Lãnh đạo: Đặc điểm, Nguyên tắc, Loại hình và Các vấn đề liên quan đến Lãnh đạo
Đọc bài viết này để tìm hiểu về Lãnh đạo: đó là đặc điểm, tầm quan trọng, nguyên tắc, loại hình và các vấn đề liên quan đến Lãnh đạo!
Để có được công việc được thực hiện thông qua con người, lãnh đạo là cốt lõi của quản lý. Các nhà quản lý có thể hoàn thành công việc do chính quyền giao cho họ hoặc bằng cách giành được sự ủng hộ, tin tưởng và tự tin của người dân.
Hình ảnh lịch sự: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-manloyment-team.jpg
Để đảm bảo hiệu suất tốt hơn và kết quả từ mọi người trong thế kỷ 21, một người quản lý phải tăng cường ảnh hưởng của mình hơn họ. Và để làm như vậy, lãnh đạo là câu trả lời.
Lãnh đạo là một nghệ thuật, theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân để đạt được một mục tiêu chung. Để mở rộng hơn nữa, lãnh đạo là một quá trình của các mối quan hệ liên cá nhân, qua đó một người cố gắng tác động đến hành vi của người khác để đạt được các mục tiêu được xác định trước. Trong số những người khác nhau, những người đã xác định sự lãnh đạo, ảnh hưởng và đạt được các mục tiêu là mẫu số chung.
Đặc điểm của lãnh đạo :
Trên cơ sở phân tích các định nghĩa khác nhau, các đặc điểm sau của lãnh đạo xuất hiện:
1. Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng:
Ảnh hưởng là khả năng của một cá nhân thay đổi hành vi, thái độ và niềm tin của một cá nhân khác trực tiếp hoặc gián tiếp. Ai đó đã xác định một cách đúng đắn các lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự giúp đỡ và hỗ trợ của người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung.
2. Lãnh đạo không phải là một chiều:
Bản chất của lãnh đạo là Người theo dõi. Lãnh đạo là một hệ thống tư duy trong nhiều chiều. Về mặt tư duy hệ thống, người thực hiện tổ chức (người theo dõi) phải trong quá trình lãnh đạo. Không có người theo thì không thể có lãnh đạo.
3. Lãnh đạo là đa diện:
Lãnh đạo là sự kết hợp giữa tính cách và kỹ năng hữu hình (lái xe, liêm chính, tự tin, tính cách hấp dẫn, tính quyết đoán, v.v.), phong cách (Authoritarian to laissez-faire) và các yếu tố tình huống (môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, mục tiêu, nhiệm vụ, tài nguyên và giá trị văn hóa của các nhà lãnh đạo và những người theo).
4. Lãnh đạo là mục tiêu định hướng:
Lãnh đạo là tổ chức một nhóm người để đạt được một mục tiêu chung. Do đó, ảnh hưởng chỉ liên quan đến các mục tiêu. Bên ngoài các mục tiêu, mối quan tâm không liên quan đến lãnh đạo.
5. Lãnh đạo không phải là một đặc điểm tính cách đặc biệt:
Một đặc điểm liên quan chặt chẽ với lãnh đạo là sự lôi cuốn, nhưng nhiều người có sức thu hút (ví dụ, diễn viên điện ảnh và anh hùng thể thao) không phải là nhà lãnh đạo.
6. Lãnh đạo không phải là một vị trí chính thức:
Đã có nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại, những người không nắm giữ các vị trí cao, ví dụ như Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr. và siêu và Anna Hazare. Mặt khác, có những người giữ vị trí cao nhưng không phải là nhà lãnh đạo.
7. Lãnh đạo không phải chủ yếu là một bộ các mục tiêu quan trọng:
Nó liên quan đến việc hoàn thành công việc.
8. Lãnh đạo không phải là một tập hợp các hành vi:
Nhiều tài liệu hướng dẫn lãnh đạo cho rằng lãnh đạo liên quan đến việc làm những việc như ủy thác và cung cấp nguồn cảm hứng và tầm nhìn; nhưng những người không phải là nhà lãnh đạo có thể làm những việc này và một số nhà lãnh đạo hiệu quả không làm gì cả.
Quản lý so với Lãnh đạo:
Một số câu hỏi thường được hỏi - Người quản lý có phải là người lãnh đạo không? Một người lãnh đạo có phải là một người quản lý không? Có thể là một ông chủ trong một công ty mà không phải là một nhà lãnh đạo. Các nhà quản lý được bổ nhiệm nhưng các nhà lãnh đạo có thể được bổ nhiệm hoặc xuất hiện.
Các nhà quản lý phụ thuộc vào thẩm quyền vị trí của họ để chỉ đạo cấp dưới. Các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến những người theo dõi vượt quá thẩm quyền chính thức của họ. Người quản lý là người làm việc đúng và người lãnh đạo là người làm việc đúng.
Rất đúng khi kết luận rằng nhiệm vụ không chỉ là quản lý con người, mà nhiệm vụ còn là lãnh đạo mọi người. Và mục tiêu là làm cho năng suất trở thành sức mạnh và kiến thức cụ thể của mỗi cá nhân.
Tầm quan trọng của lãnh đạo :
Nếu một tổ chức đang phát triển, các thành viên của nó phát triển và đạt được bước đột phá sau khi đột phá, thì người ta có thể chắc chắn về một điều rằng có một nhà lãnh đạo mạnh mẽ ở vị trí lãnh đạo của tổ chức. Nếu một tổ chức thất bại, vấn đề một lần nữa liên quan đến người lãnh đạo của tổ chức. Do đó, mọi thứ tăng lên và rơi vào sự lãnh đạo.
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản lý, tạo điều kiện để tối đa hóa hiệu quả và hiệu quả để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo có tầm quan trọng tối đa trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, bởi vì với sự giúp đỡ của lãnh đạo, một công ty sẽ đối mặt với tất cả các vấn đề rất hiệu quả.
1. Hướng dẫn và truyền cảm hứng cho cấp dưới:
Một nhà lãnh đạo không chỉ giám sát mà còn đóng vai trò hướng dẫn cho cấp dưới. Hướng dẫn ở đây có nghĩa là hướng dẫn cho cấp dưới cách họ phải thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và hiệu quả. Lãnh đạo tạo ra giữa các cấp dưới một cảm giác thân thuộc và cam kết. Mong muốn thành tích được chuyển thành một niềm đam mê.
2. Bảo đảm hợp tác:
Một nhà lãnh đạo bán hơn là nói. Anh ta thuyết phục, thay vì ra lệnh, và tạo ra sự nhiệt tình giữa các cấp dưới của mình và do đó, đảm bảo sự hợp tác của họ.
3. Tạo niềm tin:
Sự tự tin là một yếu tố quan trọng có thể đạt được thông qua việc thể hiện những nỗ lực làm việc cho cấp dưới, giải thích rõ ràng vai trò của họ và đưa ra cho họ những hướng dẫn để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. Nó cũng quan trọng để nghe các nhân viên liên quan đến khiếu nại và vấn đề của họ.
4. Xây dựng môi trường làm việc:
Quản lý là nhận được những thứ được thực hiện từ mọi người. Một môi trường làm việc hiệu quả giúp tăng trưởng tốt và ổn định. Do đó, mối quan hệ của con người nên được một nhà lãnh đạo lưu ý. Anh ta nên có liên hệ cá nhân với nhân viên và nên lắng nghe vấn đề của họ và giải quyết chúng. Anh ta nên đối xử với nhân viên về các điều khoản nhân đạo.
5. Duy trì kỷ luật:
Bằng cách biến cấp dưới thành người theo dõi, công việc đảm bảo trật tự và tuân thủ, trở nên dễ dàng. Ông thúc đẩy nhân viên bằng các phần thưởng kinh tế và phi kinh tế và nhờ đó nhận được công việc từ cấp dưới một cách tự nguyện. Chính sự sẵn lòng này của cấp dưới dẫn đến việc duy trì kỷ luật.
6. Tạo điều kiện tích hợp các mục tiêu cá nhân và tổ chức:
Một nhà lãnh đạo là một người có tầm nhìn, quyết định đích đến sẽ đạt được. Tầm nhìn là nguồn gốc của các mục tiêu tổ chức. Tầm nhìn đòi hỏi phải đồng bộ hóa các mục tiêu thông qua tích hợp các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Một nhà lãnh đạo tạo ra các mục tiêu và sự hiểu biết chung giữa các cấp dưới rằng các mục tiêu cá nhân của họ có liên quan đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nó cũng dẫn đến sự phối hợp.
7. Hoạt động như một tác nhân thay đổi:
Không có thay đổi trong suy nghĩ, quy trình và thực hành trở nên có thể mà không cần lãnh đạo. Chính nhà lãnh đạo đã thuyết phục tích cực về sự thay đổi và biến nó thành một phần cũng như công việc của họ và giảm khả năng chống lại sự thay đổi.
8. Tăng cường tinh thần:
Tinh thần biểu thị sự hợp tác sẵn sàng của các nhân viên đối với công việc của họ và khiến họ tự tin và chiếm được lòng tin của họ. Một nhà lãnh đạo có thể là một người thúc đẩy tinh thần bằng cách đạt được sự hợp tác đầy đủ để họ thực hiện với khả năng tốt nhất khi họ làm việc để đạt được mục tiêu.
Nguyên tắc lãnh đạo:
Để giúp bạn, biết và làm, hãy làm theo mười nguyên tắc lãnh đạo này:
1. Biết bản thân và tìm kiếm sự tự cải thiện:
Để biết chính mình, bạn phải hiểu thuộc tính của bạn, biết và làm. Tìm kiếm tự cải thiện có nghĩa là liên tục củng cố các thuộc tính của bạn. Điều này có thể được thực hiện thông qua tự học, các lớp học chính thức, phản ánh và tương tác với những người khác.
2. Thành thạo kỹ thuật:
Là một nhà lãnh đạo, bạn phải biết công việc của mình và có một sự quen thuộc vững chắc với các nhiệm vụ của nhân viên.
3. Tìm kiếm trách nhiệm và chịu trách nhiệm cho hành động của bạn:
Tìm kiếm các cách để hướng dẫn tổ chức của bạn lên một tầm cao mới. Và khi mọi thứ đi sai, họ luôn làm sớm hay muộn - đừng đổ lỗi cho người khác. Phân tích tình huống, đưa ra hành động khắc phục và chuyển sang thử thách tiếp theo.
4. Đưa ra quyết định hợp lý và kịp thời:
Sử dụng giải quyết vấn đề tốt, ra quyết định và các công cụ lập kế hoạch.
5. Đặt ví dụ:
Hãy là một hình mẫu tốt cho nhân viên của bạn. Họ không chỉ nghe những gì họ dự kiến sẽ làm, mà còn phải xem. Chúng ta phải trở thành sự thay đổi mà chúng ta muốn thấy - Mahatma Gandhi.
6. Biết người của bạn và tìm kiếm hạnh phúc của họ:
Biết bản chất con người và tầm quan trọng của việc chăm sóc chân thành cho công nhân của bạn.
7. Thông báo cho nhân viên của bạn:
Biết cách giao tiếp với không chỉ họ, mà cả những người cao niên và những người chủ chốt khác.
8. Phát triển ý thức trách nhiệm trong công nhân của bạn:
Giúp phát triển các đặc điểm tính cách tốt sẽ giúp họ thực hiện các trách nhiệm nghề nghiệp của họ.
9. Đảm bảo rằng các nhiệm vụ được hiểu, giám sát và hoàn thành:
Truyền thông là chìa khóa cho trách nhiệm này.
10. Huấn luyện theo đội:
Mặc dù nhiều người được gọi là các nhà lãnh đạo gọi tổ chức, bộ phận, bộ phận, v.v. của họ là một nhóm; họ không thực sự là đội nhóm, họ chỉ là một nhóm người làm công việc của họ.
11. Sử dụng toàn bộ khả năng của tổ chức của bạn:
Bằng cách phát triển tinh thần đồng đội, bạn sẽ có thể sử dụng tổ chức, bộ phận, bộ phận, v.v. của mình để phát huy hết khả năng của mình.
Lý thuyết về lãnh đạo :
Trong Thế kỷ 20, đã có một mối quan tâm lớn trong nghiên cứu về lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đạo ban đầu tập trung vào những phẩm chất phân biệt giữa các nhà lãnh đạo và những người theo dõi (nghĩa là các đặc điểm), trong khi các lý thuyết tiếp theo xem xét các biến số khác như các yếu tố hành vi và tình huống và mức độ kỹ năng.
Trong khi nhiều lý thuyết lãnh đạo khác nhau đã xuất hiện, hầu hết có thể được phân loại là một trong tám loại chính:
1. Lý thuyết vĩ đại của Man Man
Các lý thuyết vĩ đại cho rằng các Nhà lãnh đạo được sinh ra và không được thực hiện. Các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ nảy sinh khi có nhu cầu lớn, như Rama, Krishna, Phật, Mahatma Gandhi, Eisenhower, và Winston Churchill.
Những lý thuyết này thường mô tả các nhà lãnh đạo vĩ đại là anh hùng, huyền thoại và định mệnh vươn lên dẫn đầu khi cần thiết. Thuật ngữ Vĩ đại Man Man được sử dụng bởi vì, vào thời điểm đó, lãnh đạo được cho là chủ yếu là phẩm chất của nam giới, đặc biệt là về mặt lãnh đạo quân sự.
Nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo dựa trên nghiên cứu về những người đã là những nhà lãnh đạo vĩ đại. Những người này thường xuất thân từ tầng lớp quý tộc, vì rất ít người thuộc tầng lớp thấp hơn có cơ hội lãnh đạo. Các vấn đề về giới không nằm trên bàn khi lý thuyết 'Người vĩ đại' được đề xuất vì hầu hết các nhà lãnh đạo là nam giới.
2. Lý thuyết về đặc điểm:
Tương tự như một số cách đối với các lý thuyết của Great Great Man, các lý thuyết về đặc điểm cho rằng Con người được sinh ra với những phẩm chất và đặc điểm di truyền khiến chúng phù hợp hơn với vai trò lãnh đạo. Một số đặc điểm đặc biệt phù hợp với lãnh đạo. Các lý thuyết về đặc điểm thường xác định tính cách đặc biệt hoặc đặc điểm hành vi được chia sẻ bởi các nhà lãnh đạo. Những người làm cho các nhà lãnh đạo giỏi có sự kết hợp đúng (hoặc đủ) của các đặc điểm.
Nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo dựa trên việc tìm ra những đặc điểm phân biệt các nhà lãnh đạo với những người không lãnh đạo. Nếu chúng ta nhìn vào Ratan Tata của Tata Sons, Kumar Mangalam Birla của Aditya Birla Group, Azim Premji của Wipro, Kamath of Infosys, Anand Mahindra của Mahindra và Mahindra, tất cả những nhà lãnh đạo này đều có một số đặc điểm chung.
Các đặc điểm là tầm nhìn, sự tự tin, đơn giản, toàn vẹn và tuân thủ các giá trị. Đặc điểm được kết hợp bởi các kỹ năng. Đã có nhiều nghiên cứu khác nhau về đặc điểm lãnh đạo và họ chỉ đồng ý về phẩm chất thánh nói chung cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo.
Có lẽ một ngày có thể đến khi các nhà nghiên cứu sẽ tìm thấy một "gen lãnh đạo". Nhưng một mình các đặc điểm không giải thích rõ ràng sự lãnh đạo vì các yếu tố tình huống bị bỏ qua.
3. Lý thuyết hành vi:
Các lý thuyết hành vi của lãnh đạo dựa trên niềm tin rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được tạo ra, không được sinh ra (một bước nhảy vọt lớn từ Lý thuyết Trait) và thể hiện một cái gì đó độc đáo trong hành vi của họ. Các lý thuyết hành vi của lãnh đạo không tìm kiếm những đặc điểm hoặc khả năng bẩm sinh. Thay vào đó, họ nhìn vào những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm, như dân chủ hay chuyên quyền. Mọi người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo thông qua học tập và quan sát. Đây là mấu chốt đằng sau các chương trình phát triển lãnh đạo.
Ba nghiên cứu quan trọng về lý thuyết hành vi cần được đề cập - nghiên cứu của Đại học Iowa của Kurt Lewin (phong cách lãnh đạo dân chủ có thể đóng góp chất lượng công việc tốt và cao), Nghiên cứu của Đại học bang Ohio của Edwin A. Fleishman năm 1945 (một nhà lãnh đạo cao về khởi xướng cấu trúc - định nghĩa vai trò của chính mình và cấp dưới để đạt được mục tiêu và xem xét - tin tưởng lẫn nhau và tôn trọng ý tưởng và cảm xúc của nhân viên); và Nghiên cứu của Đại học Michigan của Renesis Likert (đã xác định hai loại hành vi lãnh đạo - hành vi tập trung vào công việc và hành vi lấy nhân viên làm trung tâm và sau đó trên mạng lưới quản lý phát triển của Black và Mouton).
4. Dự phòng và lý thuyết tình huống:
Trong các nghiên cứu, người ta đã nhận ra rằng hiện tượng lãnh đạo không chỉ là cách ly một vài đặc điểm hay hành vi. Theo lý thuyết dự phòng, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất trong mọi tình huống. Thành công phụ thuộc vào một số biến số, bao gồm phong cách lãnh đạo, khả năng và hành vi của những người theo dõi và các yếu tố tình huống khác.
Nó có nghĩa là một phong cách lãnh đạo có hiệu quả trong một số tình huống có thể không thành công ở những người khác. Đây là lý do mà một số nhà lãnh đạo dường như có 'Midas touch' trong một tình huống đột nhiên dường như rất không thành công trong một tình huống khác.
Lý thuyết tình huống đề xuất rằng hành động tốt nhất của người lãnh đạo phụ thuộc vào một loạt các yếu tố tình huống. Một nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ rơi vào một phong cách ưa thích duy nhất, khác nhau là các tình huống khác nhau là phong cách ra quyết định. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tình huống bao gồm động lực và khả năng của những người theo dõi.
Lý thuyết dự phòng tương tự như lý thuyết tình huống. Cả hai đều tin rằng không có ai đúng cách. Nhưng chúng khác nhau vì lý thuyết tình huống có xu hướng tập trung nhiều hơn vào các hành vi được lãnh đạo áp dụng, đưa ra các yếu tố tình huống (thường là về hành vi của người theo dõi), trong khi lý thuyết dự phòng có quan điểm rộng hơn bao gồm các yếu tố ngẫu nhiên về khả năng của nhà lãnh đạo và các biến số khác trong tình huống .
Trong trường hợp lý thuyết tình huống, nhận thức của các nhà lãnh đạo về người theo dõi và tình huống sẽ ảnh hưởng đến những gì họ làm hơn là sự thật của tình huống. Nhận thức của người lãnh đạo về bản thân và các yếu tố khác như căng thẳng và tâm trạng cũng sẽ điều chỉnh hành vi của các nhà lãnh đạo.
Bốn cách tiếp cận quan trọng trong việc cô lập các biến số tình huống quan trọng là rất quan trọng. Những nghiên cứu này bao gồm - Mô hình dự phòng của Fiedler (hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ mà tình huống trao quyền kiểm soát cho nhà lãnh đạo); Lý thuyết mục tiêu con đường của Robert House (công việc của người lãnh đạo là hỗ trợ những người theo dõi đạt được mục tiêu của họ và cung cấp sự hỗ trợ và định hướng cần thiết để đảm bảo tính tương thích của mục tiêu với tổ chức - như E. Sreedharan, của Delhi Metro); Mô hình tham gia lãnh đạo của Victor Vroom và Phillip Yetton (nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách của mình với các tình huống khác nhau); và Lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Kenneth Blanchard (một nhà lãnh đạo phải đánh giá mức độ trưởng thành của những người theo dõi để xác định sự kết hợp giữa các hành vi lãnh đạo sẽ sử dụng trong một tình huống nhất định.
Các loại hình lãnh đạo:
1. Lãnh đạo quan liêu:
Lãnh đạo quan liêu tuân theo một bộ tiêu chuẩn chặt chẽ. Tất cả mọi thứ được thực hiện một cách chính xác, cụ thể để đảm bảo an toàn và / hoặc chính xác. Người ta thường sẽ tìm thấy vai trò lãnh đạo này trong tình huống môi trường làm việc nguy hiểm và các quy trình cụ thể là cần thiết để đảm bảo an toàn.
Một nhà lãnh đạo quan liêu tự nhiên sẽ có xu hướng tạo ra các hướng dẫn chi tiết cho các thành viên khác trong nhóm. Phong cách lãnh đạo quan liêu dựa trên các quy tắc chuẩn mực và tuân thủ các dòng thẩm quyền
2. Lãnh đạo lôi cuốn :
Ban lãnh đạo Charismatic nhấn mạnh chủ yếu tính cách và hành vi từ tính của các nhà lãnh đạo và ảnh hưởng của họ đối với những người theo dõi, tổ chức và xã hội. Các nhà xã hội học, nhà sử học chính trị và nhà khoa học chính trị đã chấp nhận rộng rãi lý thuyết về sự lãnh đạo lôi cuốn ban đầu được phát triển bởi Weber (1947). Sự lôi cuốn được coi là có nguồn gốc thần thánh hoặc là mẫu mực, và trên cơ sở của họ, cá nhân liên quan được coi là một nhà lãnh đạo.
Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri và Mẹ Teresa là những nhà lãnh đạo lôi cuốn. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn truyền cảm hứng thông qua nhân cách, danh tiếng, và truyền thông và cũng cho thấy sự can đảm, năng lực và tầm nhìn lý tưởng.
Tổng thống quá cố John F Kennedy và Fmr giống ông. Tổng thống Bill Clinton thường được gọi là Nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn nhất của thế kỷ 20 Một ví dụ điển hình khác là Adolf Hitler, người đã tăng từ một người theo phong cách Bohemian của boho đến đối với Herr Herrhrhrer do khả năng quyến rũ mọi người theo ông.
3. Lãnh đạo có tầm nhìn :
Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn nhận thức được những thách thức và cơ hội phát triển trước khi chúng xảy ra, định vị mọi người để tạo ra kết quả phi thường có đóng góp thực sự cho cuộc sống. Một số nhà lãnh đạo có tầm nhìn bao gồm - Dalai Lama (vì khả năng kết hợp những ý tưởng mới vào khuôn khổ truyền thống của mình trong khi trở thành sứ giả cho hòa bình và giác ngộ cho thế giới), Mahatma Gandhi và Nelson Mandela (vì lòng can đảm và niềm tin và sự kiên trì chống lại mọi sự bất đồng để giải phóng và đoàn kết mọi người vì công lý) và Tổng thống Obama (vì khả năng của ông để truyền bá và truyền cảm hứng cho mọi người với tầm nhìn mà chúng ta có thể biến đổi ý thức & thế giới của chúng ta). Danh sách là vô tận.
4. Lãnh đạo chiến lược :
Lãnh đạo chiến lược đề cập đến tiềm năng của một người quản lý để thể hiện tầm nhìn chiến lược cho tổ chức, đồng thời thúc đẩy và thuyết phục những người khác có được tầm nhìn đó.
Lãnh đạo chiến lược cũng có thể được định nghĩa là sử dụng chiến lược trong quản lý nhân viên. Đó là tiềm năng để tác động đến các thành viên tổ chức và thực hiện thay đổi tổ chức. Các nhà lãnh đạo chiến lược tạo ra cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực và thể hiện tầm nhìn chiến lược.
Do đó, kiểu lãnh đạo này liên quan đến vai trò của quản lý cấp cao. Các nhà lãnh đạo chiến lược làm việc trong một môi trường mơ hồ về các vấn đề rất khó ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi các dịp và các tổ chức bên ngoài của chính họ.
Mục tiêu chính của lãnh đạo chiến lược là năng suất chiến lược. Một mục đích khác của lãnh đạo chiến lược là phát triển một môi trường trong đó nhân viên dự báo nhu cầu của tổ chức trong bối cảnh công việc của chính họ. Các nhà lãnh đạo chiến lược khuyến khích các nhân viên trong một tổ chức làm theo ý tưởng của riêng họ.
Các nhà lãnh đạo chiến lược sử dụng nhiều hơn hệ thống khen thưởng và khuyến khích để khuyến khích nhân viên năng suất và chất lượng thể hiện hiệu suất tốt hơn nhiều cho tổ chức của họ. Lãnh đạo chiến lược chức năng là về tính sáng tạo, nhận thức và lập kế hoạch để hỗ trợ một cá nhân thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của mình.
5. Lãnh đạo công chức:
Thuật ngữ lãnh đạo phục vụ lãnh đạo phạm lỗi được đặt ra bởi Robert K. Greenleaf trong The Servant as Leader, một bài tiểu luận mà ông xuất bản lần đầu tiên vào năm 1970. Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm đối với xã hội và những người thiệt thòi. Những người muốn giúp đỡ người khác tốt nhất làm điều này bằng cách dẫn dắt họ. Người hầu lãnh đạo là người phục vụ trước và người lãnh đạo tiếp theo.
Người lãnh đạo đầy tớ phục vụ người khác, hơn là những người khác phục vụ người lãnh đạo. Phục vụ người khác do đó đến bằng cách giúp họ đạt được và cải thiện. Những ví dụ nổi tiếng của các nhà lãnh đạo đầy tớ bao gồm George Washington (Mỹ), Gandhi (Ấn Độ) và Cesar Chavez (Venezuela).
6. Thay thế cho Lãnh đạo :
Thuật ngữ này đã được Kerr và Jermier đưa ra ánh sáng vào năm 1978. Theo họ, có những khía cạnh của bối cảnh công việc và những người liên quan có thể làm giảm nhu cầu tham gia cá nhân của một nhà lãnh đạo, bởi vì sự lãnh đạo đã được cung cấp từ bên trong. Thuật ngữ thay thế có nghĩa là tình huống trong đó các hành vi của người lãnh đạo được thay thế bởi các đặc điểm của cấp dưới, nhiệm vụ trong tay và tổ chức.
7. Lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi :
Lãnh đạo giao dịch dựa trên các giả định rằng mọi người được thúc đẩy bởi phần thưởng và hình phạt (Rational Man), các hệ thống xã hội hoạt động tốt nhất với một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng, khi mọi người đồng ý thực hiện một công việc, một phần của thỏa thuận là họ nhượng lại tất cả quyền hạn đối với người quản lý của họ và mục đích cơ bản của cấp dưới là làm những gì người quản lý của họ bảo họ làm.
Phong cách của một nhà lãnh đạo giao dịch là anh ta làm việc thông qua việc tạo ra các cấu trúc rõ ràng, theo đó nó được làm rõ theo yêu cầu của cấp dưới và phần thưởng mà họ nhận được cho các đơn đặt hàng. Các hình phạt không phải lúc nào cũng được đề cập, nhưng chúng cũng được hiểu rõ và các hệ thống kỷ luật chính thức thường được áp dụng.
Để bắt đầu, Lãnh đạo giao dịch đàm phán hợp đồng, theo đó cấp dưới được trả lương và các lợi ích khác, và công ty có quyền đối với cấp dưới.
Trong khi người lãnh đạo phân bổ công việc cho cấp dưới, họ được coi là chịu trách nhiệm hoàn toàn cho việc đó, cho dù họ có tài nguyên hoặc khả năng để thực hiện nó hay không.
Khi mọi thứ đi sai, thì cấp dưới được coi là cá nhân có lỗi, và bị trừng phạt vì thất bại của họ (giống như họ được khen thưởng vì đã thành công).
Nhà lãnh đạo thường sử dụng quản lý bằng ngoại lệ, làm việc theo nguyên tắc rằng nếu một cái gì đó đang hoạt động để thực hiện (và do đó dự kiến) thì nó không cần phải chú ý. Các ngoại lệ đối với kỳ vọng đòi hỏi phải khen ngợi và khen thưởng vì vượt quá mong đợi, trong khi một số loại hành động khắc phục được áp dụng cho hiệu suất dưới mức mong đợi.
Trong quản lý so với phổ lãnh đạo, nó là nhiều hơn về phía kết thúc quản lý. Lãnh đạo giao dịch dựa trên sự phụ thuộc, trong đó phần thưởng hoặc hình phạt phụ thuộc vào hiệu suất.
Lãnh đạo giao dịch vẫn là một cách tiếp cận phổ biến với nhiều nhà quản lý, mặc dù hạn chế của nó là bỏ qua các yếu tố cảm xúc và giá trị xã hội phức tạp.
Khi nhu cầu về một kỹ năng vượt xa nguồn cung, thì Lãnh đạo giao dịch thường không đủ. Lãnh đạo chuyển đổi là câu trả lời. Nó nhận ra và khai thác một nhu cầu hoặc nhu cầu hiện có của một người theo dõi tiềm năng (và) tìm kiếm động cơ tiềm năng trong những người theo dõi, tìm cách thỏa mãn nhu cầu cao hơn và thu hút toàn bộ người theo dõi
Lãnh đạo chuyển đổi dựa trên các giả định rằng mọi người sẽ theo dõi một người truyền cảm hứng cho họ, một người có tầm nhìn và đam mê có thể đạt được những điều tuyệt vời, và cách để hoàn thành công việc là bằng cách truyền nhiệt huyết và năng lượng.
Những nhà lãnh đạo này tập trung vào hiệu suất của các thành viên trong nhóm, nhưng cũng muốn mỗi người thực hiện tiềm năng của mình. Các nhà lãnh đạo với phong cách này thường có tiêu chuẩn đạo đức và đạo đức cao.
Lãnh đạo chuyển đổi bắt đầu với sự phát triển của một tầm nhìn. Tầm nhìn này có thể được phát triển bởi nhà lãnh đạo, bởi đội ngũ cao cấp hoặc có thể xuất hiện từ một loạt các cuộc thảo luận. Bước tiếp theo là liên tục bán tầm nhìn. Trong khi làm như vậy, anh ta phải tạo niềm tin và tính toàn vẹn cá nhân. Cùng với việc bán hàng, nhà lãnh đạo tìm thấy con đường phía trước.
Và cuối cùng, các nhà lãnh đạo chuyển đổi vẫn thẳng thắn và trung tâm trong suốt hành động và có thể nhìn thấy - liên tục thực hiện các vòng, lắng nghe, nhẹ nhàng và nhiệt tình.
Nhà lãnh đạo chuyển đổi tìm cách lây nhiễm và tái tạo những người theo dõi họ với mức độ cam kết cao đối với tầm nhìn. Họ định hướng con người và tin rằng thành công đến trước và cuối cùng thông qua cam kết sâu sắc và bền vững.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường có sức lôi cuốn, nhưng không tự ái như các Nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn thuần túy, họ thành công nhờ niềm tin vào bản thân hơn là niềm tin vào người khác.
Trong khi Nhà lãnh đạo chuyển đổi tìm cách công khai để thay đổi tổ chức, thì cũng có một lời hứa ngầm với những người theo dõi rằng họ cũng sẽ được chuyển đổi theo một cách nào đó
Một trong những cái bẫy của Lãnh đạo chuyển đổi là niềm đam mê và sự tự tin có thể dễ dàng bị nhầm lẫn với sự thật và thực tế. Nghịch lý thay, năng lượng khiến mọi người đi cũng có thể khiến họ bỏ cuộc.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có xu hướng nhìn thấy bức tranh lớn, nhưng không phải là chi tiết, nơi ma quỷ thường ẩn nấp. Nếu họ không có người quan tâm đến mức thông tin này, thì họ thường sẽ thất bại.
Cuối cùng, các nhà lãnh đạo chuyển đổi, theo định nghĩa, tìm cách biến đổi. Khi tổ chức không cần chuyển đổi và mọi người hạnh phúc như họ, thì một nhà lãnh đạo như vậy sẽ thất vọng.
Điều quan trọng là người theo dõi phải hiểu sự khác biệt giữa Nhà lãnh đạo lôi cuốn và Nhà lãnh đạo chuyển đổi. Cả hai đều truyền cảm hứng và cả hai đều có Tầm nhìn và cả hai đều không quan tâm đến mọi người như những người theo dõi có thể muốn họ trở thành.
Các nhà lãnh đạo lôi cuốn đang truyền cảm hứng để lãnh đạo cho mục đích riêng của họ có thể có hoặc không có lợi cho tổ chức hoặc người dân. Đây là tất cả về tôi. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đang truyền cảm hứng để hỗ trợ tầm nhìn chung về cải tiến cho tổ chức và người dân.
Đây là tất cả về tổ chức. Tầm nhìn của các nhà lãnh đạo chuyển đổi là thiết thực và có thể đạt được để cải thiện tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường làm giảm quy mô của lực lượng lao động
cải thiện tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường làm giảm quy mô của lực lượng lao động để cải thiện hiệu quả tổ chức vì lợi ích của tổ chức. Mặt khác, các Nhà lãnh đạo có uy tín lạm dụng hoặc sa thải những người không đồng ý với họ, hoặc những người nghi ngờ tầm nhìn của họ hoặc ngăn cản thành quả cá nhân của họ khi các Nhà lãnh đạo cải thiện hiệu quả của tổ chức vì lợi ích của tổ chức.
Mặt khác, các Nhà lãnh đạo có uy tín lạm dụng hoặc sa thải những người không đồng ý với họ, hoặc những người nghi ngờ tầm nhìn của họ hoặc ngăn cản thành quả cá nhân của họ với tư cách là Nhà lãnh đạo
Để kết luận, lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch không đối nghịch với nhau, thay vào đó chúng là bổ sung. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi tuyệt vời cũng phải là một nhà lãnh đạo giao dịch tuyệt vời.
Phong cách lãnh đạo:
Trước khi chúng ta đi sâu vào mô tả các phong cách lãnh đạo, sẽ rất phù hợp để phân biệt giữa các loại lãnh đạo và phong cách lãnh đạo. Loại người lãnh đạo được xác định và xác định bởi tính cách của người Hồi giáo được nhà lãnh đạo thể hiện về đặc điểm cốt lõi cùng với các đặc điểm và phẩm chất cá nhân khác được hiển thị và sử dụng để có được sự tin tưởng của mọi người và khiến họ cam kết thực hiện nhiệm vụ chính tổ chức.
Mặt khác, phong cách lãnh đạo của nhóm được xác định và xác định bởi các năng lực và kỹ năng mà người lãnh đạo đã áp dụng, để hướng dẫn tạo điều kiện và hỗ trợ người dân của tổ chức trong nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.
Phong cách lãnh đạo phản ánh hành vi ra quyết định của lãnh đạo. Đó là kết quả của triết lý, tính cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo đề cập đến cách các quyết định được đưa ra để đưa ra định hướng, thực hiện kế hoạch và thúc đẩy mọi người.
Các kiểu phong cách lãnh đạo
Ba phong cách lãnh đạo chính là:
1. Độc đoán hoặc chuyên quyền
2. Tham gia hoặc Dân chủ
3. Tự do khôi phục hoặc Đại biểu
Phong cách độc đoán:
Khi các nhà lãnh đạo nói với cấp dưới / những người theo dõi họ những công việc họ muốn hoàn thành, và làm thế nào - nó được gọi là phong cách lãnh đạo độc đoán hoặc chuyên quyền.
Nó hoạt động tốt nếu người lãnh đạo có đủ năng lực và hiểu biết để quyết định về mọi thứ. Tất cả các quyền ra quyết định được tập trung trong nhà lãnh đạo, như với các nhà lãnh đạo chuyên quyền. Không có đề xuất hoặc sáng kiến từ cấp dưới được chấp nhận.
Lãnh đạo độc đoán hoặc chuyên quyền không có nghĩa là sử dụng ngôn ngữ hôi và dẫn đầu bởi các mối đe dọa. Phong cách không chuyên nghiệp này được biết đến như những người làm chủ trên mạng.
Phong cách này chỉ nên được sử dụng khi người lãnh đạo có tất cả thông tin và thiếu thời gian và nhân viên có động lực tốt. Nếu người lãnh đạo muốn đạt được cam kết lớn hơn và thúc đẩy cấp dưới của mình, thì nó nên được sử dụng rất hiếm khi.
Phong cách tham gia:
Theo phong cách độc đoán, nhà lãnh đạo thường nói - Tôi muốn bạn đến với., Nhưng theo phong cách có sự tham gia, nhà lãnh đạo nói - Hãy để chúng tôi làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề này.
Một nhà lãnh đạo có sự tham gia, thay vì đưa ra các quyết định độc đoán, tìm cách lôi kéo người khác bao gồm cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên và các bên liên quan khác trong quá trình này.
Ở đây, nhà lãnh đạo đưa cấp dưới của mình tự tin về những việc cần làm và làm, nhưng quyền hạn cuối cùng được trao cho người lãnh đạo. Phong cách này có thể được chia thành hai - một, trong đó lãnh đạo tư vấn và hai, trong đó quyết định được đưa ra thông qua sự đồng thuận. Sử dụng phong cách này của một nhà lãnh đạo không phải là một dấu hiệu của sự yếu đuối.
Đó là sức mạnh, cấp dưới của bạn sẽ tôn trọng. Phong cách này được sử dụng khi nhân viên có kiến thức và khéo léo. Phong cách này còn được gọi là tư vấn, trao quyền, ra quyết định chung, lãnh đạo dân chủ, Quản lý theo Mục tiêu (MBO) và chia sẻ quyền lực.
Nó giúp xác định và xác định các nhà lãnh đạo tương lai giữa các cấp dưới. Ngoài ra, nó giữ cho tinh thần và tinh thần của một đội cao, vì các thành viên trong nhóm cảm thấy rằng ý kiến của họ được lãnh đạo của họ coi trọng.
Để minh họa, một người quản lý quảng cáo tiếp cận cấp dưới của mình về cách quảng bá một sản phẩm cụ thể của một công ty. Các thành viên trong nhóm đã gây bão về vấn đề này, một số gợi ý phương tiện in ấn và những người khác đề xuất phương tiện điện tử. Nhà lãnh đạo tham gia thực hiện tất cả các đề xuất này, và đưa ra quyết định sau khi cân nhắc ưu và nhược điểm của họ.
Phong cách lãnh đạo tự do:
Theo phong cách này, người lãnh đạo nói - Bạn hãy giải quyết vấn đề. Trách nhiệm cuối cùng luôn thuộc về người lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo tự do không lãnh đạo, nhưng rời khỏi nhóm hoàn toàn với chính nó.
Một nhà lãnh đạo như vậy cho phép tự do tối đa cho cấp dưới, tức là họ được trao quyền tự do trong việc quyết định các chính sách và phương pháp của riêng họ. Nó được sử dụng khi người lãnh đạo có niềm tin và sự tin tưởng hoàn toàn vào khả năng của cấp dưới.
Vì một nhà lãnh đạo không thể làm mọi thứ. Ông ưu tiên công việc và giao phó một số nhiệm vụ nhất định. Phong cách này có thể được sử dụng nhưng thận trọng. Phong cách này còn được gọi là laissez faire (không can thiệp vào công việc của người khác).
Để minh họa, một người quản lý mới gia nhập một công ty. Anh ấy vẫn đang học cách những thứ khác nhau di chuyển trong tổ chức. Trong tình huống như vậy, anh ta dựa vào các đề xuất và ý kiến của các thành viên trong nhóm của mình và cho phép họ làm mọi thứ theo cách họ đã quen, cho đến khi anh ta có thể có đủ kiến thức và có thể đề xuất một số thay đổi khả thi hơn.
Các lực lượng ảnh hưởng đến Phong cách :
1. Sẵn có thời gian
2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới (dựa trên sự tin tưởng hay không tôn trọng?)
3. Thông tin là với ai (người lãnh đạo, nhân viên hoặc cả hai? Nếu người lãnh đạo biết vấn đề nhưng không có tất cả thông tin - sử dụng phong cách có sự tham gia)
4. Làm thế nào tốt người lãnh đạo biết nhiệm vụ và nhân viên thành thạo? (Sử dụng phong cách có sự tham gia nếu nhân viên biết rõ công việc)
5. Xung đột nội bộ
6. Mức độ căng thẳng
7. Loại nhiệm vụ (có cấu trúc, không cấu trúc, phức tạp hay đơn giản?)
8. Hệ thống và thủ tục (chúng có được thiết lập tốt không?)
9. Nếu một nhân viên chỉ học công việc - hãy sử dụng phong cách độc đoán, và nếu nhân viên biết nhiều hơn người lãnh đạo về công việc, hãy sử dụng phong cách tự do phục hồi)
Các nhà lãnh đạo giỏi nên có thể làm chủ tất cả các phong cách, để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn. Anh ta phải có khả năng sử dụng tất cả các phong cách tùy thuộc vào lực lượng hoạt động giữa người lãnh đạo, người theo dõi và tình hình. Nếu thủ tục hiện tại không hoạt động, hãy độc đoán để thiết lập một quy trình mới; nếu ý tưởng và đầu vào của họ được sử dụng có sự tham gia và sử dụng kiểu ủy nhiệm trong khi ủy thác thủ tục cho họ để thực hiện. Thông thường một trong những phong cách sẽ chiếm ưu thế. Nhưng các nhà lãnh đạo tồi có xu hướng chỉ theo một phong cách.
Trước khi quyết định sử dụng phong cách nào, một nhà lãnh đạo nên hỏi hai câu hỏi, đầu tiên là hỏi phong cách lãnh đạo của tôi là gì. Điều này là để tập trung vào những gì bạn thích, những gì bạn có thể giỏi, những điểm mạnh và điểm yếu bạn có.
Thứ hai là hỏi phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho những người, nhóm hoặc tổ chức mà tôi đang lãnh đạo. This is to focus on the needs of the situation, on the criteria for success, on the approach that will bring about the maximum impact. Modern leadership demands both.
Managerial Grid:
The Managerial Grid, a behavioural leadership model, has been developed by Robert R. Blake and Jane Mouton. This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production. The optimal leadership style in this model is based on Theory Y of motivation.
The model is represented as a grid with concern for production (on the X-axis) and concern for people (on the Y-axis); each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows:
a. The indifferent (also called as impoverished) style (1, 1):
Evade and elude or low production/low people. In this style, managers have low concern for both people and production. This leader is mostly ineffective. Managers use this style to preserve job and job seniority, protecting themselves by avoiding getting into trouble.
The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovative decisions. The leader has no regard for either work or people.
b. The accommodating (also called as country club) style (1, 9):
Yield and comply or high people/low production. This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style are more concerned about needs and feelings to the security and comfort of the employees, in hopes that this will increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily very productive due to lack of direction and control.
C. The dictatorial (also called as produce or perish) style (9, 1):
Control and dominate or high production/low people. With a high concern for production, and a low concern for people, managers using this style find employee needs unimportant; they provide their employees with money and expect performance in return.
Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory X of Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure. This style is often used in cases of crisis management.
d. The status quo (also called as middle-of-the-road) style (5, 5):
Balance and compromise or medium production/medium people. Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style settle for average performance and often believe that this is the most anyone can expect.
e. The sound (also called as team style) (9, 9):
Contribute and commit or high production/high people. In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel themselves to be constructive parts of the company.
The grid has been evolving continuously. It has added two more leadership styles -the paternalistic style: prescribe and guide (alternates between the (1, 9) and (9, 1) locations on the grid- managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking ) and Opportunistic style: exploit and manipulate(does not have a fixed location on the grid- leaders adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit). These styles were added to the grid theory before 1999.
Contemporary Leadership Issues:
Leadership is probably the single most subject in management getting the most attention of business leaders. Some of the current issues relating to leadership development are as under;
1. Emotional Intelligence:
Should a leader have high Intelligence Quotient (IQ) and technical intelligence? Off course, they are necessary. But more important is to possess Emotional Intelligence (EI).
The five components of EI are self-awareness, self- regulation, self-motivation, empathy and social skills. Without EI one cannot be a great leader. Indira Nooyee has become President of PepsiCo because she has shown EI.
2. Gender and Leadership:
Does gender make any difference to leadership? Victor vroom and others in their leader-participation model under contingency theories of leadership find that women managers are significantly more participative than their male counterparts.
The women managers show more interactive leadership, and thus, better rating from peers, supervisors, and subordinates. Shikha Sharma of Yes bank and Chanda Kochar of ICICI bank are examples of women managers and best leaders.
3. Cross-cultural Leadership:
Of late the corporations are appointing expatriates as the CEOs or managers. Very recently, GoAir of Wadia Group has appointed Giorgio De Roni as its CEO, a former chief Revenue officer of Italian airline, Air One.
Mahindra and Mahindra also as a matter of policy sends Indian managers to its foreign companies and managers from foreign companies are put in India-based companies.
The purpose is to train them in different cultures to avoid any culture shock..Culture plays an important role, and managers must understand the culture of subordinates.
Ratan Tata has rightly pointed a finger at British managers that they are not like Indian managers, who stay till midnight, if the situation so warrants.
4. Building Trust:
Coca Cola and PepsiCo were accused of pesticides, Reliance Energy of soil pollution, Dow Chemical's of Bhopal tragedy, Satyam of accounting fraud, and Indian call centres of encroaching upon privacy of clients.
All these incidents show the decresing public trust in corporate leaders. Trust involves integrity, competence, consistency, loyalty, and openness. Trust is very critical to leadership. Knowledge and information can be accesses by a leader only if he is trust worthy. What people talk about ethical leadership is the same thing.
