lao động có tác động có lợi đến tinh thần và hiệu quả của người lao động.

4. Các nhóm nhân viên dựa trên các tương tác xã hội và lợi ích chung đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất của công nhân.

5. Công nhân không thể được thúc đẩy chỉ bằng phần thưởng kinh tế. Động lực quan trọng hơn là bảo mật công việc, công nhận, quyền bày tỏ ý kiến ​​của họ về các vấn đề liên quan đến họ.

Dựa trên những phát hiện này, các nhà nghiên cứu đã phát triển cách tiếp cận quan hệ của con người với HRM. Nó dựa trên quan điểm rằng tổ chức hiện đại là một hệ thống xã hội trong đó môi trường xã hội và quan hệ liên cá nhân chi phối hành vi của nhân viên.

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nên liên quan đến sự hài lòng về mặt xã hội và tâm lý của nhân viên. Theo nghĩa tối hậu, mục tiêu của phương pháp quan hệ con người là làm cho nhân viên làm việc hiệu quả và người ta nhận ra rằng sự hài lòng của nhân viên là phương tiện tốt nhất để làm cho nhân viên làm việc hiệu quả.

Thời đại khoa học hành vi:

Chúng ta vừa thấy rằng thời đại quan hệ của con người cho rằng một công nhân hạnh phúc là một công nhân sản xuất. Như một hệ quả tất yếu, thời đại khoa học hành vi giả định hành vi của con người là phương tiện để đạt được hiệu quả trong hoạt động. Cách tiếp cận hành vi đối với HRM dựa trên kết quả nghiên cứu chuyên sâu được thực hiện bởi các nhà khoa học hành vi thuộc các ngành xã hội học, tâm lý học xã hội, nhân chủng học và chuyên gia quản lý.

Những đóng góp chính của các nhà khoa học hành vi là trong các lĩnh vực động lực, lãnh đạo, giao tiếp, thay đổi và phát triển tổ chức, văn hóa tổ chức, và động lực cá nhân và nhóm Trên toàn bộ, phương pháp khoa học hành vi của HRM liên quan đến các khía cạnh xã hội và tâm lý của hành vi của con người trong các tổ chức.

Một số yếu tố quan trọng của cách tiếp cận hành vi của HRM được nêu ra dưới đây:

1. Hành vi cá nhân được liên kết với hành vi nhóm. Ví dụ, một người có khuynh hướng chống lại sự thay đổi có hành vi như một cá nhân. Nhưng, anh ấy / cô ấy sẽ sẵn sàng làm như vậy nếu nhóm mà anh ấy / cô ấy thuộc về, quyết định thay đổi hành vi của nó.

2. Lãnh đạo không chính thức thay vì lãnh đạo chính thức của người quản lý có hiệu quả hơn trong việc tác động đến mọi người để đạt được tiêu chuẩn thực hiện. Từ quan điểm này, phong cách lãnh đạo dân chủ của người quản lý được cấp dưới chấp nhận hơn và do đó, hiệu quả hơn.

3. Theo tự nhiên, mọi người không thích làm việc. Hầu hết mọi người thích làm việc và được thúc đẩy bởi sự tự chủ và phát triển bản thân. Trên thực tế, bản thân công việc là nguồn động lực và sự hài lòng cho nhân viên.

4. Mở rộng ảnh hưởng của cấp dưới, tự kiểm soát và tự định hướng có thể cải thiện hiệu quả hoạt động.

Thời đại tiếp cận hệ thống:

Một hệ thống có thể được định nghĩa là một tập hợp các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau tạo thành một đơn vị hoặc thực thể có tổ chức. Hệ thống được định nghĩa là một tổng thể có tổ chức và phức tạp: tập hợp hoặc kết hợp các sự vật hoặc bộ phận tạo thành một tổng thể đơn nhất phức tạp. Các bộ phận, còn được gọi là hệ thống con, tương tác với nhau và có thể thay đổi. Các hệ thống phụ này có liên quan đến nhau và phụ thuộc lẫn nhau.

Bất kỳ tổ chức làm việc nào thường bao gồm ba hệ thống phụ sau:

1. Tiểu hệ thống kỹ thuật, nghĩa là các mối quan hệ chính thức giữa các thành viên của một tổ chức.

2. Hệ thống xã hội, nghĩa là sự hài lòng xã hội đối với các thành viên thông qua quan hệ nhóm không chính thức.

3. Hệ thống phụ quyền lực, tức là các bài tập về sức mạnh hoặc ảnh hưởng của cá nhân hoặc nhóm.

Sự tương tác của các hệ thống phụ khác nhau tạo thành hệ thống tổng. Ngoài ra còn có sự tương tác giữa tổng hệ thống / hệ thống phụ và môi trường. Bản thân môi trường có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi hệ thống hoặc hệ thống phụ.

Cách tiếp cận hệ thống được đặc trưng bởi các tính năng sau:

1. Hệ thống là một nhóm các yếu tố liên quan đến nhau là các thực thể / đơn vị riêng biệt.

2. Tất cả các yếu tố được liên kết với nhau một cách có trật tự.

3. Cần có sự giao tiếp đúng đắn và kịp thời để tạo thuận lợi cho sự tương tác giữa các yếu tố.

4. Sự tương tác giữa các yếu tố sẽ dẫn đến việc đạt được một số mục tiêu chung.

Chúng ta cũng hãy xem hệ thống hoạt động như thế nào. Các hoạt động liên quan đến mua sắm và chuyển đổi đầu vào thành đầu ra được xem là hoạt động của doanh nghiệp. Vật liệu, thông tin và năng lượng chảy vào tổ chức là đầu vào và các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi một tổ chức là đầu ra.

Các tổ chức thông qua các hoạt động của nó biến đổi đầu vào thành đầu ra. Đàn ông, tiền bạc và các nhà quản lý trở thành một phần của hệ thống. Bán đầu ra cung cấp năng lượng gọi là 'phản hồi' để lặp lại hệ thống. Do đó, hệ thống tiếp tục và bật như trong Hình 2.1.

Trọng tâm của phương pháp hệ thống đặt ra Hệ thống thông tin quản lý (MIS) và mạng truyền thông để thu thập, phân tích và lưu chuyển thông tin để tạo thuận lợi cho các chức năng lập kế hoạch và kiểm soát. Các nhà tư tưởng modem coi HRM là một hệ thống tích hợp các hoạt động với mục tiêu để sử dụng tốt nhất các nguồn tài nguyên luôn khan hiếm.

Thời đại tiếp cận dự phòng:

Dự phòng đề cập đến hoàn cảnh chết ngay lập tức. Phương pháp dự phòng tin rằng không có cách quản lý nào hoạt động tốt nhất trong mọi tình huống. Theo phương pháp này, cách tốt nhất để quản lý thay đổi theo tình huống. Do đó, phương pháp này còn được gọi là "phương pháp tình huống".

Có thể không có một cách quản lý chung trong mọi tình huống. Một cách tiếp cận cụ thể có thể mang lại kết quả tốt trong một tình huống nhưng có thể thất bại nặng nề trong các tình huống khác. Do đó, các nhà quản lý bắt buộc phải phân tích các tình huống khác nhau và sau đó sử dụng phương pháp tốt nhất phù hợp nhất trong tình huống cụ thể đó. Điều này có thể được hiểu rõ hơn bằng một ví dụ về vấn đề tái diễn về cách cải thiện năng suất.

Giải pháp cho vấn đề này có thể được quy định như sau:

Phương pháp quản lý khoa học:

Quy định đơn giản hóa công việc và khuyến khích bổ sung.

Cách tiếp cận hành vi:

Đề nghị làm giàu công việc và sự tham gia dân chủ của nhân viên trong quá trình ra quyết định.

Cách tiếp cận dự phòng:

Đưa ra một giải pháp đáp ứng với các đặc điểm của toàn bộ tình huống phải đối mặt. Các giải pháp trên có thể phù hợp với các tình huống khác nhau. Liên quan đến đơn giản hóa công việc, sẽ là lý tưởng khi có nguồn lực hạn chế, lao động không có kỹ năng và cơ hội đào tạo hạn chế.

Làm giàu công việc sẽ là lý tưởng cho tổ chức đó, nơi có lực lượng lao động lành nghề dồi dào. Do đó, điều này cho thấy rõ rằng chức năng quản lý phụ thuộc vào các tình huống được đưa ra trong một tổ chức. Các nhà quản lý có nhiệm vụ chẩn đoán một cách có hệ thống một tình huống nhất định và sau đó tìm ra giải pháp để đáp ứng tình hình.

Nói tóm lại, phương pháp quản lý dự phòng và về vấn đề đó HRM nhấn mạnh vào hai điểm:

1. Nó tập trung sự chú ý vào các yếu tố tình huống ảnh hưởng đến quyết định quản lý.

2. Nó nhấn mạnh sự cần thiết phải phát triển các kỹ năng cho các nhà quản lý trong phân tích tình huống.

Những ý tưởng như dự phòng cũng được Mary Parker Follett (1865-1933) thể hiện từ những năm 1920. Cô ấy rất quan tâm đến công việc xã hội và có một món quà cho kinh nghiệm cá nhân liên quan đến các nguyên tắc chung. Khái niệm của cô về Luật tình huống đề cập đến sự cần thiết của hành động phù hợp với các yêu cầu cụ thể của một tình huống nhất định.

Bà lưu ý rằng những yêu cầu này liên tục thay đổi và cần nỗ lực liên tục để duy trì mối quan hệ làm việc hiệu quả FW Taylor cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn loại quản lý chung phù hợp nhất với một trường hợp cụ thể.

Tương tự Henry Fayol nhấn mạnh quan điểm rằng không có gì cứng nhắc hay lỗi thời trong các nỗ lực quản lý. Vì vậy, rõ ràng là phương pháp dự phòng không phải là mới, nhưng h đã được mở rộng trong thời gian modem. Đây là cách tiếp cận gần đây của modem trong quản lý và đối với vấn đề đó trong HRM.

HRM có một khởi đầu khiêm tốn ở Ấn Độ vào những năm 1920. Đến bây giờ, khái niệm này đã phát triển thành một chủ đề và nghề nghiệp trưởng thành. Venkata Ratnam và Srivastava đã phác thảo sự phát triển và phát triển của HRM ở Ấn Độ như trong Bảng 2.1.

Bảng 2.1: Sự phát triển và phát triển của HRM ở Ấn Độ:

HRM ở Ấn Độ: Tổng quan:

Bây giờ chúng tôi đã phác họa sự phát triển của khái niệm HRM, chúng tôi đã chuẩn bị để phác thảo một cái nhìn tổng quan về HRM ở Ấn Độ. Giống như Vương quốc Anh và Hoa Kỳ, sự phát triển và phát triển của HRM ở Ấn Độ không phải là tự nguyện. Hậu quả của Chiến tranh thế giới thứ nhất khiến đất nước gặp nhiều điều kiện khó khăn. Những biểu hiện này trong các sơ suất khác nhau trong tuyển dụng lao động và thanh toán tiền lương dẫn đến công đoàn trong các tổ chức gây ra tổn thất khổng lồ trong sản xuất do tranh chấp công nghiệp.

Với cảnh như vậy, chính phủ đã can thiệp dưới sự ép buộc để quan tâm đến tình hình. Ủy ban Lao động Hoàng gia Ấn Độ, vào năm 1931, dưới sự chủ trì của JH whitley đã đề nghị bãi bỏ hệ thống 'công nhân' và bổ nhiệm cán bộ lao động trong các doanh nghiệp công nghiệp để giải quyết việc tuyển dụng lao động và giải quyết các khiếu nại của họ.

Sau khi giành độc lập, Đạo luật nhà máy, năm 1948 đã đặt ra các bằng cấp và nhiệm vụ của các cán bộ phúc lợi và cũng bắt buộc các công ty sử dụng 500 công nhân trở lên để bổ nhiệm các cán bộ phúc lợi có trình độ và đào tạo cần thiết.

Theo thời gian, hai cơ quan chuyên môn đã xuất hiện: 'Viện quản lý nhân sự Ấn Độ' (IIPM), Calcutta, nay là Kolkata 'và' Viện quản lý lao động quốc gia '(NILM), Bombay, nay là Mumbai. Hai nơi này là trung tâm hàng đầu của ngành công nghiệp truyền thống (đay và bông tương ứng) ở Ấn Độ tiền độc lập.

Trong hậu quả của Chiến tranh thế giới thứ hai và Độc lập, nhu cầu và mong đợi của người lao động tăng lên. Trong những năm 1960, các chức năng nhân sự đã mở rộng vượt ra ngoài chức năng phúc lợi. Ba lĩnh vực đã được thêm vào đó: Phúc lợi lao động, Quan hệ công nghiệp và Quản trị nhân sự. Tất cả ba điều này được tích hợp vào Chuyên gia mới nổi gọi là 'quản lý nhân sự'.

Tiếp theo đó là sự thúc đẩy mạnh mẽ của Chính phủ đối với sự phát triển của các ngành công nghiệp nặng và cơ bản kể từ Kế hoạch năm năm lần thứ hai (1956-61) và cũng thúc đẩy tăng trưởng của khu vực công trong nước. Điều này, đến lượt nó, dẫn đến cách tiếp cận chuyên nghiệp đối với quản lý của các tổ chức.

Sự chuyên nghiệp trong việc quản lý các tổ chức trở nên khá rõ ràng vào những năm 1970. Có một sự thay đổi rõ ràng từ cách tiếp cận phúc lợi sang hiệu quả. Hai cơ quan chuyên môn, IIPM và NILM đã hợp nhất vào năm 1980 để thành lập Học viện Quản lý Nhân sự Quốc gia (NIPM) với Kolkata là trụ sở chính.

Phát triển theo năm tháng, cách tiếp cận đã chuyển sang giá trị con người và năng suất thông qua con người. Nó chống lại sự thay đổi như vậy trong việc quản lý con người, vào những năm 1990, một cách tiếp cận mới đã xuất hiện, tức là quản lý nguồn nhân lực (HRM). Cách tiếp cận này tập trung nhiều hơn vào các khía cạnh phát triển của nguồn nhân lực, tức là phát triển nguồn nhân lực (HRD).

Sự thật vẫn là từ thông dụng trong quản lý con người ở Ấn Độ là HRD chứ không phải HRM HRD, như đã biết, như một sự sắp xếp chủ động có ý thức của các nhà tuyển dụng nhằm tìm cách tăng cường tối đa cho tổ chức và tận dụng tối đa tiềm năng của họ để phát triển chính họ.

HRD chỉ là một trong những chức năng của HRM. Một cuộc khảo sát về các chức danh PM đã thay đổi ở Ấn Độ sẽ tiết lộ rằng hầu hết các tổ chức sử dụng nhãn liên quan đến HRD, không liên quan đến HRM. Nhiều tổ chức không có chính sách HRM - cứng hay mềm - và đặt tên một cách không chính thức cho bộ phận nhân sự của họ là die Bộ phận HRM '.