Chiến lược sản xuất nước ngoài với đầu tư trực tiếp

Chiến lược sản xuất nước ngoài với đầu tư trực tiếp!

Theo Cẩm nang cán cân thanh toán của Quỹ tiền tệ quốc tế, FDI FDI là một khoản đầu tư được thực hiện để thu được lợi ích lâu dài trong một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế không phải là nhà đầu tư, mục đích của nhà đầu tư là có tiếng nói hiệu quả trong quản lý của doanh nghiệp.

Hình ảnh lịch sự: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào các công ty con sản xuất hoàn toàn thuộc sở hữu được các công ty toàn cầu xem xét vì nhiều lý do. Nó được thực hiện để có được nguyên liệu thô, hoạt động với chi phí sản xuất thấp hơn, để tránh hàng rào thuế quan và đáp ứng các yêu cầu nội dung địa phương, và để thâm nhập thị trường địa phương.

Sản xuất FDI rất có lợi cho việc thâm nhập thị trường. Nó giúp trong sản xuất địa phương có nghĩa là sự leo thang giá cả gây ra bởi chi phí vận chuyển, chi phí thuế hải quan địa phương có thể bị vô hiệu hóa hoặc có thể được giảm. Nói chung, các đại lý đang được đảm bảo về tính sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu xung đột kênh, loại bỏ sự chậm trễ cho người mua cuối cùng. Vị trí sản xuất có thể giúp quốc gia có thể dẫn đến chất lượng đồng đều hơn.

Có một số vấn đề hoặc hạn chế đối với FDI trong sản xuất, trong đó chính là rủi ro rủi ro đi kèm với cam kết tài nguyên trên quy mô thường là cần thiết. Các liên doanh cũng không thoát khỏi loại cam kết và rủi ro này vì hầu hết các thỏa thuận đều quy định chi phí nặng cho việc rút tiền của một đối tác. Có một vấn đề tiềm năng trong sản xuất ở nước ngoài khi hiệu ứng xuất xứ mạnh mẽ.

Các công ty thâm nhập thị trường nước ngoài phải quyết định nhiều hơn chiến lược gia nhập phù hợp nhất. Họ cũng cần sắp xếp quyền sở hữu với tư cách là một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn trong một liên doanh hoặc gần đây hơn trong liên minh chiến lược.

Chiến lược sản xuất nước ngoài với đầu tư trực tiếp bao gồm:

1. Liên doanh,

2. Liên minh chiến lược,

3. Sáp nhập,

4. Mua lại,

5. Công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu,

6. Hoạt động lắp ráp, và

7. Tích hợp sản xuất tại địa phương.

1. Liên doanh:

Liên doanh là bất kỳ loại thỏa thuận hợp tác nào giữa hai hoặc nhiều công ty độc lập dẫn đến việc thành lập một thực thể thứ ba tách biệt về mặt tổ chức với các công ty mẹ của trực tuyến.

Trong khi hai công ty đóng góp chuyên môn bổ sung có thể là một tính năng quan trọng của các phương thức gia nhập khác, chẳng hạn như cấp phép, sự khác biệt với các liên doanh là mỗi công ty có cổ phần trong công ty mới thành lập. Cổ phần của một công ty có thể thấp tới 10% nhưng điều này vẫn giúp họ có tiếng nói trong việc quản lý liên doanh.

Liên doanh có thể là cách duy nhất để vào một quốc gia hoặc khu vực nếu các hoạt động đàm phán hợp đồng của chính phủ thường có lợi cho các công ty địa phương hoặc nếu luật pháp cấm kiểm soát nước ngoài nhưng cho phép liên doanh. Bên cạnh hoạt động để giảm rủi ro chính trị và kinh tế, các liên doanh cung cấp một cách ít rủi ro hơn để thâm nhập thị trường liên quan đến các vấn đề pháp lý và văn hóa so với trường hợp mua lại một công ty hiện tại Các mục tiêu chiến lược của liên doanh tập trung vào việc tạo ra và khai thác sức mạnh tổng hợp cũng như chuyển giao công nghệ và kỹ năng. Cổ phần của công ty quốc tế có thể dao động từ 10% đến 90% nhưng nhìn chung là 25-75%.

Liên doanh là một chiến lược thâm nhập và tăng trưởng thị trường nước ngoài rất quan trọng được sử dụng bởi các công ty Ấn Độ. Đây là một con đường quan trọng được thực hiện bởi các công ty dược phẩm như Ranb Wax, Lupin và Reddy, v.v. Trong một số trường hợp liên doanh, như trong trường hợp của các công ty con nước ngoài, giúp các công ty Ấn Độ ổn định và củng cố kinh doanh trong nước, bên cạnh việc mở rộng kinh doanh nước ngoài. Các liên doanh của Esser Gujarat tại các quốc gia như Indonesia và Bangladesh để sản xuất stell cán nguội (CR) đã xuất phát từ chiến lược tạo ra một thị trường đảm bảo cho nhà máy mẹ cuộn cán nóng (HR) tại Hazira (cuộn HR là đầu vào để sản xuất các sản phẩm thép CR ).

Bao bì Essel đã thực hiện con đường liên doanh để mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Các liên doanh ở nước ngoài chuyển đổi laminate thành ống để được bán ở thị trường nước ngoài. Việc tập trung sản xuất gỗ tại Ấn Độ cho phép công ty gặt hái những nền kinh tế quy mô khổng lồ.

Chi phí vận chuyển ống cao hơn so với cán mỏng làm cho việc chuyển đổi tại các lớp thành ống ở thị trường nước ngoài có lợi hơn. Hơn nữa, việc thành lập các cơ sở sản xuất ống ở thị trường nước ngoài giúp tránh sự cạnh tranh.

Việc tự do hóa chính sách đối với đầu tư nước ngoài của các công ty Ấn Độ cùng với môi trường kinh tế mới dường như đã thúc đẩy liên doanh Không chỉ số lượng liên doanh đang tăng lên, mà cả số quốc gia và ngành công nghiệp trong bản đồ liên doanh Ấn Độ là mở rộng Tự do hóa hơn nữa, như tăng cường giới hạn đầu tư của giải phóng mặt bằng tự động, là cần thiết để mở rộng nhanh chóng đầu tư của Ấn Độ ra nước ngoài.

Đặc điểm của liên doanh:

1) Lực lượng lái xe quan trọng:

Cần có những lực lượng hấp dẫn đẩy liên minh lại với nhau. Không có các lực lượng này, không có lý do thực sự cho liên minh.

2) Sức mạnh tổng hợp chiến lược:

Cần có những thế mạnh bổ sung - sức mạnh tổng hợp chiến lược - trong đối tác tiềm năng. Để thành công, hai hoặc nhiều người tham gia phải có sức mạnh lớn hơn khi kết hợp với nhau một cách độc lập. Về mặt toán học đã nêu; Quy tắc 1 + 1> 3 phải là quy tắc; nếu không, hãy bỏ đi.

3) Hóa học vĩ đại:

Cần có hiệu quả hợp tác với các công ty khác. Cần có một tinh thần hợp tác. Phải có một mức độ tin cậy cao để các giám đốc điều hành có thể vượt qua những khó khăn sẽ phát sinh. Đừng bán sản phẩm của công ty bạn, một người đẹp của bạn, không được bán bởi đối tác tiềm năng, không được bán.

4) Thắng-thắng:

Tất cả các thành viên của Liên minh phải thấy rằng cấu trúc, hoạt động, rủi ro và phần thưởng khá phân bổ giữa các thành viên. Sự phân chia công bằng ngăn chặn sự bất đồng nội bộ có thể ăn mòn và cuối cùng phá hủy liên doanh.

5) Tích hợp hoạt động:

Ngoài một sự phù hợp chiến lược tốt, phải có sự phối hợp cẩn thận ở cấp độ hoạt động nơi thực hiện các kế hoạch và dự án thực tế.

6) Cơ hội tăng trưởng:

Cần có một cơ hội tuyệt vời để đặt công ty vào vị trí lãnh đạo - bán sản phẩm hoặc dịch vụ mới, để đảm bảo quyền truy cập vào công nghệ hoặc nguyên liệu thô. Đối tác nên được định vị độc đáo với bí quyết và danh tiếng của người Viking để tận dụng cơ hội đó.

7) Tập trung sắc nét:

Có một mối tương quan mạnh mẽ giữa thành công của một liên doanh khô cằn với mục đích tổng thể rõ ràng - cụ thể, mục tiêu cụ thể, mục tiêu, thời gian biểu, dòng trách nhiệm và kết quả có thể đo lường được.

8) Cam kết và hỗ trợ:

Trừ khi quản lý cấp cao và cấp trung cam kết cao với thành công của liên doanh, ít có cơ hội thành công

Lý do liên doanh :

1) Tiết kiệm chi phí:

Một lý do phổ biến là mục tiêu tiết kiệm chi phí bằng cách đạt được lợi ích tổng hợp thông qua hợp lý hóa việc làm hoặc chi phí cố định khác hoặc bằng cách chia sẻ với đối tác liên doanh hoặc đối tác chi phí Nghiên cứu và Phát triển (R & D) hoặc các chương trình đầu tư vốn (một tính năng cụ thể được đưa ra mức độ chi phí đầu tư liên quan đến nhiều ngành công nghiệp như điện tử, quốc phòng, dược phẩm, viễn thông và động cơ aero).

2) Chia sẻ rủi ro:

Một lý do tương tự đằng sau nhiều dự án mạo hiểm là mong muốn chia sẻ với một bên hoặc các bên khác những rủi ro tài chính đáng kể có thể liên quan đến việc thực hiện một dự án đầu cơ hoặc thâm dụng vốn. Các dự án có quy mô đáng kể, như các nhà máy điện và các dự án tài nguyên hoặc cơ sở hạ tầng khác, thường được thực hiện như các dự án liên doanh.

3) Tiếp cận công nghệ:

Các liên doanh có thể cung cấp một lộ trình để một bên có thể tiếp cận và học hỏi, công nghệ và kỹ năng của một liên doanh và do đó đẩy nhanh việc gia nhập vào một công nghệ hoặc thị trường cụ thể. Liên doanh là phổ biến trong các ngành công nghiệp mà công nghệ đóng vai trò chính và nơi công nghệ đó đang thay đổi nhanh chóng. Các kỹ năng và kinh nghiệm kỹ thuật thường bao gồm các kiến ​​thức được nhúng trong tổ chức, nơi mà tài nguyên vốn đã gắn liền với tổ chức và không thể dễ dàng được khai thác. Trong những trường hợp này, việc tích hợp hai cấu trúc tổ chức thông qua liên doanh là cần thiết để các bên có được quyền truy cập hiệu quả vào kinh nghiệm kỹ thuật tương ứng của họ.

4) Mở rộng cơ sở khách hàng:

Các liên doanh quốc tế có thể cung cấp con đường hiệu quả nhất cho một bên để mở rộng phạm vi cơ sở khách hàng của mình bằng cách sử dụng sức mạnh của một liên doanh ở các thị trường địa lý khác nhau hoặc bằng cách mua vào mạng lưới phân phối hoặc bán hàng của liên doanh.

5) Gia nhập vào các nền kinh tế mới nổi:

Các liên doanh cũng có thể cung cấp lộ trình tốt nhất và đôi khi chỉ thực tế để tiếp cận các thị trường mới nổi ở các khu vực như Đông Âu hoặc Châu Á nơi việc tiếp cận kiến ​​thức địa phương, liên hệ hoặc tài trợ thường là một điều cần thiết thực tế.

6) Tham gia vào thị trường kỹ thuật mới:

Tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng đang tạo ra thị trường mới. Việc gia nhập hiệu quả vào các thị trường đó thường có thể được tăng tốc bằng cách tham gia với một công ty khác đã bắt đầu kỹ thuật trong lĩnh vực đó hoặc cung cấp các kỹ năng bổ sung; một chiến lược đi một mình của người Viking có thể đơn giản là mất quá nhiều thời gian hoặc tốn kém quá nhiều.

7) Áp lực cạnh tranh toàn cầu:

Trên phạm vi quốc tế, việc sáp nhập các doanh nghiệp tương tự giữa hai hoặc nhiều người tham gia có thể được mong muốn để thiết lập nền kinh tế theo quy mô, tiếp cận khách hàng toàn cầu, sức mua hoặc nguồn lực đầu tư vốn cần thiết để đáp ứng sức mạnh cạnh tranh quốc tế.

8) Liên doanh đòn bẩy:

Gia nhập lực lượng với một đối tác tài chính có thể là một phương thức tài trợ cho việc mua lại mà không phải là giá cả phải chăng - hoặc, đôi khi, cấu trúc việc mua lại nghệ thuật theo cách có thể tránh hợp nhất doanh nghiệp mua lại như một công ty con cho mục đích cân đối.

9) Bán leo trèo hoặc mua lại:

Một liên doanh có thể là bước đầu tiên trong việc xử lý toàn bộ hoặc mua lại một doanh nghiệp cuối cùng - với một đợt xử lý hoặc mua lại tiếp tục được dự tính, nhưng có lẽ không được chỉ định, trong một thời gian sau đó.

10) Chất xúc tác cho sự thay đổi:

Đôi khi có một lý do ít rõ ràng hơn - có lẽ chỉ đơn giản là một mong muốn, bằng cách đưa đối tác, tạo ra chất xúc tác để thay đổi hoặc kích thích nhiều hoạt động kinh doanh hơn trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể của một bên.

Ưu điểm của liên doanh:

1) Liên doanh cung cấp vốn lớn. Liên doanh phù hợp cho các dự án lớn.

2) Liên doanh phân tán rủi ro giữa hoặc giữa các đối tác.

3) Các bên khác nhau trong liên doanh mang đến các loại kỹ năng khác nhau như kỹ năng kỹ thuật, công nghệ, kỹ năng con người, chuyên môn, kỹ năng tiếp thị hoặc mạng lưới tiếp thị.

4) Liên doanh làm cho các dự án lớn và biến các dự án quan trọng trở nên khả thi và khả thi.

5) Liên doanh cung cấp sức mạnh tổng hợp do nỗ lực kết hợp của các bên khác nhau

6) Họ có sự tham gia trực tiếp hơn vào thị trường địa phương và do đó hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của nó

7) Các công ty tham gia liên doanh có thể kiểm soát tốt hơn hoạt động của liên doanh.

Nhược điểm của liên doanh:

1) Liên doanh cũng có khả năng xảy ra xung đột. Họ dẫn đến tranh chấp giữa hoặc giữa các bên do lợi ích khác nhau. Ví dụ, mối quan tâm của công ty nước chủ nhà ở các nước đang phát triển sẽ là có được công nghệ từ đối tác của mình trong khi lợi ích của đối tác của một quốc gia tiên tiến sẽ là có được chuyên môn tiếp thị từ công ty của nước chủ nhà.

2) Các đối tác trì hoãn việc ra quyết định một khi tranh chấp xảy ra. Sau đó, các hoạt động trở nên không đáp ứng và không hiệu quả.

3) Việc ra quyết định thường bị chậm lại trong các liên doanh do sự tham gia của một số bên.

4) Phạm vi sụp đổ của một liên doanh nhiều hơn do sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh, thay đổi môi trường kinh doanh ở hai nước, thay đổi thế mạnh của đối tác, v.v.

5) Vòng đời của một liên doanh bị cản trở bởi nhiều nguyên nhân sụp đổ.

6) Những nhược điểm khác của hình thức thâm nhập thị trường này so với, ví dụ, cấp phép hoặc sử dụng đại lý là một cam kết đáng kể về đầu tư vốn và nguồn lực quản lý phải được thực hiện để đảm bảo thành công. Nhiều công ty cho rằng nhu cầu về thời gian quản lý có thể còn lớn hơn đối với một liên doanh họ cho một công ty con thuộc sở hữu trực tiếp vì nhu cầu giáo dục, đàm phán và đồng ý với đối tác nhiều chi tiết hoạt động của liên doanh.

2. Liên minh chiến lược:

Trong khi tất cả các phương thức thâm nhập thị trường về cơ bản liên quan đến một số loại, trong những năm 1980, thuật ngữ liên minh chiến lược bắt đầu được sử dụng, mà không được xác định chính xác, để bao gồm nhiều thỏa thuận hợp đồng nhằm mang lại lợi ích chiến lược cho cả hai bên nhưng không thể được xác định rõ ràng như cấp phép hoặc liên doanh. Bronder và Pritzl đã xác định các liên minh chiến lược về mặt ít nhất hai công ty kết hợp các hoạt động chuỗi giá trị với mục đích lợi thế cạnh tranh.

Liên minh chiến lược quốc tế (SIA) là mối quan hệ kinh doanh được thành lập bởi hai hoặc nhiều công ty để cùng hợp tác vì nhu cầu lẫn nhau và chia sẻ rủi ro trong việc đạt được mục tiêu chung. Các liên minh chiến lược đã tăng tầm quan trọng trong vài thập kỷ qua như là một chiến lược cạnh tranh trong quản lý tiếp thị toàn cầu.

SIA được tìm kiếm như một cách để khắc phục điểm yếu và tăng điểm mạnh cạnh tranh. Cơ hội mở rộng nhanh chóng sang các thị trường mới, tiếp cận công nghệ mới, chi phí sản xuất và tiếp thị hiệu quả hơn, các động thái cạnh tranh chiến lược và tiếp cận các nguồn vốn bổ sung là động lực để tham gia vào các liên minh chiến lược quốc tế. Cuối cùng, có một số bằng chứng cho thấy SIA thường đóng góp tốt vào lợi nhuận.

Liên minh chiến lược đôi khi cũng được sử dụng như một chiến lược thâm nhập thị trường. Ví dụ: một công ty có thể thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cách thành lập liên minh với một công ty ở thị trường nước ngoài để tiếp thị hoặc phân phối các sản phẩm của nhà tạo mẫu. Ví dụ, Tata Tea đã tham gia vào một liên minh chiến lược với Tetley để tiếp thị trà ở nước ngoài. Sau đó, Tetley được mua lại bởi Tata Tea.

Các loại liên minh chiến lược:

1) Liên minh dựa trên công nghệ:

Nhiều liên minh tập trung vào công nghệ và chia sẻ nghiên cứu và phát triển chuyên môn và phát hiện. Những lý do thường được trích dẫn nhất để tham gia vào các liên minh dựa trên công nghệ này là tiếp cận thị trường, khai thác công nghệ bổ sung và cần giảm thời gian cần thiết để mang lại sự đổi mới cho thị trường.

2) Liên minh dựa trên sản xuất:

Một số lượng lớn các liên minh dựa trên sản xuất đã được hình thành, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô. Những liên minh này rơi vào hai nhóm:

i) Có sự tìm kiếm hiệu quả thông qua các liên kết thành phần có thể bao gồm động cơ hoặc các thành phần quan trọng khác của xe hơi.

ii) Các công ty đã bắt đầu chia sẻ toàn bộ các mẫu xe, bằng cách phát triển chúng cùng nhau hoặc bằng cách sản xuất chúng cùng nhau.

3) Liên minh dựa trên phân phối:

Các liên minh với sự nhấn mạnh đặc biệt về phân phối đang ngày càng trở nên phổ biến. General Mills, một công ty tiếp thị ngũ cốc ăn sáng có trụ sở tại Hoa Kỳ, từ lâu đã đứng thứ hai tại Hoa Kỳ, với khoảng 27% thị phần, so với 40 đến 45% thị phần của Kellogg. Không có vị trí hiệu quả bên ngoài Hoa Kỳ, công ty đã gia nhập liên minh toàn cầu với Nestle của Thụy Sĩ.

Thành lập Ngũ cốc Đối tác Toàn cầu (CPW), thuộc sở hữu của hai công ty, General Mills có quyền truy cập vào các kỹ năng tiếp thị và phân phối địa phương của Nestle ở Châu Âu, Viễn Đông và Châu Mỹ Latinh. Đổi lại, General Mills cung cấp công nghệ sản phẩm và kinh nghiệm mà họ có được khi cạnh tranh với Kellogg's. CPW được thành lập như một đơn vị kinh doanh đầy đủ với trách nhiệm đối với toàn thế giới ngoại trừ Hoa Kỳ. Năm 2004, CPY đạt doanh số 1 tỷ đô la và thị phần bên ngoài Hoa Kỳ là 25%.

Ưu điểm của liên minh chiến lược:

Những lợi thế hoặc giá trị hoặc liên minh chiến lược như sau:

1) Lan truyền và giảm chi phí:

Để sản xuất hoặc bán ra nước ngoài, một công ty phải chịu một số chi phí cố định. Tại một khối lượng nhỏ của doanh nghiệp, nó có thể rẻ hơn để ký hợp đồng công việc với một chuyên gia hơn là xử lý nội bộ. Một chuyên gia có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều công ty. Nếu kinh doanh tăng đủ, công ty ký hợp đồng có thể tự xử lý việc kinh doanh với giá rẻ hơn. Các công ty nên định kỳ xem xét lại câu hỏi về xử lý nội bộ so với bên ngoài đối với hoạt động của họ.

2) Chuyên về năng lực:

Quan điểm dựa trên tài nguyên của người hâm mộ cho rằng mỗi công ty có một sự kết hợp độc đáo của năng lực. Một công ty có thể tìm cách cải thiện hiệu suất của mình bằng cách tập trung vào các hoạt động phù hợp nhất với năng lực của mình và bằng cách phụ thuộc vào các công ty dầu mỏ hơn để cung cấp cho họ các sản phẩm, dịch vụ hoặc các hoạt động hỗ trợ; mà nó có năng lực ít hơn. Các công ty lớn, đa dạng đang liên tục sắp xếp lại các dòng sản phẩm của họ để tập trung vào các thế mạnh chính của họ. Việc sắp xếp lại này có thể để lại cho họ các sản phẩm, tài sản hoặc công nghệ mà họ không muốn tự khai thác nhưng điều đó có thể mang lại lợi nhuận cho các công ty khác.

3) Tránh hoặc chống lại sự cạnh tranh:

Đôi khi thị trường không đủ lớn, để nắm giữ nhiều đối thủ cạnh tranh. Các công ty sau đó có thể liên kết với nhau để họ không phải cạnh tranh với nhau.

4) Liên kết dọc và ngang an toàn:

Có khả năng tiết kiệm chi phí và đảm bảo nguồn cung từ tích hợp dọc. Tuy nhiên, các công ty có thể thiếu năng lực hoặc nguồn lực cần thiết để sở hữu và quản lý toàn bộ chuỗi giá trị của các hoạt động. Liên kết ngang có thể cung cấp thành phẩm hoặc thành phần. Đối với các sản phẩm hoàn chỉnh, có thể có tính kinh tế trong phạm vi phân phối, ví dụ: đại diện bán hàng có thể cung cấp đầy đủ các dòng sản phẩm, do đó tăng doanh số trên mỗi chi phí cố định cho khách hàng tiềm năng.

5) Tài sản đạt được theo địa điểm cụ thể:

Sự khác biệt về văn hóa, chính trị, cạnh tranh và kinh tế giữa các quốc gia tạo ra rào cản cho các công ty muốn hoạt động ở nước ngoài. Khi họ cảm thấy không được trang bị đầy đủ để xử lý những khác biệt này, các công ty như vậy có thể tìm cách hợp tác với các công ty địa phương sẽ giúp quản lý các hoạt động địa phương.

6) Khắc phục những ràng buộc của chính phủ:

Nhiều quốc gia hạn chế sở hữu nước ngoài. Ví dụ, Hoa Kỳ giới hạn quyền sở hữu nước ngoài trong các hãng hàng không phục vụ thị trường nội địa và i trong các nhà sản xuất quốc phòng nhạy cảm. Mexico Units sở hữu trong ngành công nghiệp dầu mỏ. Trung Quốc và Ấn Độ đặc biệt hạn chế, thường yêu cầu các công ty nước ngoài chia sẻ quyền sở hữu hoặc đưa ra nhiều nhượng bộ để giúp họ đáp ứng các mục tiêu kinh tế và chủ quyền. Vì vậy, các công ty có thể phải hợp tác nếu họ muốn phục vụ một số thị trường nước ngoài.

7) Đa dạng hóa về mặt địa lý:

Bằng cách hoạt động ở nhiều quốc gia (đa dạng hóa địa lý), một công ty có thể làm giảm doanh thu và thu nhập của mình vì chu kỳ kinh doanh xảy ra ở những thời điểm khác nhau trong các quốc gia khác nhau. Sắp xếp hợp tác cung cấp một phương tiện ban đầu nhanh hơn để vào nhiều thị trường. Hơn nữa, nếu điều kiện sản phẩm ủng hộ đa dạng hóa hơn là chiến lược tập trung, có nhiều lý do thuyết phục hơn để thiết lập các thỏa thuận hợp tác nước ngoài.

8) Giảm thiểu phơi nhiễm trong môi trường rủi ro:

Các công ty lo lắng rằng những thay đổi chính trị hoặc kinh tế sẽ ảnh hưởng đến sự an toàn của tài sản và thu nhập của họ trong hoạt động đối ngoại. Một cách để giảm thiểu tổn thất từ ​​các sự kiện chính trị nước ngoài là giảm thiểu cơ sở tài sản ở nước ngoài - hoặc chia sẻ chúng. Một chính phủ có thể ít sẵn sàng chống lại một hoạt động chung vì sợ gặp phải sự phản đối của nhiều công ty, đặc biệt nếu họ đến từ các quốc gia khác nhau và có khả năng có thể gợi ra sự hỗ trợ từ chính phủ nước họ.

Nhược điểm của các liên minh chiến lược:

Nhược điểm hoặc nhược điểm hoặc liên minh chiến lược như sau:

1) Lựa chọn bất lợi:

Một vấn đề nghiêm trọng với các liên minh là sự lựa chọn bất lợi của các đối tác. Các đối tác hợp tác tiềm năng có thể trình bày sai các kỹ năng, khả năng và các nguồn lực khác mà họ sẽ mang lại cho một liên minh. Đối tác có thể hứa sẽ mang đến cho liên minh một số tài nguyên nhất định mà nó không kiểm soát hoặc không thể có được

2) Nguy cơ đạo đức:

Các đối tác trong một liên minh có thể sở hữu các nguồn lực và khả năng có chất lượng cao và có giá trị đáng kể nhưng không thể cung cấp chúng cho các đối tác liên minh. Ví dụ, một đối tác, trong một liên minh chiến lược kỹ thuật có thể đồng ý chỉ gửi các kỹ sư tài năng nhất và được đào tạo tốt nhất để làm việc trong liên minh nhưng sau đó thực sự gửi những người kém tài năng, được đào tạo kém. Những kỹ sư này có thể không thể đóng góp nhiều cho sự thành công của liên minh, nhưng có thể học hỏi từ những nhân viên có trình độ và tài năng hơn được gửi bởi các đối tác khác.

3) Giữ lên:

Nắm giữ có thể diễn ra ngay cả khi không có lựa chọn bất lợi. Khi một liên minh chiến lược đã được hình thành, các đối tác có thể thực hiện các khoản đầu tư chỉ có giá trị trong bối cảnh liên minh đó và không có hoạt động nào khác.

4) Truy cập thông tin:

Tiếp cận thông tin là một nhược điểm khác của liên minh chiến lược. Để hợp tác hoạt động hiệu quả, một đối tác liên minh (hoặc cả hai) có thể phải cung cấp cho người kia thông tin mà họ muốn giữ bí mật. Thường rất khó để xác định nhu cầu thông tin trước thời hạn.

5) Phân phối thu nhập:

Đây là vấn đề nghiêm trọng nhất giữa các đối tác liên minh. Khi các đối tác chia sẻ rủi ro và chi phí, họ cũng chia sẻ lợi nhuận. Điều này giúp đơn giản hóa quá mức vấn đề. Có những cân nhắc tài chính khác có thể gây ra xung đột

6) Mất khả năng tự chủ:

Mất quyền tự chủ là một nhược điểm tiềm năng khác của một liên minh chiến lược. Chính vì lý do này mà Dhirubhai Ambani quá cố không bao giờ đánh giá cao ý tưởng về một liên minh. Ông đã mua công nghệ cho nhà máy PFY của mình tại Patalaganga từ DuPont nhưng từ chối tham gia cổ phần của họ.

7) Thay đổi hoàn cảnh:

Thay đổi hoàn cảnh cũng có thể ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của một liên minh chiến lược. Các điều kiện kinh tế thúc đẩy sự sắp xếp hợp tác xã có thể không còn tồn tại, hoặc tiến bộ công nghệ có thể khiến liên minh trở nên lỗi thời.

3. Sáp nhập:

Sáp nhập là một chiến lược bên ngoài cho sự phát triển của tổ chức. Sáp nhập là sự kết hợp (các thuật ngữ khác được sử dụng: hợp nhất, hợp nhất hoặc tích hợp) của hai hoặc nhiều tổ chức trong đó một tổ chức mua lại tài sản và nợ của bên kia để đổi lấy cổ phiếu hoặc tiền mặt, hoặc cả hai tổ chức đều bị giải thể và tài sản và nợ phải trả được kết hợp và cổ phiếu mới được phát hành. Đối với tổ chức, mua lại một tổ chức khác, đó là một vụ mua lại. Đối với tổ chức, được mua lại, đó là một sự hợp nhất) Nếu cả hai tổ chức giải thể danh tính của họ để tạo ra một tổ chức mới, đó là hợp nhất.

Một sự hợp nhất là sự kết hợp của bằng. Do đó, thông thường, Hội đồng quản trị của một công ty bị sáp nhập sẽ không bị chi phối bởi sự quản lý của một trong những người tiền nhiệm. Vì việc sáp nhập nhất thiết phải là một giao dịch đã được thỏa thuận (bởi Hội đồng quản trị), điều này dù sao cũng có khả năng vì Giám đốc không có khả năng đồng ý với việc sáp nhập sẽ làm mất quá nhiều công việc của Hội đồng quản trị.

Việc sáp nhập không có khả năng liên quan đến việc thanh toán phí bảo hiểm đáng kể cho cổ đông của một trong hai công ty tiền nhiệm. Điều này làm cho nó ít có khả năng phá hủy giá trị cổ đông. Giống như mua lại, các hiệp lực cung cấp cơ sở hợp lý thông thường cho việc sáp nhập có thể không thực sự xảy ra, và việc tích hợp hầu như luôn luôn khó khăn và tốn kém.

Một số vụ sáp nhập dường như là một nỗ lực của Giám đốc để mở rộng đủ để ngăn chặn việc mua lại. Sáp nhập thường yêu cầu giải phóng mặt bằng từ các cơ quan quản lý cạnh tranh. Trong một số trường hợp, chúng bị chặn hoặc chỉ được phép tuân theo các điều kiện (chẳng hạn như bán doanh nghiệp cụ thể).

Đầu tư nước ngoài của các công ty Ấn Độ rất hạn chế cho đến gần đây. Sự hấp dẫn của thị trường trong nước, thiếu định hướng toàn cầu, các quy định của chính phủ, v.v., đã chịu trách nhiệm cho việc này. Tuy nhiên, gần đây, đã có sự gia tăng đáng kể trong đầu tư nước ngoài của các công ty Ấn Độ. Đầu tư nước ngoài có thể dành cho việc thành lập các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ, liên doanh, cơ sở lắp ráp hoặc cơ sở hạ tầng tiếp thị. Đầu tư nước ngoài cũng được gây ra bởi, sáp nhập và mua lại biên giới (M & As).

Sáp nhập và mua lại (M & As) là mục tiêu rất quan trọng của thị trường cũng như chiến lược tăng trưởng. M & As có những lợi thế nhất định. Nó có thể được sử dụng để có được công nghệ mới. M & As sẽ có tác dụng loại bỏ / giảm cạnh tranh. Một lợi thế lớn của M & As trong một số trường hợp là nó cung cấp quyền truy cập tức thì vào thị trường và mạng lưới phân phối. Vì một trong những lĩnh vực khó khăn nhất trong tiếp thị quốc tế là phân phối, đôi khi đây là mục tiêu quan trọng nhất của M & As.

Một số công ty Ấn Độ đã dùng đến việc mua lại các công ty ở nước ngoài để có chỗ đứng trên thị trường nước ngoài và tăng cường kinh doanh ở nước ngoài. Ví dụ, các công ty như Asian Paints và Essel Propack (Bao bì Essel trước đó) đã thâm nhập vào một số thị trường nước ngoài và mở rộng đáng kể hoạt động kinh doanh toàn cầu của họ bằng cách mua lại. M & As là một chiến lược toàn cầu hóa rất quan trọng của một số công ty Ấn Độ.

Lý do hợp nhất:

Một số vụ sáp nhập, tiếp quản và hợp nhất đã diễn ra trong thời gian gần đây. Lý do chính được trích dẫn, cho các vụ sáp nhập như vậy, là tự do hóa nền kinh tế. Tự do hóa đang buộc các công ty tham gia vào hoạt động kinh doanh mới, thoát khỏi những người khác và hợp nhất một số đồng thời.

Sau đây là những lý do quan trọng khác để sáp nhập:

1) Quy mô kinh tế:

Một công ty hợp nhất sẽ có nhiều lý do hơn theo lệnh của nó là các công ty cá nhân. Điều này sẽ giúp tăng quy mô hoạt động và nền kinh tế của Quy mô lớn sẽ có sẵn. Những nền kinh tế này sẽ xảy ra do sử dụng nhiều hơn các cơ sở sản xuất, mạng lưới phân phối, cơ sở nghiên cứu và phát triển, v.v. Những nền kinh tế này sẽ có sẵn trong các vụ sáp nhập theo chiều ngang trong đó phạm vi sử dụng nhiều tài nguyên hơn.

2) Các nền kinh tế hoạt động:

Một số nền kinh tế hoạt động sẽ được sử dụng với sự hợp nhất của hai hoặc nhiều công ty. Các cơ sở trùng lặp trong kế toán, mua hàng, tiếp thị, vv, sẽ bị loại bỏ. Hoạt động không hiệu quả của các mối quan tâm nhỏ sẽ được kiểm soát bởi quản lý cấp trên nổi lên từ sự hợp nhất. Công ty hợp nhất sẽ ở một vị trí tốt hơn để hoạt động hơn so với các công ty hợp nhất riêng lẻ.

3) Sức mạnh tổng hợp:

Synergy đề cập đến giá trị kết hợp lớn hơn của các công ty được sáp nhập so với tổng giá trị của các đơn vị riêng lẻ. Nó là một cái gì đó giống như một cộng một hơn hai. Nó là kết quả của những lợi ích khác ngoài những lợi ích liên quan đến quy mô kinh tế. Các nền kinh tế hoạt động là một trong những lợi ích tổng hợp khác nhau của sáp nhập hoặc hợp nhất. Các trường hợp khác có thể mang lại lợi ích tổng hợp bao gồm, các cơ sở R & D mạnh của một công ty được sáp nhập với các cơ sở được tổ chức tốt hơn của một đơn vị khác, nâng cao năng lực quản lý, nguồn tài chính đáng kể của một công ty được kết hợp với các cơ hội đầu tư sinh lời của bên kia.

4) Tăng trưởng:

Một công ty có thể không phát triển nhanh chóng ném mở rộng nội bộ. Sáp nhập hoặc hợp nhất cho phép tăng trưởng thỏa đáng và cân bằng của một công ty. Nó có thể vượt qua nhiều giai đoạn tăng trưởng cùng một lúc thông qua sự hợp nhất. Tăng trưởng thông qua sáp nhập hoặc hợp nhất cũng rẻ hơn và ít rủi ro hơn. Một số chi phí và rủi ro của việc mở rộng và sử dụng một dòng sản phẩm mới được tránh khỏi bởi một người quan tâm. Bằng cách mua lại các công ty khác, mức tăng trưởng mong muốn có thể được duy trì bởi một doanh nghiệp.

5) Đa dạng hóa:

Hai hoặc nhiều công ty hoạt động trong các dây chuyền khác nhau có thể đa dạng hóa các hoạt động của họ thông qua việc hợp nhất. Vì các công ty khác nhau đã giao dịch trong các dòng tương ứng của họ, sẽ có ít rủi ro hơn trong việc đa dạng hóa. Khi một công ty cố gắng tham gia vào các hoạt động mới thì nó có thể gặp phải một số vấn đề trong sản xuất, tiếp thị, v.v., trong đó một số mối quan tâm đã hoạt động ở các dòng khác nhau, họ phải vượt qua nhiều trở ngại và khó khăn. Sự hợp nhất sẽ tập hợp kinh nghiệm của những người khác nhau trong các hoạt động khác nhau. Vì vậy, sự hợp nhất sẽ là cách đa dạng hóa tốt nhất.

6) Sử dụng lá chắn thuế:

Khi một công ty có lỗ lũy kế hợp nhất với một công ty tạo ra lợi nhuận, nó có thể sử dụng các lá chắn thuế. Một công ty bị thua lỗ sẽ không thể bù lỗ so với lợi nhuận trong tương lai, vì đó không phải là đơn vị tạo ra lợi nhuận. Mặt khác, nếu nó hợp nhất với mối quan tâm tạo ra lợi nhuận thì khoản lỗ lũy kế của một đơn vị sẽ được bù trừ so với lợi nhuận trong tương lai của đơn vị kia. Theo cách này, việc sáp nhập hoặc hợp nhất sẽ cho phép mối quan tâm tận dụng lợi ích thuế.

7) Tăng giá trị:

Một trong những lý do chính của việc sáp nhập hoặc hợp nhất là sự gia tăng giá trị của công ty bị sáp nhập. Giá trị của công ty bị sáp nhập lớn hơn tổng giá trị độc lập của công ty bị sáp nhập.

8) Xóa bỏ cạnh tranh:

Việc sáp nhập hoặc hợp nhất hai hoặc nhiều công ty sẽ loại bỏ sự cạnh tranh giữa họ. Các công ty sẽ có thể tiết kiệm chi phí quảng cáo của họ do đó cho phép họ giảm giá. Người tiêu dùng cũng sẽ được hưởng lợi dưới dạng hàng hóa giá rẻ có sẵn cho họ.

9) Lập kế hoạch tài chính tốt hơn:

Các công ty bị sáp nhập sẽ có thể lập kế hoạch nguồn lực của họ một cách tốt hơn. Tài chính tập thể của các công ty bị sáp nhập sẽ nhiều hơn và việc sử dụng chúng có thể tốt hơn so với các mối quan tâm riêng biệt. Nó có thể xảy ra rằng một trong những công ty sáp nhập có thời gian mang thai ngắn trong khi công ty kia có thời gian mang thai dài hơn. Lợi nhuận của công ty với thời gian mang thai ngắn sẽ được sử dụng để tài trợ cho công ty kia. Khi công ty có thời gian mang thai dài hơn bắt đầu ăn lãi thì nó sẽ cải thiện tình hình tài chính nói chung.

10) Sự cần thiết về kinh tế:

Nó có thể buộc sáp nhập một số đơn vị. Nếu có hai đơn vị bị bệnh, chính phủ có thể buộc sáp nhập để cải thiện tình hình tài chính và làm việc chung. Một đơn vị bị bệnh có thể được yêu cầu hợp nhất với đơn vị lành mạnh để đảm bảo sử dụng tốt hơn các nguồn lực, cải thiện và quản lý tốt hơn. Phục hồi chức năng của các đơn vị bị bệnh là một nhu cầu xã hội vì việc đóng cửa của họ có thể dẫn đến thất nghiệp, v.v.

Các loại sáp nhập:

1) Sáp nhập ngang:

Sáp nhập ngang diễn ra khi có sự kết hợp của hai hoặc nhiều tổ chức trong cùng một doanh nghiệp hoặc của các tổ chức tham gia vào các khía cạnh nhất định của quy trình sản xuất hoặc tiếp thị. Ví dụ: một công ty sản xuất giày dép kết hợp với một công ty giày dép khác, hoặc một nhà bán lẻ dược phẩm kết hợp với một nhà bán lẻ khác trong cùng một doanh nghiệp.

2) Sáp nhập dọc:

Sáp nhập dọc diễn ra khi có sự kết hợp của hai hoặc nhiều tổ chức, không nhất thiết phải trong cùng một doanh nghiệp, tạo ra sự bổ sung, cả về cung ứng nguyên liệu (đầu vào) hoặc tiếp thị hàng hóa và dịch vụ (đầu ra). Ví dụ, một công ty giày dép kết hợp với xưởng thuộc da hoặc với một chuỗi cửa hàng bán lẻ giày.

3) Sáp nhập đồng tâm:

Việc sáp nhập đồng tâm diễn ra khi có sự kết hợp của hai hoặc nhiều tổ chức liên quan với nhau về chức năng khách hàng, nhóm khách hàng hoặc các công nghệ thay thế được sử dụng. Do đó, một công ty giày dép kết hợp với công ty sản xuất hàng dệt kim hoặc một công ty giày dép đặc biệt khác, hoặc với một công ty sản xuất đồ da làm ví, túi xách, v.v.

4) Sáp nhập kết hợp:

Sáp nhập tập đoàn diễn ra khi có sự kết hợp của hai hoặc nhiều tổ chức không liên quan đến nhau, về chức năng khách hàng, nhóm khách hàng hoặc công nghệ thay thế được sử dụng. Ví dụ, công ty giày dép kết hợp với công ty dược phẩm.

5) Sáp nhập ngược:

Sáp nhập ngược, còn được gọi là niêm yết cửa sau, hoặc sáp nhập ngược, là một giao dịch tài chính dẫn đến việc một công ty tư nhân trở thành một công ty đại chúng mà không đi theo con đường truyền thống là nộp bản cáo bạch và thực hiện chào bán công khai ban đầu ( IPO).

Thay vào đó, nó được thực hiện bởi các cổ đông của công ty tư nhân bán toàn bộ cổ phần của họ trong công ty tư nhân cho công ty đại chúng để đổi lấy cổ phần của công ty đại chúng.

Mặc dù về mặt kỹ thuật, giao dịch này là một công ty tư nhân tiếp quản công ty tư nhân, nó được gọi là tiếp quản ngược lại bởi vì công ty đại chúng có liên quan thường là một công ty vỏ sò (hay còn gọi là một công ty kiểm tra trống Công ty vỏ tiền mặt trực tuyến, và thường phát hành một số lượng lớn cổ phiếu để mua lại công ty tư nhân mà các cổ đông cũ của công ty tư nhân cuối cùng kiểm soát công ty đại chúng.

Ưu điểm của sáp nhập:

1) Quy mô kinh tế:

Điều này xảy ra khi một công ty lớn hơn với sản lượng tăng có thể giảm chi phí trung bình. Quy mô kinh tế khác nhau bao gồm:

i) Các nền kinh tế kỹ thuật:

Nếu công ty có chi phí cố định đáng kể thì công ty mới lớn hơn sẽ có chi phí trung bình thấp hơn.

ii) Mua số lượng lớn:

Giảm giá khi mua số lượng lớn nguyên liệu.

iii) Tài chính:

Lãi suất tốt hơn cho công ty lớn.

iv) Tổ chức:

Một trụ sở chứ không phải hai là hiệu quả hơn.

Sáp nhập dọc sẽ có quy mô kinh tế tiềm năng ít hơn so với sáp nhập ngang, ví dụ, sáp nhập dọc không thể mang lại lợi ích cho các nền kinh tế kỹ thuật theo quy mô.

2) Cuộc thi quốc tế:

Sáp nhập có thể giúp các công ty đối phó với mối đe dọa của các công ty đa quốc gia và cạnh tranh trên quy mô quốc tế.

3) Sáp nhập có thể cho phép đầu tư nhiều hơn vào R & D:

Điều này là do công ty mới sẽ có nhiều lợi nhuận hơn. Điều này có thể dẫn đến chất lượng hàng hóa tốt hơn cho người tiêu dùng.

4) Hiệu quả cao hơn:

Dự phòng có thể được khen nếu chúng có thể được sử dụng hiệu quả hơn.

Nhược điểm của Sáp nhập:

1) Khó khăn hội nhập:

Chúng bao gồm kết hợp hai nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau, liên kết các hệ thống tài chính và kiểm soát khác nhau, xây dựng các mối quan hệ làm việc hiệu quả (đặc biệt là khi phong cách quản lý khác nhau) và giải quyết các vấn đề liên quan đến tình trạng của các giám đốc điều hành của công ty mới mua. Một nhà quản lý người Mỹ, đã học được rằng một cái vỗ nhẹ vào cánh tay hoặc lưng sẽ khiến người lao động cảm thấy thoải mái, đã tận dụng mọi cơ hội để chạm vào cấp dưới của mình trong một công ty mới được mua lại. Các nhân viên châu Á của anh ta ghét bị xúc động và do đó bắt đầu tránh mặt anh ta, và một số người yêu cầu chuyển.

2) Đánh giá không đầy đủ về mục tiêu:

Việc không hoàn thành một quy trình thẩm định hiệu quả (đánh giá kỹ lưỡng về công ty mục tiêu) thường dẫn đến việc công ty mua lại phải trả một khoản phí bảo hiểm quá mức (không tương xứng với hiệu suất đạt được).

3) Gánh nặng nợ lớn:

Các công ty thường được khuyến khích sử dụng đòn bẩy đáng kể để tài trợ cho các vụ mua lại lớn. Gánh nặng nợ nần lớn có thể khiến công ty rơi vào tình trạng lộn xộn, đặc biệt là khi lợi nhuận kém (ví dụ, mua lại Ấn Độ Cements của Raasi Cements, CCI, Visaka Cements liên tiếp tăng gánh nặng nợ lên hơn 1800 rupee. để bán tất cả các vụ mua lại được đánh giá cao của nó để ở lại trong doanh nghiệp). Nó cũng ngăn cản công ty đầu tư vào các hoạt động Nghiên cứu và Phát triển.

4) Không có khả năng đạt được sức mạnh tổng hợp:

Việc mua lại, thường, không đạt được sức mạnh tổng hợp dự định vì nhiều lý do (thất bại trong quản lý, không hợp tác từ nhân viên, hoài nghi, nghi ngờ về cảm xúc, v.v.).

5) Đa dạng hóa quá nhiều:

Quá đa dạng hóa có thể là phản tác dụng. Sự hưng phấn sáp nhập vào những năm 1980 không mang lại bất kỳ lợi ích cụ thể nào cho các tập đoàn. Trong thực tế đa dạng hóa quá mức buộc các công ty này có thể thoái vốn các đơn vị hoạt động dưới một thời gian.

6) Quá lớn:

Kích thước tăng có những hạn chế vốn có của nó. Đạt được sự thống nhất về các quyết định và hành động có thể khó khăn. Các quy tắc và chính sách chính thức có thể đến theo cách linh hoạt và đổi mới.

7) Những người khác:

i) Giá cao hơn dẫn đến không hiệu quả phân bổ.

ii) Số lượng thấp hơn và giảm thặng dư tiêu dùng.

(iii) Các công ty độc quyền có nhiều khả năng kém hiệu quả về năng suất và không sản xuất ở điểm thấp nhất trên đường chi phí trung bình.

(iv) Dễ thông đồng hơn.

v) Nếu có ít sự cạnh tranh giữa các công ty thì điều đó có thể dẫn đến chất lượng sản phẩm thấp hơn và đầu tư ít hơn vào sản phẩm mới.

vi) Công ty ít hơn, do đó ít sự lựa chọn hơn cho người tiêu dùng.

vii) Với lợi nhuận siêu thường tăng lên, công ty có thể tham gia vào trợ cấp chéo hoặc định giá gia tăng các rào cản gia nhập.

viii) Công ty mới có thể trả giá thấp hơn cho các nhà cung cấp.

ix) Sáp nhập có thể dẫn đến mất việc.

x) Nếu công ty trở nên quá lớn, nó có thể bị ảnh hưởng bởi quy mô kinh tế.

xi) Động cơ của việc sáp nhập thường kém, ví dụ, các nhà quản lý có thể thích làm việc cho một công ty lớn, nơi họ nhận được mức lương cao hơn và uy tín hơn.

4. Mua lại:

Mua lại là mua lại hoặc mua một liên doanh hiện có. Đây là một trong những phương tiện dễ dàng để mở rộng kinh doanh bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới OT các khu vực sản phẩm mới. Một doanh nhân phải cẩn thận trong việc cấu trúc thanh toán để anh ta không bị quá tải về tài chính. Anh ta phải tạo ra một phạm vi cho các khoản thanh toán theo giai đoạn để công ty tạo ra các khoản tiền để trả.

Chiến lược mua lại dựa trên giả định rằng các công ty để mua lại tiềm năng sẽ có sẵn, nhưng nếu sự lựa chọn của các công ty bị hạn chế, quyết định có thể được đưa ra trên cơ sở sự phù hợp thay vì sự phù hợp.

Niềm tin rằng việc mua lại sẽ là một sự thay thế tiết kiệm thời gian để chờ tăng trưởng hữu cơ có hiệu lực có thể không được chứng minh là đúng trong thực tế. Có thể mất một lượng thời gian đáng kể để tìm kiếm và đánh giá các mục tiêu mua lại có thể, tham gia vào các cuộc đàm phán kéo dài và sau đó tích hợp công ty mua lại vào cấu trúc tổ chức hiện có.

Quá trình mua lại là một trường hợp thống trị của một công ty so với công ty kia. Tại đây, một công ty lớn hơn sẽ tiếp quản cổ phần và tài sản của công ty nhỏ hơn và điều hành nó dưới tên công ty lớn hơn hoặc có thể điều hành nó dưới một tên kết hợp.

Mua lại là một giao dịch trong đó một công ty mua lợi ích kiểm soát ở một công ty khác với mục đích biến nó thành một công ty con hoặc kết hợp nó với doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp hiện tại của nó. Điều quan trọng là phải hiểu rằng đối với một số công ty, việc mua lại là một sự kiện chỉ có một lần duy nhất. Ví dụ, một công ty sử dụng chiến lược cấp độ kinh doanh khác biệt có thể quyết định chỉ mua một công ty khác bởi vì nó có các kỹ năng thực sự chuyên môn mà công ty địa phương yêu cầu để tạo ra giá trị duy nhất cho khách hàng của mình. Tuy nhiên, rất hiếm khi một công ty chỉ hoàn thành một giao dịch duy nhất. Hầu hết các công ty liên quan đến việc mua lại tạo thành một chiến lược mua lại. Chiến lược mua lại là một kế hoạch hành động mà công ty phát triển để mua thành công các công ty khác. Một chiến lược mua lại hiệu quả cho phép tăng trưởng đáng kể của công ty.

Lý do mua lại:

1) Tăng sức mạnh thị trường:

Một lý do chính cho việc mua lại là để đạt được sức mạnh thị trường lớn hơn. Sức mạnh thị trường tồn tại khi một công ty có thể bán hàng hóa hoặc dịch vụ của mình trên mức cạnh tranh hoặc khi chi phí của các hoạt động chính hoặc hỗ trợ của nó thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Sức mạnh thị trường thường được lấy từ quy mô của công ty và các nguồn lực và khả năng của nó để cạnh tranh trên thị trường. Nó cũng bị ảnh hưởng bởi thị phần của công ty.

Do đó, hầu hết các vụ mua lại được thiết kế để đạt được sức mạnh thị trường lớn hơn đòi hỏi phải mua đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc doanh nghiệp trong một ngành có liên quan cao để cho phép thực thi năng lực cốt lõi và giành lợi thế cạnh tranh trong thị trường chính của công ty mua lại . Một mục tiêu trong việc đạt được sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đầu thị trường.

2) Vượt qua rào cản gia nhập:

Rào cản gia nhập là các yếu tố liên quan đến thị trường hoặc với các công ty hiện đang hoạt động trong đó làm tăng chi phí và khó khăn mà các liên doanh mới đang cố gắng thâm nhập vào thị trường cụ thể đó. Đối mặt với các rào cản gia nhập được tạo ra bởi các nền kinh tế có quy mô và sản phẩm khác biệt, một người mới tham gia có thể thấy việc mua lại một công ty được thành lập có hiệu quả hơn là tham gia vào thị trường như một đối thủ cạnh tranh cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ xa lạ với người mua hiện tại. Trong thực tế, các rào cản gia nhập thị trường càng cao, xác suất mà một công ty sẽ có được một công ty hiện có để vượt qua chúng càng cao. Mặc dù việc mua lại có thể tốn kém, nhưng nó cung cấp cho người mới tham gia thị trường ngay lập tức.

3) Chi phí phát triển sản phẩm mới và tăng tốc độ

Thị trường:

Phát triển các sản phẩm mới trong nội bộ và giới thiệu thành công chúng vào thị trường thường đòi hỏi các khoản đầu tư đáng kể vào nguồn lực của một công ty, bao gồm cả thời gian, gây khó khăn để nhanh chóng kiếm được lợi nhuận. Ngoài ra mối quan tâm đối với các nhà quản lý của công ty là đạt được lợi nhuận đầy đủ từ vốn đầu tư để phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới. Mua lại là một phương tiện khác mà một công ty có thể sử dụng để có quyền truy cập vào các sản phẩm mới và các sản phẩm hiện tại còn mới đối với công ty. So với các quy trình phát triển sản phẩm nội bộ, việc mua lại mang lại lợi nhuận dễ dự đoán hơn cũng như gia nhập thị trường nhanh hơn.

4) Điều khoản đầy đủ và dễ dàng Vốn lưu động:

Mua lại không chỉ đảm bảo nhà máy và thiết bị làm việc cần thiết nhanh hơn là tự xây dựng mà còn giúp công ty bằng cách tạo ra lượng vốn lưu động mong muốn. Điều đó có nghĩa là bằng cách cung cấp vốn lưu động rất cần thiết, các vấn đề về cung ứng đầu vào và phân phối sản phẩm cuối cùng đã được giải quyết.

5) Truy cập vào quản lý tài nguyên:

Năng lực quản lý hoặc quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành doanh nghiệp, trong việc mở rộng nó bằng cách tăng cường hoặc chuyển hướng và đạt đến tầm cao mới. Các công ty đã thất bại cần cả nguồn lực tài chính và quản lý để sửa chữa những mất mát hiện có và đạt được những đỉnh cao mới của sự tiến bộ và thịnh vượng. Điều này có thể bằng cách mua lại

6) Đa dạng hóa gia tăng:

Mua lại cũng được sử dụng để đa dạng hóa các công ty. Dựa trên kinh nghiệm và những hiểu biết sâu sắc từ nó, các công ty thường thấy dễ dàng hơn để phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới tại các thị trường hiện đang được phục vụ bởi công ty. Ngược lại, rất khó để các công ty phát triển các sản phẩm khác với các dòng hiện tại của họ cho các thị trường mà họ thiếu kinh nghiệm.

7) Định hình lại phạm vi cạnh tranh của công ty:

Cường độ cạnh tranh cạnh tranh là một đặc điểm của ngành ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Để giảm tác động tiêu cực của sự cạnh tranh gay gắt đối với hiệu quả tài chính của họ, các công ty có thể sử dụng các thương vụ mua lại để giảm bớt sự phụ thuộc vào một hoặc nhiều sản phẩm hoặc thị trường. Giảm sự phụ thuộc của một công ty vào các thị trường cụ thể làm thay đổi phạm vi cạnh tranh của công ty.

8) Học hỏi và phát triển các khả năng mới:

Một số vụ mua lại được thực hiện để đạt được những khả năng mà công ty không sở hữu. Ví dụ, việc mua lại có thể được sử dụng để có được khả năng công nghệ đặc biệt. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty có thể mở rộng nền tảng kiến ​​thức của họ và giảm quán tính thông qua việc mua lại. Do đó, việc có được một công ty có các kỹ năng và khả năng khác biệt với chính công ty đó giúp công ty có được quyền truy cập vào kiến ​​thức mới và vẫn nhanh nhẹn.

Các loại mua lại:

Có bốn loại mua lại:

1) Mua lại thân thiện:

Cả hai công ty chấp thuận việc mua lại theo các điều khoản thân thiện. Không có sự mua lại mạnh mẽ và toàn bộ quá trình là thân mật.

2) Mua lại ngược lại:

Một cách để một công ty trở nên giao dịch công khai, bằng cách mua lại một công ty đại chúng và sau đó cài đặt đội ngũ quản lý của riêng mình và đổi tên công ty bị mua lại.

3) Mua lại lật:

Một trường hợp mua lại rất hiếm, trong đó, công ty thu mua trở thành công ty con của công ty được mua.

4) Mua lại thù địch:

Ở đây, như tên cho thấy, toàn bộ quá trình được thực hiện bằng vũ lực. Công ty nhỏ hơn bị điều khiển đến mức không có lựa chọn nào khác ngoài việc nói có với việc mua lại để cứu lấy làn da của mình hoặc công ty lớn hơn chỉ mua lại toàn bộ cổ phần của mình, bằng cách thành lập đa số và từ đó bắt đầu mua lại.

Ưu điểm của việc mua lại:

Những lợi thế của việc mua lại như sau:

1) Mua lại tài sản:

Trong khi có được người mua có lợi thế là chọn chính xác tài sản nào sẽ mua (ví dụ: tài sản lưu động, bất động sản hoặc tài sản trí tuệ), cũng như các khoản nợ mà nó có thể chi trả (cho thuê, vay ngân hàng, vay lửng, v.v.).

2) Có kinh nghiệm và tài sản:

Một trong những lợi ích của việc mua lại là công ty có thể nhanh chóng có được kinh nghiệm, thiện chí và tài sản của doanh nghiệp khác. Nếu doanh nghiệp mua lại có thể bổ sung cho doanh nghiệp mà công ty thực hiện, việc sáp nhập có thể cải thiện hiệu quả tổng thể. Với sự gia tăng của nhân viên và tài sản, công ty có thể tăng sản lượng và cải thiện lợi nhuận.

3) Kích thích các cổ đông:

Một vụ mua lại có thể gây hứng thú giữa các cổ đông. Khi các cổ đông của một công ty đại chúng nghe về việc mua lại, họ có xu hướng có cái nhìn tích cực về giá trị của (công ty nói dối như tấm màn che để bán. Thực hiện các bước đối với việc mua lại thường dẫn đến tăng giá cổ phiếu và vốn chủ sở hữu các khoản đầu tư của họ.

4) Kết hợp các nền văn hóa tổ chức:

Một trong những lợi thế quan trọng nhất của việc mua lại là nó kết hợp văn hóa của hai tổ chức khác nhau.

5) Giảm chi phí và chi phí chung:

Một công ty có thể giảm chi phí và chi phí chung thông qua ngân sách tiếp thị được chia sẻ, tăng sức mua và chi phí thấp hơn.

6) Truy cập quỹ hoặc tài sản có giá trị để phát triển mới:

Các cơ sở sản xuất hoặc phân phối tốt hơn thường ít tốn kém hơn để mua hơn xây dựng. Tìm kiếm các doanh nghiệp mục tiêu chỉ ăn lãi có lãi và có công suất lớn chưa sử dụng có thể được mua với giá cao so với giá trị tài sản ròng.

Nhược điểm của việc mua lại:

Những nhược điểm của việc mua lại như sau:

1) Chi phí:

Mua một công ty lớn hơn là đắt tiền. Công ty có thể không có sẵn tiền mặt để mua công ty thứ hai và nếu nó có đủ tiền mặt, công ty sẽ không thể sử dụng tiền mặt này cho các dự án khác. Nếu công ty phải chèo tiền để mua công ty thứ hai, điều này làm tăng tổng gánh nặng nợ của công ty. Công ty cũng có thể phát hành cổ phiếu để có thể đủ khả năng mua, mặc dù các cổ đông hiện tại sẽ mất một số quyền kiểm soát và quyền sở hữu.

2) Giữ chân nhân viên:

Trong một vụ mua lại, công ty sẽ có nhân viên của cả hai công ty thực hiện các công việc tương tự sau khi việc mua bán hoàn tất. Người mua thường sa thải nhân viên dư thừa nếu có quá nhiều công nhân làm cùng một nhiệm vụ sau khi mua - Vì nhân viên lo ngại về việc sa thải trong tương lai, một số nhân viên sẽ bắt đầu tìm việc khác hoặc nghỉ việc sau khi công ty thông báo kế hoạch mua lại.

3) Năng suất:

Kết hợp hai công ty phụ thuộc vào văn hóa tại mỗi công ty. Một công ty có cấu trúc phân cấp và độc đoán có thể mua một công ty linh hoạt hơn nhiều và cho phép công nhân kiểm soát nhiều hơn các nhiệm vụ công việc của họ. Công nhân có thể không hài lòng với quản lý mới và năng suất có thể giảm, nếu người mua thực hiện nhiều thay đổi đối với chính sách nơi làm việc trước đây.

4) Thư dự định:

Trong một vụ mua lại, thư mua lại ý định là rất quan trọng. Thư mua lại ý định thường bao gồm một thỏa thuận bảo mật, bởi vì người mua có thể mua ai đó và sử dụng các bí mật thương mại của người bán để cạnh tranh với nó. Thư dự định có thể cho phép người mua lợi dụng người bán nếu nó không được viết một cách công bằng.

5) Giá trị:

Định giá của sự kết hợp là quan trọng. Tài sản của người bán bao gồm các tài sản vô hình như sức mạnh thương hiệu và thiện chí, mà người mua trả như một phần của giá mua. Việc mua lại doanh nghiệp có thể phá hủy một số tài sản này. Nếu một công ty dầu mỏ chịu trách nhiệm về sự cố tràn dầu lớn mua một nhà sản xuất pin mặt trời, thiện chí của công ty năng lượng mặt trời có thể bị suy giảm do danh tiếng tiêu cực của người mua.

6) Sao chép:

Việc mua lại có thể dẫn đến sự trùng lặp không cần thiết. Khi hai công ty tương tự được kết hợp, nhiều vị trí được tổ chức trong một doanh nghiệp sẽ làm việc ở một doanh nghiệp khác. Điều này dẫn đến hai người hoặc các bộ phận làm cùng một công việc.

5. Công ty con hoàn toàn sở hữu:

Đối với bất kỳ công ty nào, phương pháp thâm nhập thị trường đắt nhất có thể là sự phát triển của công ty con nước ngoài, vì điều này đòi hỏi sự cam kết lớn nhất về thời gian quản lý và nguồn lực. Nó chỉ có thể được thực hiện khi nhu cầu cho thị trường dường như được đảm bảo.

Để có toàn quyền kiểm soát và sở hữu các hoạt động quốc tế, một công ty chọn đầu tư trực tiếp nước ngoài để sở hữu các hoạt động nước ngoài. Trà Tata liên doanh với Tetley Group, Anh, năm 1994 đã mua lại Tetley vào năm 2000 để trở thành một trong những công ty trà có thương hiệu tích hợp lớn nhất thế giới.

Khi một công ty con được coi là sở hữu toàn bộ, điều này cho thấy rằng tất cả các cổ phiếu phổ thông đang lưu hành hiện đang được phát hành bởi công ty đều nằm trong tay của một công ty cổ phần. Về cơ bản, một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn là một doanh nghiệp hoàn toàn thuộc sở hữu của một thực thể khác. Công ty con tiếp tục hoạt động với sự cho phép của công ty mẹ, có hoặc không có đầu vào trực tiếp từ đơn vị kiểm soát.

Có một số lý do tại sao một công ty sẽ chọn vận hành một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn, thay vì chỉ đơn giản là hấp thụ công ty mua lại vào hoạt động của công ty trung tâm. Một trong những lý do phổ biến nhất là vấn đề vị trí. Các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn có thể cư trú ở một quốc gia khác với công ty mẹ. Khi đây là trường hợp, có thể có các yếu tố tài chính và quy định hấp dẫn làm cho nó hợp lý hơn về mặt tài chính để cho phép công ty tiếp tục tự chủ ít nhiều.

Một lý do phổ biến khác cho việc điều hành công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn tách biệt với công ty chủ sở hữu có thể là giá trị tên. Thông thường, một công ty nổi tiếng và được kính trọng được mua lại bởi một thực thể khác không có sự công nhận tên trong thị trường cụ thể đó.

Thay vì dành một lượng lớn thời gian và nguồn lực để tạo danh tiếng, công ty mẹ sẽ đơn giản quyết định duy trì nền tảng. Điều này cho phép công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn tiếp tục được hưởng sự công nhận tên và thị phần hiện tại, trong khi có thể làm việc với các nguồn lực của công ty mẹ để tìm cách nâng cao danh tiếng đó.

Tata Megraw Hill là một trong những công ty tiếp thị nổi tiếng nhất của Ấn Độ. Đây là công ty con Ấn Độ của Công ty McGraw-Hill và cũng là công ty hàng đầu trong các cuốn sách giáo dục bao gồm các cuốn sách về nhiều chủ đề và sở thích. Hoạt động chính của họ là tái bản, xuất bản và tiếp thị sách McGraw-Hill. Công ty này được thành lập vào năm 1970.

Được chú ý trong số các công ty tiếp thị hàng đầu Ấn Độ, Godrej nhắm đến sự đổi mới. Nó liên quan đến hàng tiêu dùng nhanh và hoạt động ở Ấn Độ và các thành phố khác trên toàn cầu. Công ty cung cấp đa dạng trong các thương hiệu như mỹ phẩm, đồ dùng vệ sinh, chăm sóc tóc, chăm sóc vải, chăm sóc em bé, chăm sóc gia đình và nhiều người khác.

ITC chắc chắn là một trong những công ty tiếp thị hàng đầu của Ấn Độ. Công ty có vốn hóa thị trường khoảng 19 tỷ đô la và doanh thu hơn 1, 5 tỷ đô la. Nó cũng được đánh giá trong số các công ty lớn tốt nhất thế giới. Nó chuyên về khách sạn, kinh doanh nông nghiệp, các sản phẩm FMCG, chăm sóc cá nhân và may mặc có thương hiệu. Động lực kinh doanh của họ là tạo ra nhiều động lực từ các chiến lược của công ty. Họ có phạm vi phân phối ngang hàng, quản lý chuỗi cung ứng lớn và xây dựng thương hiệu hiệu quả.

Tata International được coi là cửa ngõ kinh doanh của Tập đoàn Tata với thế giới. Công ty được thành lập vào năm 1962. Các đơn vị kinh doanh toàn cầu của công ty là khoáng sản, kỹ thuật, thép, hóa chất và hàng hóa số lượng lớn. Công ty tiếp thị này cũng tiếp thị sản phẩm tiêu dùng và dịch vụ CNTT. Nó có văn phòng tại Thái Lan, Ấn Độ, Anh, Singapore và trên khắp các quốc gia khác trên thế giới.

Ưu điểm của công ty con sản xuất hoàn toàn thuộc sở hữu:

1) Không có nguy cơ mất năng lực kỹ thuật cho đối thủ cạnh tranh do đó có được lợi thế cạnh tranh.

2) Nó cung cấp kiểm soát chặt chẽ các hoạt động.

3) Nó cung cấp khả năng hiện thực hóa nền kinh tế học tập và vị trí.

4) Bảo vệ công nghệ có thể được thực hiện tốt.

5) Nó cung cấp khả năng tham gia vào sự phối hợp chiến lược toàn cầu,

6) Nó cung cấp khả năng nhận ra vị trí và kinh tế kinh tế

Nhược điểm của Công ty con Sản xuất hoàn toàn thuộc sở hữu:

1) Công ty chịu toàn bộ chi phí và rủi ro,

2) Một sự giám sát và định hướng hiệu quả là cần thiết để tăng độ cứng.

3) Nó phải đối mặt với một số trở ngại trong các hình thức quy định và thuế ở nước ngoài.

4) Thu thập thông tin trước quyết định nặng hơn và đánh giá nghiên cứu.

5) Rủi ro chính trị.

6) Hiệu ứng xuất xứ có thể bị mất do sản xuất ở nơi khác. 5.2.7.6. Hoạt động hội

6. Hoạt động lắp ráp:

Một hoạt động thuộc sở hữu nước ngoài có thể được thiết lập đơn giản để lắp ráp các thành phần đã được sản xuất tại thị trường trong nước. Nó có lợi thế là giảm tác dụng của hàng rào thuế quan, vốn thường thấp hơn đối với các linh kiện so với hàng hóa thành phẩm. Nó cũng thuận lợi nếu sản phẩm lớn và chi phí vận chuyển cao, ví dụ, trong trường hợp xe hơi.

Cũng có những lợi ích khác cho công ty, vì việc duy trì sản xuất linh kiện trong nhà máy trong nước cho phép tập trung phát triển và kỹ năng sản xuất và đầu tư, do đó duy trì lợi ích từ quy mô kinh tế. Ngược lại, nhà máy lắp ráp có thể được thực hiện một hoạt động tương đối đơn giản đòi hỏi trình độ quản lý địa phương, kỹ năng kỹ thuật và hỗ trợ phát triển thấp.

Có một lập luận rằng các nhà máy lắp ráp không đóng góp đáng kể cho nền kinh tế địa phương trong dài hạn. Ban đầu thu hút các nhà máy lắp ráp Nissan, Honda và Toyota, chính phủ Anh tuyên bố rằng nhiều công việc sẽ được tạo ra với chi phí khá thấp nhưng các nhà phê bình cho rằng số lượng việc làm được tạo ra trong các nhà máy lắp ráp không đáng kể và, trừ khi các thành phần được sản xuất tại địa phương, ít chuyển giao công nghệ sẽ đạt được và các nhà máy lắp ráp có thể tương đối dễ dàng; chuyển đến một địa điểm mới.

Trong thực tế khi các nhà sản xuất ô tô khác rút khỏi thị trường Anh, các nhà sản xuất Nhật Bản này đã trở thành các công ty lớn duy nhất được thành lập. Cả hai để chống lại các mối đe dọa như thế này và cả: để tạo thêm việc làm, các quốc gia có thể thực hiện các bước để phát triển kinh doanh cung ứng thành phần bằng cách làm gián đoạn chuỗi Cung ứng thành phần thông qua việc áp dụng hạn chế nhập khẩu hoặc ngoại hối hoặc, như trong trường hợp của Séc Invest, chi nhánh đầu tư hướng nội của Cộng hòa Séc, bằng cách hỗ trợ nhà sản xuất linh kiện địa phương có thể cung cấp 'kịp thời. Công ty quốc tế, tất nhiên, sử dụng tùy chọn lắp ráp - đưa ra một cơ hội, để chuyển nhà máy từ quốc gia này sang quốc gia khác tận dụng chi phí lương thấp hơn và các ưu đãi của chính phủ.

Một nhà sản xuất muốn có nhiều lợi thế liên quan đến các cơ sở sản xuất ở nước ngoài và chưa muốn đi xa đến mức có thể tìm thấy, họ mong muốn thành lập các cơ sở lắp ráp ở nước ngoài tại các thị trường được lựa chọn. Theo một nghĩa nào đó, việc thành lập một hoạt động lắp ráp thể hiện sự giao thoa giữa xuất khẩu và sản xuất ở nước ngoài.

Có cơ sở lắp ráp ở thị trường nước ngoài là khi có quy mô sản xuất các bộ phận và linh kiện và khi hoạt động lắp ráp tốn nhiều công sức và lao động rẻ ở nước ngoài. Nó cũng phổ biến khi xuất khẩu sản phẩm dưới dạng Đơn vị hoàn toàn được xây dựng (CBU) làm cho chi phí vận chuyển rất cao và có sự khác biệt về thuế nhập khẩu giữa và nhập khẩu CBU và CKD (Hoàn toàn gõ xuống) hoặc nhập khẩu SKD (Bán hạ giá).

Lắp ráp sản phẩm có ý nghĩa cho thị trường nước ngoài ở thị trường nước ngoài, bản thân nó cũng có những lợi thế nhất định, bên cạnh lợi thế về chi phí. Hoạt động lắp ráp sẽ đáp ứng nhu cầu 'nội dung địa phương', ít nhất là ở một mức độ nào đó. Do tạo ra việc làm, thái độ của chính phủ nước ngoài sẽ thuận lợi hơn so với việc nhập khẩu thành phẩm. Một lợi thế khác là đầu tư được thực hiện ở nước ngoài là rất nhỏ so với yêu cầu để thiết lập các cơ sở sản xuất hoàn chỉnh.

Rủi ro chính trị của đầu tư nước ngoài, do đó, không nhiều. Các cơ sở phục vụ sản phẩm cũng có thể được thiết lập cùng với cơ sở lắp ráp. Một số công ty ô tô Ấn Độ có cơ sở như vậy ở nước ngoài. Người đi đầu trong việc thành lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài là nhóm Aditya Birla. Aditya Birla, người mà Forbes gọi là doanh nhân quốc tế duy nhất của Ấn Độ, đã thực hiện bước đi chiến lược này vào đầu những năm 1970.

Các ngành công nghiệp Ballapore của Tháp đang thiết lập một nhà máy giấy khổng lồ ở Indonesia với chi phí ước tính là? 1800 crore Một đồn điền đặt trên 2, 50.000 ha đất sẽ nuôi sống nhà máy. Bất kỳ bột giấy dư thừa có thể được xuất khẩu sang Ấn Độ để cung cấp cho các nhà máy giấy Thápar ở đây. Tầm quan trọng của điều này nên được xem xét đối với tình trạng thiếu gỗ và bột giấy trong tương lai ở Ấn Độ.

7. Sản xuất địa phương tích hợp:

Thành lập một đơn vị sản xuất trong nước tích hợp đầy đủ là cam kết lớn nhất mà một công ty có thể thực hiện cho thị trường nước ngoài. Xây dựng một nhà máy liên quan đến một nguồn vốn đáng kể. Các công ty làm như vậy chỉ khi nhu cầu xuất hiện được đảm bảo. Các công ty quốc tế có thể có bất kỳ lý do nào để thành lập các nhà máy ở nước ngoài.

Những lý do này liên quan chủ yếu đến nhu cầu thị trường hoặc cân nhắc chi phí. Thông thường, lý do chính là để tận dụng chi phí thấp hơn ở một quốc gia, do đó cung cấp một cơ sở tốt hơn để cạnh tranh với các công ty địa phương hoặc các công ty nước ngoài khác đã có mặt. Ngoài ra, chi phí vận chuyển và thuế quan cao có thể làm cho hàng hóa nhập khẩu không cạnh tranh.

Mặc dù hầu hết các ngành sản xuất có xu hướng chuyển từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển, các công ty Mexico đang chuyển sản xuất sang Hoa Kỳ. Công ty DuPont đã bán ba nhà máy cho Alfa, SA. Alfa đang cải tiến các nhà máy dệt trước đây để sản xuất nhựa được sử dụng trong các thùng chứa đồ uống và khay đựng thực phẩm đông lạnh. Từ năm 1994, Mexico đã chuyển từ số ba mươi ba sang nhà đầu tư lớn thứ sáu tại Hoa Kỳ.

Thiết lập các hoạt động địa phương để đạt được hoặc bảo vệ vị trí thị trường:

Một số công ty xây dựng một nhà máy để có được doanh nghiệp và khách hàng mới. Sản xuất địa phương có thể thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với thị trường và thường là cách duy nhất để thuyết phục khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp. Điều này có tầm quan trọng đặc biệt trong thị trường công nghiệp, nơi dịch vụ và độ tin cậy của nguồn cung là những yếu tố chính trong việc lựa chọn sản phẩm hoặc nhà cung cấp. Ở một số nước đang phát triển, thiết lập các hoạt động địa phương có thể là cách duy nhất để thâm nhập thị trường địa phương, mặc dù yêu cầu này ngày càng trở nên hiếm hơn với sự lan rộng của tự do hóa thương mại và tác động của tổ chức Thương mại Thế giới.

Vào thời điểm khác, các công ty thiết lập sản xuất ở nước ngoài để bảo vệ các thị trường đã được xây dựng thông qua xuất khẩu. Những thị trường như vậy có thể bị đe dọa bởi các chính sách của chính phủ bảo hộ hoặc bởi những thay đổi tương đối trong tỷ giá hối đoái. Vào cuối những năm 1980, sự gia tăng thị phần của ô tô nhập khẩu Nhật Bản đã khiến Hoa Kỳ đe dọa Nhật Bản với hạn ngạch nhập khẩu nếu nước này không đặt ra các hạn chế tự nguyện đối với xuất khẩu ô tô sang Hoa Kỳ. Ngoài ra, đồng yên Nhật đã bắt đầu tăng giá so với đồng USD, khiến hàng nhập khẩu của Nhật Bản đắt hơn. Để đối phó với những mối đe dọa này, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản bắt đầu xây dựng các nhà máy ở Hoa Kỳ để bảo vệ thị phần của họ. Năm 1982, Honda trở thành nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đầu tiên thiết lập sản xuất tại Hoa Kỳ. Đến năm 1993, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã sản xuất nhiều xe hơi ở Hoa Kỳ hơn là họ xuất khẩu từ Nhật Bản. Các nhà sản xuất chính của Nhật Bản là Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda và Suzuki.

Theo sau một khách hàng được thành lập cũng có thể là một lý do để thiết lập các nhà máy ở nước ngoài. Trong nhiều ngành công nghiệp, các nhà cung cấp quan trọng muốn nuôi dưỡng mối quan hệ bằng cách thiết lập văn phòng mới gần các địa điểm của khách hàng. Khi khách hàng chuyển đến các thị trường mới ở nơi khác, các nhà cung cấp cũng chuyển đến, Advertising Advertising, một công ty quảng cáo ở Bắc Mỹ, đã làm việc với Novartis từ năm 2002 về thuốc chống nấm Lamisil. Bây giờ, tiếng Đức đang theo Novartis vào Ý, Đức, Vương quốc Anh và Thụy Sĩ.

Thay đổi sản xuất ở nước ngoài để tiết kiệm chi phí:

Các công ty có thể chuyển sản xuất ra nước ngoài để tiết kiệm chi phí để cạnh tranh trong thị trường máy chủ. Khi Mercedes-Benz đang tìm kiếm cơ hội mới trên thị trường ô tô, công ty đã nhắm đến phân khúc xe thể thao đa dụng hạng sang, tại Hoa Kỳ, thị trường lớn của nó, công ty đã chịu thiệt thòi 30% so với các đối thủ lớn của Nhật Bản và Hoa Kỳ phân khúc này. Mặc dù thực tế là công ty chưa bao giờ sản xuất ô tô bên ngoài Đức, nhưng Mercedes-Benz đã quyết định thành lập một nhà máy mới để sản xuất những chiếc xe như vậy ở Hoa Kỳ, nơi tổng lao động, linh kiện và chi phí vận chuyển thuộc loại thấp nhất trong thế giới phát triển.

Một số sản phẩm có thể quá tốn kém để vận chuyển đường dài và điều này khiến chúng trở thành ứng cử viên nghèo để xuất khẩu. Nước cam tươi là một trong những sản phẩm như vậy. Brazil hiện là nhà sản xuất nước cam hàng đầu trên thế giới, trong khi Hoa Kỳ tiêu thụ 40% tất cả nước cam. Thị trường Mỹ có nhu cầu mạnh mẽ đối với nước cam tươi, không phải cô đặc mà bán với giá cao hơn.

Sản phẩm tươi này đặc biệt tốn kém khi vận chuyển vì nó bao gồm chủ yếu là nước. Trong những năm 1990, các công ty nước cam Brazil đã mua đất để phát triển các vườn cam ở Florida. Đến năm 2001, các công ty đa quốc gia có quan hệ Brazil chiếm khoảng một nửa ngành công nghiệp nước cam của Florida.

Đôi khi, các công ty quốc tế có nhà máy ở Đài Loan, Malaysia, Thái Lan và các nước ngoài khác có thể có ít ý định thâm nhập các thị trường này với sự giúp đỡ của các nhà máy mới của họ. Thay vào đó, họ định vị ở nước ngoài để tận dụng các điều kiện thuận lợi giúp giảm chi phí sản xuất các sản phẩm được bán ở nơi khác. Chiến lược này đã được sử dụng bởi nhiều công ty Mỹ trong ngành công nghiệp điện tử và gần đây đã được các công ty Nhật Bản và châu Âu áp dụng.

Morinaga, công ty sữa hàng đầu của Nhật Bản đã xây dựng một nhà máy sữa bột mới ở Trung Quốc không quá nhiều để thâm nhập thị trường Trung Quốc để thiết lập một cơ sở chi phí thấp để chiếm thị phần tại các thị trường châu Á khác. Những quyết định như vậy có tính chất tìm nguồn cung ứng hoặc sản xuất không nhất thiết gắn liền với chiến lược thâm nhập thị trường của công ty nhưng có thể có ý nghĩa quan trọng đối với khả năng cạnh tranh toàn cầu của công ty.

So sánh các chế độ nhập khác nhau:

So sánh liên quan của các chế độ nhập khác nhau đã được thảo luận trong bảng được đưa ra dưới đây.